服務共享服務模式研究

[摘 要]現今，在世界五百強企業中，已經有近80%的企業在運用服務共享服務模式。在我國，服務共享服務模式起步較晚，而中興通訊是我國較早建立此種模式的大型集團企業，在這條路上積累了很多經驗教訓。文章以中興通訊為例，通過對中興通訊共享中心的分析，進一步得到了服務共享中心對企業存在的意義并從中得出的啟示。

[關鍵詞]服務共享；中興通訊；網絡報銷系統

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.30.189

1 服務共享概述

布萊恩·伯杰倫在《服務共享精神》中提出：共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。服務共享以信息技術為基礎，它為服務共享服務模式提供的技術服務涵蓋了系統設計、數據處理、信息技術安全以及報告生成等。業務流程專業化，服務共享服務中心的組織形式更多地考慮到流程的因素，基于流程增強專業化分工的本領，改進生產效率，并在此基礎上達到規范流程，提升流程效率，降低運營成本的目的。

2 案例分析

2.1 中興通訊相關簡介

中興通訊股份有限公司簡稱中興通訊（ZTE），是全世界領先的綜合通信解決方案提供商。公司于1985年成立，1997年A股在深圳證券交易所上市，2004年12月在香港H股上市。這期間公司為全世界160多個國家和地區的電信運營商和企業網客戶提供創新技術與產品解決方案，中興通訊PCT國際專利申請三度居全世界首位，目前，中興通訊已全面服務于全球主流運營商及企業網客戶，智能終端的發貨量位居美國前四。

2.2 中興通訊傳統服務模式的困局

中興通訊在此之前一直在采用傳統的“賬房先生”的服務模式。每個部門都有單獨的系統且擁有較大的權力，信息間的傳達極易摻雜個人因素。在預測、計劃、決策時，從研發到銷售的總體流程中需要一層層傳達，各環節耗費的時間都比較長，并且成本高，無法實現一體化，從而喪失管控。分散的服務模式不能解決涌現的跨國業務，不能實現各單位成員間的均衡發展，導致企業的發展出現人力、財力增加但是效率降低，流程冗余的現象，運營成本不斷增加。而且在分散的服務模式下，集團就會削弱對各成員單位的實際控制，在自主裁量權方面，也會出現不同。同時，在擁有多家分、子公司的企業，業務的處理缺乏及時性，并且因系統的標準不同，大大降低企業數據的可比性，也嚴重影響企業的預測與決策。在此基礎上，中興通訊在企業領導的帶領下，決定進行改革，施行服務共享模式。

2.3 中興通訊服務共享整體運行情況

在科學的發展和全球化的驅動下，信息化的平臺以及中興通訊企業的業務整合完成后，中興通訊使用服務共享服務模式已經成為理所應當的事情。中興通訊經歷了準備期、草創期、成長期、開拓期四個階段。他們從1999年就開始做了一系列的準備，建立了第一代網絡報銷系統，以及后來的第三代報銷系統更是具有報銷、預算、資金管理以及影響管理等功能，為企業建立服務共享中心奠定了基礎。

2001年在韋在勝的帶領下，中興通訊正式開始了對服務共享的探索。建設實施ERP系統，實現了核算的流程與業務流程的整合，而且成立的信息化平臺完善了企業的信息化體系，使得內部人員能夠實時獲取必要的信息，提高了業務處理的及時性。2005年8月，共享服務首先在數據事業部作為試點進行改革，2006年2月，服務共享中心在深圳正式建立。建立之初，因為工作的環境、內容發生了比較大的變化，考核與激勵機制沒有做到與業務內容的高度配合，造成了人員的不穩定。為提高員工的積極性，企業展開了一系列的對策：首先，優化流程、去掉冗余；其次，成立配套的查核、激勵機制，調動員工的積極性；最后，對員工進行人文主義關懷，與員工進行溝通，做到疏導作用。為了服務共享服務模式在中興通訊獲得更優的結果，中興通訊的服務共享中心涵蓋了組織管理、信息化體系、流程管理等九個方面的共享服務管理系統。2009年，中興商旅正式上線，將商旅服務整合到共享中心，為員工提供了極大的便利。在之后的幾年中，中興通訊也一直致力于在兗州煤業、中信銀行、天陽控股集團以及各個地區建立服務共享中心。2016年，中興通訊完成了六大洲四大洋的跨越，116個地區的全球共享服務，成為中國第一家以中國本土為總部的SSC；在2017年的物聯網產業峰會上，中興通訊也宣布了新的戰略定位——芯網云。

在此過程中，它首先建立了基本的業務操作系統，形成了一種規模化的經濟效益，提高了工作的標準化以及工作效率，做到人盡其才、物盡其用；其次建立了反饋系統，反饋系統的透明化更是成為中興通訊的企業文化，加大了對流程的管理，透明化的管理也增加了企業的凝聚力；最后由各位專家通力合作建立了應急反應系統，包括信息的接收、審核、匯總等。對于出現的突發事件，可以及時、快速辨別事件的嚴重程度，在此基礎上啟動風險應急預案，在較短的時間內將事務的損失降到最低，這一系列的流程使突發事件得到高效的辦理。

3 案例啟示

（1）服務共享服務模式作為一種新興的模式，帶給企業前所未有的價值創新，但是，并不是所有的企業都適合實施服務共享服務模式。錯誤地使用此模式可能導致企業面臨更大的危機。所以，結合企業自身內部環境去選擇服務模式尤為重要。中興通訊作為分、子企業眾多的跨國集團，其業務范圍廣、業務內容復雜，并且伴隨著規模的擴大，服務模式跟不上企業發展的現象下，實施服務共享模式，建立服務共享中心是必然的。由此可以看出，在戰略擴張方面，實施服務共享模式來進行內部的改革創新是正確的；另外，在企業組織構架多、信息處理不及時從而加大運營風險的企業實施此模式是正確的；在這個跨國企業，幣種、管理模式、稅種的不同依舊牽制著企業的發展，因此在本企業實施服務共享模式亦是正確的。

（2）一口吃不成胖子，逐漸深入的改革策略雖然進程緩慢，但是可以促進改革的穩步進行。中興通訊選址的改變就是最好的說明。

（3）在實施服務共享服務模式的過程中，標準化的統一、流程的優化以及技術整合這幾個方面的高度配合也是至關重要的。中興通訊通過廣泛征求專家組意見來建立合理的《標準化管理辦法》，以此來規范企業各項業務的處理。

首先，企業通過對人員的培養以及一些配套的考核機制與激勵機制，對缺陷進行整改，來推動業務的規范化進程，并促進人員與企業的健康發展。其次，企業應完善與發展業務流程化。企業的發展是多元化的，所以服務共享中心也應該繼續完善業務處理流程，從而跟得上企業的發展、解決企業的難題。與此同時，企業也要注意優秀人員的培養，通過對人員的培訓以及服務共享中心的發展來達到企業的戰略策略，成功做到企業內部的改革。最后，技術的整合也是關鍵因素。需要不斷加大投入，促進企業信息系統的完善。

4 結 論

在科技快速發展、全球化的布局逐步擴大的大背景下，服務模式轉型、企業轉型尤為重要。服務共享服務模式已經成為大勢所趨，很多共享平臺在我們身邊逐漸涌現。在ACCA與中興財務云、GE全球運營于2017年初進行的調研以及三方在上海、北京、深圳舉行的三場閉門研討會議中，有相關人士提出服務共享服務模式不僅需要思考如何為企業的運營帶來更高的效率，還應該考慮如何為企業實現增值。未來，共享服務將不僅局限于財務領域，還會涉及其他非核心的領域。在此同時，大家也都期待著人員共享這一更具有價值的共享。在企業未來的多元化、國際化的發展中，建立服務共享服務中心是必然的趨勢。

參考文獻：

[1]黃慶華.財務共享服務中心模式探究[J].經濟問題，2014（7）.

[2]俞翔.企業財務共享服務分析[J].中國市場，2015（52）.

[作者簡介]黃念菁（1985—），女，漢族，江西南昌人，碩士，講師，研究方向：財務管理。