論先進管理理論和工具的推進

秦滿海

【摘 要】 管理創新正日益成為企業生存與發展不竭的動力和源泉。企業需要引進新的管理工具和方法，來促進管理創新；而新的的管理工具本身就是管理創新的結果。值得指出的是，任何一種管理工具都必須與其它管理工具實現有機結合，融入企業管理體系，幫助企業的管理改進，促進企業發展，才能真正稱之為落地。

【關鍵詞】 管理工具 綜合平衡計分卡 變革

一、引言

當今世界，競爭日趨激烈。企業要想在競爭中謀取優勢，脫穎而出，必須從粗放式管理向精細化管理轉變，從戰術經營向戰略管理轉變，從機會導向向戰略導向轉變，從巧妙運做向系統管理轉變，而引進新的管理工具被認為是幫助企業成功實現轉變的重要手段。

本文所說的“新的”管理工具是指企業原來沒有的，新引進的管理工具，而不是管理學界剛剛出現的管理工具。目前，平衡計分卡（BSC）已被許多企業廣泛采用。綜合平衡計分卡（以下簡稱IBSC）是中航工業集團公司在BSC基礎上發展出的更加適合中航工業內部推廣的新的管理工具。在集團公司的號召下，中航工業光電所（以下簡稱光電所）2008年自開始推進IBSC。經過幾年的努力，光電所已將IBSC推進到部門級，并順利實現考核結果與績效部分掛鉤。近年來，筆者致力于了光電所IBSC的推進工作，現就工作中的心得體會，簡單談談與新的管理工具在企業的落地執行相關的問題。

二、引進新的管理工具的動機

競爭環境的激烈和客戶需求的變化，要求企業比競爭對手以更快的速度響應客戶的需求。這就要求企業不僅要技術創新，而要求企業進行包括技術創新、管理創新在內的，全面、系統、持續的創新。越來越多的企業發現，僅有良好的生產效率、足夠高的質量、甚至靈活性已不足以保持市場競爭優勢。

管理創新以價值增加為目標，以培育和增加核心能力，提高核心競爭力為中心，以戰略為導向，以各創新要素（如技術、組織、市場、戰略、文化、制度等）的協同創新為手段，通過有效的創新管理機制、方法和工具，力求做到人人創新、事事創新、時時創新、處處創新。管理創新正日益成為企業生存與發展不竭的動力和源泉。企業需要引進新的管理工具和方法，來促進管理創新；而新的管理工具本身就是管理創新的結果。

1993年美孚石油公司的盈利率在行業倒數第一，在實施BSC之后，從1995年其盈利率連續四年保持行業第一；寶鋼集團推進六西格瑪精益運營，圍繞瓶頸工序產能挖潛、重點產品質量改進、成本費用降低以及管理效率提升等內容，確立了103個精益六西格瑪黑帶項目，創效2億元。這些使用新的管理工具取得的驕人成績使人非常振奮，引進管理工具正成為企業的迫切需求。

三、新的管理工具在企業落地的阻力

新的管理工具的引進，標志著企業管理變革的開始。變革會對企業現有組織和個人產生沖擊，所以企業現有組織和員工在一定程度上抵制變革，使得新的管理工具在企業的落地存在阻力，阻力表現在：

（一）組織阻力

1、因結構和群體惰性而產生阻力

企業的內部運行機制存在一定穩定性，當面臨變革時，結構惰性和群體規范就會產生反作用力，努力維持原有的穩定狀態。

2、因組織結構現狀而產生阻力

企業由互相依賴、互相影響的一系列顯性的和隱性的小系統組成，不可能僅僅對一個小系統實施變革，變革往往會牽一發而動全身。

3、因權力關系和資源分配現狀而產生阻力

企業中具有發言權的往往是既得利益的群體，變革意味著權力的再度分配和資源控制的重新分配，這會威脅到長期以來形成的權力關系，既得利益群體往往對原有狀態感到滿意，本能的應對變革產生的威脅。

（二）員工阻力

1、因習慣而產生阻力：為了應對生活的復雜性，筆者們以來習慣或程序化的反應。當面臨變革時，以習慣方式做出反應的趨向就會成為阻力源。

2、因恐懼而產生阻力：變革是用未知的不確定性來代替已知，員工擔心在變革后新的工作模式下不能達到原有的績效水平，難以保障原有的薪酬水平。

四、促使新的管理工具落地的措施

（一）爭取支持，培育推進新的管理工具的氛圍

1、充分搜集和分析推進新的管理工具的理由，并廣泛宣傳。

當明確引進某種新的管理工具時，必須進行充分分析和論證，搜集充分的理由，這不僅僅是企業變革必須慎之又慎的要求，也是說服領導和廣大員工，贏得廣泛支持的必要條件。

使新的管理工具的落地執行是一場非常復雜的變革管理過程，必須加強宣傳，建立推進新的管理工具的緊迫感。同時，開展足夠的培訓、溝通、交流、討論，爭取領導層的決心，爭取各位員工廣泛的支持。

2、爭取高層領導的支持

高層領導，尤其是企業一把手的決心。是確保新的管理工具落地的基石。僅僅由某個部門牽頭是很難順利推行的，必須由高層領導親自領導，并從資源上給予大力支持。首先，只有高層領導才能準確地描述正在實施的戰略。其次，高層領導具備進行戰略選擇的決策權，戰略是在可選擇的行動中進行權衡取舍，決定要抓住哪些機會，更重要的是決定要放棄哪些機會。同時，高層領導的大力支持也是應對推進中各種阻力的堅強后盾。所以，在新的管理工具的推進中，必須向高層領導充分解釋推進的必要性和推進的進展，以獲得支持。IBSC是中航工業集團公司強力推進的管理工具，所以在推進中，得到了各成員單位的高層領導高度重視。

3、爭取中層干部的支持

中層干部是對企業中間的一層或幾層負責的干部，是聯系企業高層和基層的橋梁和紐帶。中層干部上有領導，下有員工，既是指揮員又是戰斗員。新的管理工具的推進的成功與否、推進的效果與中層干部如何執行、如何實施有很大的關系。

4、爭取相關廣大員工的支持

廣大員工是企業各類管理活動的承載主體，因而是否能夠有效激發廣大員工的積極性、主動性和創造性，是否能夠有效發揮并利用廣大員工的能力，就成為決定管理工具能否落地的關鍵。新的管理工具的推進，涉及廣大員工的切身利益，通過內部刊物、調查問卷、座談等多種方式大力宣貫，爭取廣大員工的支持。

（二）打造專業化管理團隊，是新的管理工具順利落地的基本保障

管理是科學，新的管理工具的推進過程也是科學。科學的事情需要專業化人才隊伍來實施，只有專業的團隊，才能正確理解新的管理工具內涵，并保障其順利實施。

要打造專業團隊由善于溝通、善于創新，具有一定相關專業知識的團隊成員組成。在團隊成立之后，首先要進行專業化培訓，加強相關知識的學習；其次，要將團隊打造成學習型團隊；此外，還要在團隊中建立有效的激勵機制。

（三）結合企業實際，創新工作方式，是新的管理工具落地的關鍵

不同國家的企業，同一國家的不同企業，都有著不同的成長背景與現實的管理基礎。脫離了這種成長背景和管理基礎的任何管理工具的導入，都無法在企業中得到根植，照搬西方管理工具的企業，必死無疑。任何一種管理工具的落地，都要結合企業管理實際，拿IBSC來說，只有將KPI行動方案與管理創新工作相關聯，促使企業主動開展管理改進工作，才能真正發揮IBSC的作用。

每種管理工具都有獨特的內涵和適用范圍，在具體推進過程中，必須創新工作方式方法，充分策劃。如IBSC，所級與部門級IBSC之間不是簡單的疊加或分解關系，而是戰略協同關系，是戰略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動。就像鐘表一樣，部門為分針，公司是時針，分針推動時針，兩者之間是一種協同關系。各部門的戰略目標應根據部門的職能戰略來確定，各部門的IBSC的確定，需要主管部門與各部門之間充分溝通。其實溝通的過程便是提升認識，促進管理工具落地的過程。

推進新的管理工具是企業利益的訴求，與合理的激勵機制甚至與績效管理相結合，才能將企業利益與員工個人利益相結合，才能調動員工接受該管理工具的積極性和主動性，才能確保管理工具的落地執行。

（四）創建良好的企業文化，使新的管理工具落地生根

企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系。企業文化具有一種強大的力量。有些物質資源也許會枯竭，惟有文化生生不息。企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。新的管理工具落地生根需要良好的土壤，鼓勵變革、鼓勵創新的企業文化就是新的管理工具落地生根的樂土。

五、推進管理工具應避免進入誤區

企業在推進管理工具的過程中要避免進入誤區。管理工具并不是越先進越好，只有適合企業發展的，有利于企業管理目標實現的管理工具，才是企業需要的；管理工具也不是越多越好，不能盲目引進，而要進行充分的調研的基礎上謹慎引進；另外，任何管理工具都不是萬能的，不要寄希望于一種管理工具能夠解決管理中的所有問題。

六、結束語

現代企業需要了解各種新的管理工具，并結合企業實際，謹慎地有選擇地引進。一旦下定引進的決心，就一定要克服各種阻力，采取一系列有效的措施確保其落地生根。推進新的管理工具，并使之在企業落地的過程，其實是一個項目管理的過程。可以結合現代項目管理理論的要求，科學地推進。

值得指出的是，任何一種管理工具都必須與其它管理工具實現有機結合，融入企業管理體系，幫助企業的管理改進，促進企業發展，才能真正稱之為落地。