基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理模式

蘭春園

[摘要]隨著業(yè)財(cái)融合理念的不斷深入，全面預(yù)算管理體系開啟新的管理模式，兩者的有機(jī)融合，對全面預(yù)算管理制度的執(zhí)行有著重要的意義。本文重點(diǎn)從業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理模式存在難點(diǎn)及采取對策進(jìn)行簡要的闡述和分析。

[關(guān)鍵詞]業(yè)財(cái)融合；全面預(yù)算管理

一、實(shí)施業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理模式存在的難點(diǎn)

（一）管理機(jī)構(gòu)職能未充分發(fā)揮

目前機(jī)構(gòu)設(shè)置較健全的企業(yè)，是在公司層面建立全面預(yù)算管理委員會(huì)，分公司總經(jīng)理任主任、副總以上領(lǐng)導(dǎo)任副主任，相關(guān)職能處室作為成員單位，且將預(yù)算管理辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部門，專人專科負(fù)責(zé)預(yù)算管理的相關(guān)工作。但在日常的預(yù)算管理整個(gè)過程中，委員會(huì)成員未將其職能貫穿在整個(gè)預(yù)算管理全流程中，主要體現(xiàn)在其重視年度指標(biāo)編制，而輕實(shí)際完成率及分析評價(jià)，輕每月指標(biāo)的上報(bào)及實(shí)際執(zhí)行評價(jià)，輕年度指標(biāo)的過程控制，輕指標(biāo)的嚴(yán)肅.性，調(diào)整指標(biāo)隨意性太強(qiáng)。

（二）財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)人員視角及素質(zhì)有差異

財(cái)務(wù)人員本身的能力和水平有限，只能從數(shù)據(jù)的變動(dòng)進(jìn)行簡要的分析及設(shè)定指標(biāo)，無法知道問題背后的真實(shí)原因，無法給業(yè)務(wù)部門提供有建設(shè)性的意見。而業(yè)務(wù)部門站在本部門的角度，保證平穩(wěn)運(yùn)行及便于管理，考慮指標(biāo)盡量寬松，不能充分考慮財(cái)務(wù)制度的規(guī)范性以及價(jià)值化理念。另外財(cái)務(wù)人員在工作中的溝通和影響能力有限，無法說服業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行改進(jìn)建議，因此財(cái)務(wù)部門和人員也需要提升交流和溝通等各種管理軟技能。費(fèi)用主管部門對零基預(yù)算的重視程度、編報(bào)的科學(xué)程度不夠，因此對預(yù)算執(zhí)行的過程跟蹤則操作性不強(qiáng)。

（三）部門間信息集成性程度不夠

企業(yè)對于業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式的運(yùn)用離不開信息化的建設(shè)，目前的預(yù)算信息化系統(tǒng)僅起到預(yù)算結(jié)果展示和上報(bào)的作用，對整個(gè)預(yù)算過程的管理起不到更大的作用，同時(shí)對于預(yù)算分析這方面欠缺，系統(tǒng)無法提供方便有效的手段對各部門的費(fèi)用執(zhí)行情況進(jìn)行有效的監(jiān)控；企業(yè)需要根據(jù)不同的測算條件，可能需要建立多個(gè)測算版本，但是由于系統(tǒng)本身數(shù)據(jù)填報(bào)耗時(shí)等不靈活等原因，無法實(shí)現(xiàn)，只能線下進(jìn)行。

（四）預(yù)算管控力度弱，考評體系不健全

在預(yù)算管理過程中涉及面廣且復(fù)雜，管理的細(xì)化程度又不夠，使得全面預(yù)算管控作用很難有效發(fā)揮。如預(yù)算上報(bào)流程，大多時(shí)候會(huì)為求部門利益最大化而隱報(bào)瞞報(bào)，而在編制預(yù)算的過程中，受個(gè)人經(jīng)驗(yàn)及時(shí)間等因素制約，不能嚴(yán)格審核把關(guān)，會(huì)影響預(yù)算的合理性；如在執(zhí)行的過程中，受市場因素、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整及其他因素的影響，預(yù)算指標(biāo)調(diào)整頻率過高，約束力不足，也將失去原有預(yù)算指標(biāo)的約束性。預(yù)算管理必須建立與之配套的考核制度及績效激勵(lì)制度，然而很多企業(yè)這些制度均都形同虛設(shè)，在考核過程中存在各種阻礙以及指標(biāo)還原，嚴(yán)重制約預(yù)算管理的實(shí)行。

三、業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理模式實(shí)施要點(diǎn)

（一）加強(qiáng)融合以及前置，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變角色

一是從業(yè)務(wù)源頭抓起，財(cái)務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)決策過程中，并且指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門用財(cái)務(wù)的視角審視分析業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力有多大，進(jìn)而降低決策風(fēng)險(xiǎn)。二是加強(qiáng)協(xié)作，共謀“業(yè)財(cái)融合”高效整合。財(cái)務(wù)人員應(yīng)轉(zhuǎn)變思路，可以在事前通過“政策、目標(biāo)、流程設(shè)計(jì)”協(xié)同業(yè)務(wù)結(jié)合公司管理的要求，制定年度、季度以及月度目標(biāo)，并且還要在事前參與企業(yè)的經(jīng)營管理決策，與業(yè)務(wù)部門不斷地進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)、反饋和修正，最終確定最優(yōu)方案，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)有機(jī)結(jié)合。

（二）細(xì)化預(yù)算管理內(nèi)容，強(qiáng)化過程控制

建立預(yù)算編制指標(biāo)體系前，要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型及特點(diǎn)，細(xì)化成本費(fèi)用預(yù)算，將預(yù)算細(xì)化到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容上，確定制定依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)以及列支渠道，保證成本費(fèi)用預(yù)算的合理性。各費(fèi)用歸口管理部門，針對預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)算偏差分析，針對預(yù)算范圍外的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，分析其發(fā)生的必然性及合理性，針對因生產(chǎn)調(diào)整以及市場變化等客觀因素確需調(diào)整的，分析其發(fā)生的依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)是否合理。另外，要嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整程序，維護(hù)預(yù)算的剛性和權(quán)威性。如遇特殊情況確需調(diào)整時(shí)，須履行相關(guān)調(diào)整審批手續(xù)，由專業(yè)管理部門、財(cái)務(wù)部門以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核后方可執(zhí)行。預(yù)算審批程序堅(jiān)持先批后辦、一事一批的原則從嚴(yán)管理，不存在未批先干的事項(xiàng)發(fā)生，否則予以嚴(yán)格的考核。

（三）強(qiáng)化信息化建設(shè)，加大預(yù)算管理執(zhí)行力

企業(yè)對于業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式的運(yùn)用離不開信息化的建設(shè)，有助于預(yù)算精準(zhǔn)化的實(shí)現(xiàn)。一是建立信息化管理制度，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理信息資源共享，預(yù)算編制內(nèi)容公開透明，實(shí)現(xiàn)可視化的預(yù)算管理全流程。二是利用先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)全面的收集，進(jìn)一步細(xì)化業(yè)務(wù)事項(xiàng)的控制，并充分利用信息化平臺優(yōu)勢進(jìn)行數(shù)據(jù)整理、分析、評估，使預(yù)算管理效用提升。三是企業(yè)要不斷提升自身內(nèi)部的軟實(shí)力，加強(qiáng)對預(yù)算管理人員技術(shù)的培訓(xùn)與提升，使得業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式的有效開展。

（四）加大人員培訓(xùn)力度，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合

要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，要打造一批專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，財(cái)務(wù)人員需要從傳統(tǒng)的核算會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，需要配備綜合性的管理人才，因此要加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算方面的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)以外，同時(shí)還要通過職稱考試、CMA考試、定期參加業(yè)務(wù)部門培訓(xùn)等來提升綜合能力素質(zhì)。業(yè)務(wù)人員也要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)價(jià)值管理理念、成本及資金管控方法以及基本的財(cái)務(wù)知識等內(nèi)容，要在各個(gè)模塊中抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干，加強(qiáng)彼此間協(xié)作，發(fā)揮其專長，貫穿要預(yù)算管理的全流程。

（五）強(qiáng)化監(jiān)督及考評機(jī)制

構(gòu)建企業(yè)有效的監(jiān)督機(jī)制，注重對預(yù)算執(zhí)行人員、流程、收支等的全面監(jiān)督。對于影響預(yù)算執(zhí)行的各類事件，注意權(quán)責(zé)劃分，并納入預(yù)算績效評價(jià)制度，避免流于形式。通過公司分析會(huì)、計(jì)劃審定會(huì)以及考核會(huì)等會(huì)議上對過程管控和結(jié)果進(jìn)行通報(bào)是預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督。在預(yù)算考核指標(biāo)體系中，要明確考核內(nèi)容、設(shè)置詳細(xì)的考核環(huán)節(jié)，細(xì)化考核指標(biāo)，保證考核內(nèi)容可操作性強(qiáng)，保證考核客觀公正。

總之，通過業(yè)財(cái)融合，各部門充分發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，財(cái)務(wù)人員利用其較強(qiáng)數(shù)據(jù)敏感性和分析能力為業(yè)務(wù)部門提供成本效益和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算，使業(yè)務(wù)部門能夠更好地改進(jìn)工作方式，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員積極性及主動(dòng)性，全面預(yù)算管理的綜合性職能有效發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造最大化。