基于BPR理論的招聘流程外包業務優化研究

孫晨瑞 宋春

【摘 要】 人力資源作為企業最具有競爭優勢的資源，逐漸成為企業核心競爭力的重要力量。招聘流程外包（RPO）業務在幫助企業提高招聘效率、節約招聘成本、完成招聘任務方面具有很強的服務優勢。與歐美企業相比，中國企業采用RPO服務具有明顯的特點。要想通過提高RPO服務方面的競爭力來推動進步，人力資源公司必須對現有流程再造。

【關鍵詞】 人力資源 招聘流程外包（RPO） 業務流程再造（BPR）

一、行業背景

在競爭日益激烈的21世紀，企業核心競爭力越來越表現為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用能力。企業的競爭本質是人才的競爭，人才的招聘與配置在一定程度上決定著企業的生命命脈，因此招聘部門作為企業人力資源的配置者與執行者在企業正常運作的過程中意義重大。在企業成長發展過程中， 無論是初創階段還是成熟發展階段，無論是中小企業還是跨國大型企業，完成招聘任務都是企業人力資源部門的首要工作職責與任務。

招聘是一個復雜的流程工作，主要包含招聘計劃的制定、招聘團隊的建立、渠道的選擇、候選人的尋訪、應聘者簡歷的篩選、面試、錄用談判、背景調查、入職上崗等一系列環節，這些環節涉及的步驟與人員是一項非常大的投入，而這一系列的投入在現有階段中卻是企業非盈利的核心業務。因此，基于價值理論的分析，企業為專注于核心的盈利業務，也為了降低運營成本，通常會將企業的招聘任務外包給專業的供應商。供應商根據企業的實際招聘需求提供部分或整個招聘流程環節的招聘流程外包服務。招聘流程外包既能幫助企業完成招聘任務，又努力去幫助企業降低平均招聘成本，更重要的是將人力資源部門從繁雜的一系列招聘工作中解脫出來，使其更加投入地專注于企業的核心業務工作中。

招聘流程外包（Recruitment Process Outsourcing，文中簡稱RPO）是指企業將招聘需求外包給第三方專業人力資源服務公司來完成企業內部招聘的整個或部分流程。RPO服務是人力資源外包（HRO）的一種方式，RPO服務和傳統的招聘外包以及獵頭服務有很大的區別，它提供的是高效的流程化的承諾結果的服務。在這種服務中，企業與RPO服務商是戰略合作伙伴的關系，招聘業務合作的深度不簡簡單單只在于人選招聘，在此之外還會延伸到企業品牌的宣傳、招聘廣告的投遞、招聘會的舉辦、校園宣講會的承辦以及以專業招聘專家的角色引導業務用人需求的制定，甚至進而影響企業薪資福利政策的調整，所以說RPO業務服務提供的是全方位的深度業務支持服務。

專業的RPO服務商會根據客戶多變的需求提供定制化的流程服務，能夠隨時適應企業招聘數量與崗位類型的增減變化，專業化流程化標準化的服務類型讓企業既省心又省力還省錢。隨著國際化和全球化的趨勢不斷加強，在國外起家的RPO業務成功在中國的人力資源市場備受青睞，越來越將成為企業人才招募的主流的渠道供應商。

RPO服務公司因其本身的背景、實力與資質的差異，其業務服務團隊的招聘顧問素質和能力都存在著很大的差異。在一定程度上，為了更快占領市場很多RPO服務公司采取先拿下業務再建立服務團隊的模式，如此這樣只關注業務增長帶來的收益，忽略關注業務流程的規范性和團隊自身的專業水平，也會再后續發展中成為負擔。RPO服務市場雖表面繁榮，但業務規范性專業化方面存在著很大的提升空間。

二、 RPO在中國的現狀與問題

RPO服務在國外市場已經非常普遍。絕大多數全球500強企業都采用了該服務，讓專業的RPO服務商來協助其完成人才招聘方面的各種工作。近幾年來，隨著中國改革開放下的經濟快速崛起，中國企業對人力資源各種服務模式的要求越來越成熟，既希望快速高效地招聘到優秀的人才，又希望減少招聘成本，同時還期望人力資源部門在公司中能有更好的戰略地位。正在這種背景下中國RPO業務需求應運而生蓬勃發展，發展前景繁花似錦。相比之下，傳統單一的線上網站招聘、校園招聘、獵頭服務等招聘形式已經無法滿足企業多變的需求。現在，更多第三方招聘公司嗅到了市場的風向標，開始啟動了各自有針對性的RPO服務。

HRoot《中國人力資源服務行業研究報告》指出，隨著靈活用工產業的橫向拓展和縱向深化，預計2016年-2020年中國靈活用工行業年平均復合增長率約為22%，2020年中國靈活用工市場規模將達到約583.1億元人民幣。未來靈活用工市場形勢十分喜人，RPO業務在這一市場空間中可發力的空間將十分可觀。

在中國，獵頭公司往往有最先進入RPO市場的機會，因此中國的RPO服務帶有濃烈的“獵頭色彩”，它們擁有龐大的高端人才庫和專業的招聘顧問，在招聘渠道與技能上擁有明顯的優勢，但獵頭以解決單個訂單的模式與RPO流程化的模式有很大區別，因此很多RPO服務商提供的服務在流程化、管理模式等方面都存在嚴重的不足。

與歐美企業相比，中國企業采用RPO服務具有明顯的特點。大多數歐美企業本身比較成熟，已經搭建了大量的運營流程，因此人力資源服務供應商承接了外包任務后，首要完成的工作只是流程的交接或優化，就好比路已經建好了，之后只是大量跑車的規范管理，而中國企業卻是截然不同的情況，絕大多數中國企業，甚至是在中國新落地的歐美企業，其流程都還沒有建好，也就是說路還沒有的時候，因為業務需要，卻已經要大量跑車，這使得中國RPO業務服務商必須以結果為導向。不管路是怎樣的，先把人運送到位，因此企業對RPO服務滿意度的體現主要在時效性和準確性上。

很多公司的RPO服務流程中，時效性沒有優勢，以互聯網研發職位為例，初級職位的招聘周期需要30天，中級職位的招聘周期需要45天，高級職位的招聘周期需要60天；與自主招聘的企業對比，效率一般，沒有絕對優勢，且企業內部推薦渠道得到大力激勵，使得招聘準確性相當高，好的企業內部推薦渠道的占比達到40%以上，從成本效益方面看這沖擊了RPO服務商部分價值。當下，人力資源市場非常活躍，乙方轉向甲方是RPO從業者的擇業趨勢，人力資源公司內部招也面臨著招聘顧問流失與缺乏培養的問題，內外部的沖擊與壓力是人力資源公司不得不考慮的因素。

除此之外，人力資源公司RPO業務服務流程的問題還包括服務交付質量不高、服務交付時效不具優勢、項目流程合作不高效、團隊員工流失率高等。要想通過提高RPO服務方面的競爭力來推動進步，人力資源公司必須對現有流程再造。

三、BPR的概念

業務流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）最早由美國的邁克爾哈默教授和詹姆斯錢皮教授共同提出的，在2000年左右盛極一時的一種管理理論。通常定義為通過對企業戰略、增值運營流程以及支撐它們的系統、政策、組織和結構的重組與優化， 達到流程效率和生產力最大化的目標。“以流程為再造的對象和一切的基本、以滿足顧客的需求和滿意度為目標、對現有的流程進行全面的再梳理和徹底的再制定。以先進的工藝技術、信息技術以及超前的管理手段、最大程度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的突破性的改善；”其根本目的在于，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。

流程再造具有根本性、徹底性、顯著性的特征。根本性是對流程存在的意義進行探討與反思，徹底性是將現有流程完全拋棄，不再進行表面化的改進、改善與修補。顯著性是指流程再造不是緩和的、漸進式的改善，而是一躍千里的躍進，必須做到除舊布新。

對企業現有的核心業務流程進行徹底性的再思考與設計，使企業的資源得以實現以流程為中心的再次整合，最終達到提高企業的運營效率和戰略目標的意義，流程再造迅速成為一種重要的管理學理論和實踐方法。

隨著理論研究和管理實踐的不斷深入，流程再造的原則得到了更加完善的補充，在再造理論實踐過程中更加具有代表性、針對性。綜合本文RPO服務流程再造的行動，筆者認為應遵循的符合業務特點的原則主要是：一是根據業務實際需求推行流程再造；二是拿來主義照搬經驗，要廣泛學習借鑒；三是流程再造和管理創新并行；四是完善以流程為導向的績效評估機制；五是交流渠道必須始終保持通暢；六是必須有效整合既有資源，將決策權下放到流程中。

四、基于BPR理論的RPO業務服務流程再造

根據BPR理論指導原則，流程再造的實施應始終以業務流程的內容為核心，運用科學的方法，既顧全大局又注重細節，對組織結構和業務流程進行全新設計，拋棄全部“陳規陋習”，圍繞流程中的關鍵節點要素，遵從根本性、徹底性原則，有條理、有體系、有針對性地進行流程的再造。流程再造落到實處，預期的再造措施才能得以實現，業務優化目標才能得到根本性的提高。

1、 組織結構再造

優化配置的組織結構能夠充分激發員工的積極性和創造性，組織架構服務于流程，因而對組織結構進行符合實際需要的再造行動具有重要意義。對于組織結構的再造，主要在以下兩點：

銷售與業務角色合并，減少不必要的投入環節，刪除銷售團隊的設置，將項目總監與項目經理的職責中引入銷售的角色。將銷售任務納入業務管理者的職責中，如此既解決了銷售團隊與業務團隊的不可協調的矛盾， 又實現了團隊人員成本的縮減，同時也提升了業務管理者的職業管理深度，在合理地激勵政策引導下，從而大大激發了其新項目拓展的積極性。項目經理從銷售端開始介入到后續項目運營交付，端到端的完整的流程環節均有業務管理者跟蹤負責，這在一定程度上有效的提升了服務項目選擇的合理性與準確性，為后期項目運營交付的結果堅定了良好的開端。

將后臺招聘顧問團隊統一整合，打造更專業化、流程化、統一化、標準化的招聘尋訪中心，并有計劃的將尋訪中心逐步地從北京、上海、廣州等一線城市，遷移到人力成本、地域成本更有優勢的二三線城市。招聘尋訪中心團隊將招聘全流程整合在統一的框架內，建立一個大資源庫概念，統一輸出服務與標準，可根據實際業務需求進行人力調配，可根據業務需求變化延展或增減，可根據工作流程靈活分工協作，實現資源的最佳配置，實現最優標準化流程下的團隊效能的提升，其賦能的目標為通過引導員工實現自我價值來加速組織能力提升的目標達成。

2、績效管理與培訓發展再造

以識為器，以人為本的時代格局影響下，“人”的優勢是企業最直接的競爭力資源之一。員工可持續創造價值的生命周期的長短，直接影響著企業價值增長，因此員工的激勵與培訓發展是長久的計劃與措施，對任何一個組織均有非常重要而深遠的意義。PRO業務團隊的具有較高比例的離職率，員工工作經驗與技能具有年輕化與初級化的特點，針對這些突出特點，對員工的績效激勵管理與培訓發展是必須進行再造的主要內容。

在績效管理標準與方法上，針對RPO業務模式與項目要求，結合實踐與招聘顧問勝任力模型分析，對工作績效標準進行再造，如：員工需將每日工作進展所涉及到的候選人信息，項目進展等于次日結束工作前更新在招聘管理系統中，項目經理定期抽查和例行檢查；正式員工每天尋訪電話量不低于30，候選人有效聯系數字不低于20；實習生每天尋訪電話量不低于25，候選人有效聯系數字不低于15；全體團隊成員每周有效候選人簡歷推薦達成率不低于85%；全體團隊成員的客戶面試轉化率不低于4：1（推薦報告：客戶安排面試）；全體團隊成員人均目標達成率不低于85%。

在員工培訓與發展方面，針對企業業務與員工自身職位發展需要，員工培訓與發展對打造高質量、高效率、高專業化的業務團隊是非常重要的驅動力。根據業務特點以及市場行業相關趨勢，RPO業務團隊員工所需具備能力畫像為：招聘專業積累——業務的流程及結果達成和一定的業績考評指標，并通過業務實踐積累了相關招聘經驗及技能；項目管理協調——在業務部門對接過程中積累了良好的滿意度反饋，在工作中能夠利用策略性思維以及流程優化和創新幫助業務部門解決相關問題；角色轉換思維——從第三方招聘服務視角，蛻變為客戶方思維模式，從支持角色過度到顧問及伙伴模式，快速適應行業變化趨勢，能夠提出有價值的招聘解決方案。

3、流程管理再造

流程再造階段的主要任務是在流程評估和分析的基礎上，根據流程管理中搭建流程框架的新思路，明確界定流程的內容、執行者、參與者、工作步驟、職責分工以及相應參考工具等基本信息。通過對業務調研資料的收集與分析，流程再造項目組需要專門召開流程整理和探討會議。業務流程再造的內容在具體招聘流程中，劃分為招聘前期準備、項目需求分析、職位分配、推薦計劃制定、候選人尋訪與評估、跟蹤反饋、入職邀約及入職跟蹤等，要強化實現標準化、流程化、統一化的輸出。

4、招聘管理系統

現代信息化技術的科技手段為很多工作提供了高效的工具，依靠招聘管理系統將有限的候選人資源得到最高效的利用，提高業務團隊的工作效率，優化辦公資源，是提升整個業務交付能力的重要改造措施。

招聘管理系統屬于整個人力資源管理系統的一部分，在外企中它經常出現的名稱是ATS（Applicant Tracking Systems）、TAS（Talent Acquisition Systems）或e-Recruitment System。它的功能主要是對人才尋訪流程、供應商（獵頭、RPO等）渠道流程、人才甄選評估流程、面試流程、入職離職流程以及相關財務預算流程的統一操作管理，這類招聘管理系統涵蓋了招聘流程各個環節的功能模塊，將所有流程環節整合在統一的操作平臺上，大大提升了招聘人員的工作效率以及各個部門之間的配合與協作，非常顯著地提高了工作效率。人力資源公司RPO業務操作系統的再造，要求公司所有涉及招聘的業務均使用統一系統，有效合并銷售流程管理系統、招聘流程管理系統與財務統計系統，確保更好的嵌入銜接，減少操作流程系統上的不必要的時間成本。從項目的職位需求建立、職位需求審批、簡歷篩選甄別、面試流程追蹤、面試結果反饋、錄用談判記錄、入職日期辦理以及相關招聘成本費用計算等各個環節流程的確認都需要在這個系統中實時更新錄入。系統軟件是工具，能便捷的使項目管理團隊能夠及時地掌握項目進展狀態，有助于進行招聘流程的監控管理。更具有長久意義的是，能夠規范招聘顧問使用系統的行為，用系統代替紙質辦公與個人電子文檔辦公，使得公司人才庫的建立真正有了實際改善，成功避免了因員工離職而造成的公司人才資源的丟失。

【參考文獻】

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