萬科萬通地產價值比較研究

【摘 要】 近年來，房地產行業面臨的市場競爭不斷加劇，許多的房企開始探索適合自身生存與發展的商業模式。本文將以萬科萬通兩個房地產企業為例，通過比較兩企業的地產五力模式和資源能力，并作出評估，尋求中國房地產企業未來發展的路徑與方法。

【關鍵詞】 房地產業 五力模型 資源能力

一、房地產的產業鏈

房地產產業鏈可以定義為圍繞房地產商品從土地獲得到市場流通所涉及的相關部門之間的連接關系。資本和土地可以說是房地產產業鏈上最重要的資源，由于我國的土地公有化制度，讓拿地成為一件不容易的事，同行的相互競價，讓一塊地成為天文數字的“地王”。產業鏈的終端就是面對的消費者，不同消費者對產品有著不同的需求。通俗一點房地產產業鏈就是拿地、建造、銷售、售后四個階段涉及的所有部門，目前來說，由于建筑土地資源緊缺，拿地是比較困難的，特別在一線城市。而且房地產行業的飽和，讓政府首要任務就是對房地產行業的調控，解決“去庫存”這一重大課題。所以房地產企業把目光聚集在舊改項目上，而舊改會牽扯到拆遷，拆遷得讓業主同意，這又涉及到新的問題。所以說房地產的產業鏈會隨著市場的調節而整合。一個成熟的房地產產業鏈需要多方的密切協作、良性循環、平穩創造價值、利益合理分配各鏈條環節有條不紊地嚴格遵循一套完整規范的市場游戲規則，才能保證產業的穩定和繁榮。

二、萬科、萬通的戰略地位

1.五力模型

五力模型是指：新進入者的威脅、供應商討價還價的能力、買方討價還價的能力、替代品的威脅及當前競爭對手之間競爭的激烈程度。它們直接影響到房地產行業和它的競爭行為。

①新進入者的威脅。萬科作為房地產龍頭企業，擁有很高的知名度，這是一些新進入行業的企業無法企及的。萬科作為中國最大的房地產企業，多年的發展使其掌握了制造和關鍵商業流程的經驗，使其更好地控制生產過程中所需要的特殊生產要素，也可以憑借較低的財務風險去獲得更多的資金，這些都促成了萬科相對于新進企業的絕對成本優勢。

萬通作為中國老牌房地產企業，起步稍比萬科晚，公司住宅業務主要集中在京津地區，擁有的悠久的企業文化。但萬通一直處于房地產中庸之道，不算特別拔尖。當一個企業特別有資本、有能力、有資源、對于萬通企業存在一定的威脅。

②供應商討價還價的能力。對于房地產開發企業來說，供應商是指能夠提供土地、設計、建材、施工和營銷等服務資源的公司或個人。開發類供應商的議價能力十分有限，判斷與定標的主動權仍然緊握在房地產企業手中。

③買方討價還價的能力。萬科和萬通都是專注于房地產行業，房地產面對的是消費者，消費者在房價面前是處于被動的，但是可以選擇不購買其房子，具有選擇權。

④競爭的激烈程度。地產行業間都存在著相互競爭，特別是萬科萬通在一線城市都有自己的項目。而且目前房地產行業存在著“改革”的趨勢，目前的競爭存在在產業優化，“改革”成功的房地產公司。

⑤替代品的威脅。對于專注房地產開發企業存在著經濟適用房、廉價出租房、二手房的威脅。

2.資源能力

土地儲備方面，萬科總量明顯比萬通要高，這幾年在也增加了商業地產項目的儲備。而萬通主要業務集中在京津地區，土地儲備相比更少了。從項目區域布局來看，萬科的3+X體現的非常明顯，但中西部項目所占的比重偏低，10%略多一點。萬科的產品研發水平是全國領先的，產品定位中端和剛需，對市場需求的定位和判斷比較精準，相應的創造出多條有競爭力的產品線。

對萬通而言，“前瞻力”是萬通的核心競爭力之一，就是站在未來安排今天，以戰略導向替代機會經營；在未來找一個支點，引領自己的企業，創造未來，贏取未來。不斷通過“創新”而“領先”，這是萬通決勝于未來的重要戰略原則。

三、未來的發展路徑與方法

近年來，國內房地產市場利潤不斷下滑，而在海外投資的回報率卻一直保持的穩定的趨勢；國內政策多變，我國針對房地產企業政策有許多的不確定性，增加了房地產企業的經營風險，而國外的房地產業更成熟，已形成完整的運營模式。此外發達國家對國外房企開啟優惠政策，讓中國的房地產企業加快了國際化戰略的步伐。

早在2011年，萬科的業務就開始與國際上的企業合作，包括現在和未來，萬科的主流業務都在國際化。目前，萬科已經同日本的資金、新加坡的資金，尤其是新加坡的PIC進行合作，還與新加坡的PIC成立了合資公司。萬科的合資邏輯不是傳統的股份五五開，對方派總經理、己方派管理團隊，彼此鉗制互相制約。萬科是五十對五十，管理團隊完全是萬科的，PIC百分之百委托。萬通的國際化道路最大的亮點就是在海外的投資。其實早在數年前，馮侖就開始積極參與到紐約世貿大廈的重建與投資。美國的投資方興未艾之際，馮侖又開始在臺灣一試身手。

房企出海，需要克服的正是固有的住宅思維模式。“追求面積和開工量沒有用，商業不動產的核心是經營、運營能力，不是開發建設能力。不是說誰蓋的多，而是看每一平米租金回報率多高。”顯然，無論對于萬通還是國內其他“外向型”地產商而言，資金、人才的問題是有形的，然而這種思維的徹底轉變才是無形而艱巨的。

【參考文獻】

[1] 李鹿原，易明.論萬達商業地產模式[J].當代經濟，2013（9）：38-39.

[2] 魏星.解讀萬科地產[J]. 財經界（學術版）， 2011（12）：191-192.

[3] 胡挺，袁毓敏.房企轉型升級之路——以萬通地產商業模式創新為例[J].城市開發， 2013（2）：66-67.

作者簡介：何靜（1994-），女，漢族，四川人，碩士研究生，單位：重慶交通大學；研究方向：產業政策與發展。