中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理有效性研究

呂林根

摘要：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日趨成熟與多元化經(jīng)濟(jì)模式的持續(xù)發(fā)展，不少企業(yè)將企業(yè)戰(zhàn)略提升至企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展的首要地位。而績(jī)效管理系統(tǒng)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具，在我國(guó)現(xiàn)今已受到企業(yè)的普遍重視，特別是許多成功的大中型企業(yè)已成功引進(jìn)或制定適合企業(yè)發(fā)展的一系列績(jī)效管理政策。然而，對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)而言，由于其一般都缺乏高素質(zhì)的人力資源，也不愿意花重金通過(guò)管理咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案等等原因，從而導(dǎo)致許多中小民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理不能順利實(shí)施，或者實(shí)施的效果較差，這往往成為遏制中小民營(yíng)企業(yè)持繼健康發(fā)展的一大瓶頸。

關(guān)鍵詞：中小民營(yíng)企業(yè)；績(jī)效管理；有效性

自改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐走過(guò)近40個(gè)年頭。多元化經(jīng)濟(jì)模式在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深化改革中日趨成熟，中小民營(yíng)企業(yè)也在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中所占的比重越來(lái)越大。而這些中小民營(yíng)企業(yè)往往因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期所配備的人力物力資源較少、組織結(jié)構(gòu)單一、管理范圍局限可控等等原因，這樣企業(yè)的管理層通常會(huì)忽視績(jī)效管理或者認(rèn)為績(jī)效管理應(yīng)歸為企業(yè)發(fā)展中后期的事務(wù)。而一旦這些中小民營(yíng)企業(yè)穩(wěn)步進(jìn)入發(fā)展階段，則其績(jī)效管理的缺失或無(wú)效便會(huì)成為遏制它們長(zhǎng)期健康發(fā)展的一大瓶頸。因此，我國(guó)企業(yè)尤其是中小民營(yíng)企業(yè)，不光是要建立起企業(yè)績(jī)效管理的體系，更重要的是要注重企業(yè)績(jī)效管理的有效性。

一、現(xiàn)行中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理中現(xiàn)存問(wèn)題及成因分析

（一）企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)知

尤其在中小企業(yè)，絕大多數(shù)的管理者認(rèn)為績(jī)效管理就是企業(yè)管理，就是績(jī)效考核。首先，績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)管理是一個(gè)充分條件，但許多企業(yè)家將其當(dāng)成了企業(yè)管理的充分必要條件，采取以考代管的做法。具體表現(xiàn)在員工參與率高，考核頻率高，考核指標(biāo)高，考核結(jié)果對(duì)員工影響大。還有大多數(shù)企業(yè)把階段性的績(jī)效考核視同績(jī)效管理，都是用績(jī)效考核來(lái)代替績(jī)效管理，認(rèn)為只有經(jīng)濟(jì)利益才是驅(qū)動(dòng)員工工作的重要因素。主要表現(xiàn)包括在方法上強(qiáng)調(diào)績(jī)效與薪酬掛鉤，在目的上把考核結(jié)果作為衡量員工工作能力的重要依據(jù)，更強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估的判斷性，而不太重視員工業(yè)績(jī)改進(jìn)和評(píng)估對(duì)員工發(fā)展的意義。

（二）盲目模仿套用，忽略績(jī)效管理體系的適用性與可操作性

不少中小企業(yè)看到別的企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理，并取得了良好的效果。一些企業(yè)看到其他企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理取得了良好的績(jī)效，于是就對(duì)其績(jī)效管理體系照搬照抄，結(jié)果在實(shí)施一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)這些績(jī)效管理措施不僅沒(méi)有提高企業(yè)的績(jī)效，反而造成企業(yè)員工積極性挫傷、企業(yè)管理者心生恐懼等等問(wèn)題。糾其原因是因?yàn)槠髽I(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)宣傳、發(fā)動(dòng)及輔導(dǎo)沒(méi)有到位，企業(yè)績(jī)效管理的還缺少基礎(chǔ)，沒(méi)有考慮本企業(yè)的自身情況，沒(méi)有從頭開(kāi)始逐步、全面的進(jìn)行規(guī)劃和準(zhǔn)備，未找到適合自已的一套有效的績(jī)效管理體系。

（三）績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

由于我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的種種歷史原因，許多中小民營(yíng)企業(yè)本來(lái)就沒(méi)有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，所以績(jī)效管理也就無(wú)法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系；還有一些中小民營(yíng)企業(yè)的確已經(jīng)注重企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定了，但其并沒(méi)有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行由上而下的分解，而是盲目隨意地根據(jù)當(dāng)前工作情況進(jìn)行由下而上的申報(bào)形成績(jī)效的目標(biāo)，造成企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不相符。造成這些情況的原因主要有兩點(diǎn)：一是許多民營(yíng)企業(yè)家缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)作為支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略重要性的認(rèn)識(shí)；二是由于本身的管理及發(fā)展基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)還沒(méi)有制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理的聯(lián)系無(wú)從談起。

（四）績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)不夠妥當(dāng)

大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)中，許多績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)概念定義模糊，績(jī)效考評(píng)的定性與定量指標(biāo)的選擇不夠科學(xué)，缺乏不同崗位類(lèi)別的考核方式的區(qū)分，常常過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果而忽視輔導(dǎo)溝通與反饋。原因之一是好多企業(yè)的績(jī)效管理辦法都是直接套用其他企業(yè)的，企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)與管理人員對(duì)于相關(guān)績(jī)效評(píng)價(jià)要素特征沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的識(shí)別與定義，而且對(duì)定性與定量指標(biāo)在設(shè)計(jì)上把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致在實(shí)際操作時(shí)難以操作；第二是因?yàn)椴簧倨髽I(yè)為了圖方便，在考核方式上，對(duì)企業(yè)所有崗位一律相同對(duì)待，采取統(tǒng)一的評(píng)估方式，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺乏合理性與針對(duì)性。

（五）績(jī)效管理角色分配錯(cuò)誤

在企業(yè)剛剛實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，好多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層總是寄希望于人力資源管理部門(mén)的職業(yè)能力和“主角”力量，人力資源管理部門(mén)通常被賦予過(guò)大的權(quán)力與責(zé)任，一致認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事。原因是許多中小民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有對(duì)績(jī)效管理這一項(xiàng)系統(tǒng)工程有足夠深的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有分清績(jī)效管理中企業(yè)各級(jí)各部門(mén)的分工與責(zé)任。

（六）績(jī)效管理中的“潛規(guī)則”

因?yàn)槲覈?guó)的中小民營(yíng)企業(yè)原有的管理基礎(chǔ)比較薄弱，以及家族化的管理特征，導(dǎo)致在企業(yè)中形成親朋好友為圈子的“圈子文化”的形成，績(jī)效管理中形成區(qū)別對(duì)待、輪流坐莊等等“潛規(guī)則”。其圈內(nèi)人士享有更多特權(quán)，受到領(lǐng)導(dǎo)信任與更多關(guān)照。在這種環(huán)境下，企業(yè)在績(jī)效管理中對(duì)不同的員工就會(huì)出現(xiàn)區(qū)別對(duì)待，其對(duì)員工的評(píng)價(jià)與認(rèn)可帶來(lái)了不公正的結(jié)果，會(huì)極大的打擊圈外員工的積極性，使員工對(duì)績(jī)效管理本身的公正性產(chǎn)生懷疑。還有，由于傳統(tǒng)的“面子”文化與“老好人”思想的作怪，大家普遍認(rèn)為企業(yè)績(jī)效的優(yōu)劣就是面子和報(bào)酬的問(wèn)題，這樣管理者中就存在“老好人”的思想和不想得罪人的心態(tài)，但由于要績(jī)效管理，要分出績(jī)效的優(yōu)劣，所以就只能采取輪流坐莊和稀泥等不分是非的壞的習(xí)慣做法 。

二、中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理有效性的實(shí)施條件

（一）績(jī)效目標(biāo)的確定要符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求

企業(yè)績(jī)效管理的最終目標(biāo)應(yīng)該是使員工個(gè)人的績(jī)效與企業(yè)整體業(yè)績(jī)得到共同的提高。但是一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理的終極目標(biāo)不是一蹴而就的，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的最終目標(biāo)，企業(yè)必須科學(xué)的設(shè)立一系列短期目標(biāo)，并且這些短期目標(biāo)要隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與戰(zhàn)略實(shí)施的變化而改變。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)績(jī)效管理重要的決定因素，而企業(yè)績(jī)效管理又是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施工具，兩者的這種辯證關(guān)系必須引起管理層的高度重視，管理層應(yīng)采取“兩手抓”的態(tài)度，否則一方的滯后勢(shì)必會(huì)影響到另一方。特別是對(duì)于那些績(jī)效管理一開(kāi)始實(shí)施就較慢的或?qū)嵤┯欣щy的中小企業(yè)，即使在初建時(shí)期面臨資源緊張的問(wèn)題以及人員較少的狀況，企業(yè)管理層也必須從觀念上把績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略放在同一高度上去重視。根據(jù)企業(yè)的初步戰(zhàn)略來(lái)制定企業(yè)的績(jī)效管理方案，通過(guò)績(jī)效方案的實(shí)施來(lái)達(dá)成企業(yè)的初步戰(zhàn)略并在此基礎(chǔ)上完成企業(yè)戰(zhàn)略的改進(jìn)，如此循環(huán)反復(fù)。

（二）企業(yè)管理層的認(rèn)識(shí)與績(jī)效管理的要求相契合

1. 明確績(jī)效管理、績(jī)效考核與企業(yè)管理的區(qū)別與聯(lián)系

企業(yè)的管理層在思想上要明確績(jī)效管理、績(jī)效考核與企業(yè)管理三者關(guān)系， 管理者在鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的同時(shí)，要注重分寸的把握，不能將績(jī)效管理看的太輕，也不的看的太重，致使其遏制了企業(yè)的持繼穩(wěn)定發(fā)展。另外，管理層應(yīng)清楚績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核的目的在于評(píng)價(jià)工作情況與反饋員工的工作問(wèn)題，而績(jī)效管理的目的在于提高員工的工作效率。

2. 績(jī)效管理方案的執(zhí)行效果要考慮基層員工的認(rèn)可度

要明白對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效管理只是一種管理工具，不管什么樣的的績(jī)效管理體制，最終還是需要企業(yè)的員工去落實(shí)。因此，績(jī)效管理方案能否有效執(zhí)行除了其要符合公司的管理運(yùn)營(yíng)情況，在一定程度上也取決于員工對(duì)績(jī)效管理方案的接受度。提高員工認(rèn)可度的主要方式包括增加績(jī)效管理體制的透明度以及上下級(jí)之間及時(shí)有效的溝通等。

3. 準(zhǔn)確定位績(jī)效管理中各部門(mén)的責(zé)任

企業(yè)的管理者首先要搞清績(jī)效管理的一系列指標(biāo)與定義，建立適合自身特點(diǎn)的績(jī)效管理體系，要科學(xué)的分清企業(yè)各部門(mén)在企業(yè)績(jī)效管理中的責(zé)任與職能，高效的運(yùn)行績(jī)效管理的系統(tǒng)，充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用。

（三）根據(jù)需要改善企業(yè)的自身?xiàng)l件

績(jī)效管理只有在企業(yè)的管理水平達(dá)到一定的高度時(shí)才能發(fā)揮其效用，而企業(yè)自身客觀條件的改善主要包括企業(yè)管理水平的提高以及企業(yè)信息化程度的提高兩部分。要使企業(yè)的管理水平達(dá)到一定的高度，首先要注重企業(yè)戰(zhàn)略與使命的確定。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)所有員工的共同目標(biāo)，也是企業(yè)績(jī)效管理方案制定的根本依據(jù)，它所涵蓋的企業(yè)愿景與價(jià)值觀是促使企業(yè)邁向成功的重要牽引。其次，注重上下級(jí)的溝通交流也能提高企業(yè)的管理水平。溝通交流是人與人了解彼此想法最直接有效的方式。在了解彼此想法后，上級(jí)會(huì)根據(jù)下級(jí)的實(shí)際情況來(lái)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整工作安排，下級(jí)也會(huì)更積極地完成上級(jí)所指派的工作任務(wù)。信息化水平的提高是每個(gè)企業(yè)自身?xiàng)l件改善的必經(jīng)之路，優(yōu)質(zhì)的信息化系統(tǒng)不僅能為最高管理層提供及時(shí)有效的信息，減輕工作量，也能使基層員工在反饋系統(tǒng)中適時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤并不斷調(diào)整，從而改善績(jī)效。

三、中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理有效性實(shí)施的方法和路徑設(shè)計(jì)

（一）中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理有效性實(shí)施的發(fā)展階段設(shè)計(jì)

中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展可分為初創(chuàng)、生存與發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)大三個(gè)階段，管理者針對(duì)每個(gè)階段的目標(biāo)和特點(diǎn)來(lái)選擇方法和制定步驟，以提高績(jī)效管理的有效性。

1. 初創(chuàng)階段

在中小民營(yíng)企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期，因?yàn)槠淦扔谏鎵毫Γ髽I(yè)的發(fā)展重心在于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，沒(méi)有足夠的管理資源來(lái)建立健全績(jī)效管理系統(tǒng)。該階段的績(jī)效管理應(yīng)是主要注重財(cái)務(wù)結(jié)果，這將直接關(guān)系企業(yè)的生死存亡。該階段企業(yè)可以只運(yùn)用一些簡(jiǎn)單的績(jī)效指標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情。

本階段企業(yè)績(jī)效管理有效性的方法有目標(biāo)管理法、簡(jiǎn)單行為評(píng)價(jià)法等。

該階段企業(yè)績(jī)效管理有效性的具體實(shí)施步驟為：第一、根據(jù)企業(yè)使命確立階段性總目標(biāo)，以此明確上下級(jí)責(zé)任和分目標(biāo)，分目標(biāo)即為部門(mén)和個(gè)人的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)；第二、以部門(mén)為單位落實(shí)措施，部門(mén)的每個(gè)人需充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，采取各種可能奏效的方式保證自己目標(biāo)的達(dá)成；第三、確立考核周期，由直線(xiàn)經(jīng)理跟進(jìn)部門(mén)目標(biāo)任務(wù)；第四、月末結(jié)果考核。首先，根據(jù)分目標(biāo)完成情況來(lái)考察員工績(jī)效；其次，結(jié)合主客觀行為評(píng)價(jià)對(duì)員工的成果效率等作進(jìn)一步評(píng)價(jià)；第五、與績(jī)效工資掛鉤和適當(dāng)?shù)目?jī)效獎(jiǎng)懲。

2. 成長(zhǎng)階段

在企業(yè)的成長(zhǎng)階段，企業(yè)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)較迅速。企業(yè)績(jī)效管理中，企業(yè)管理者除了考核財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，要更加注重客戶(hù)的需求，應(yīng)該主要以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，逐步改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理，同時(shí)設(shè)置財(cái)務(wù)、客戶(hù)的量化指標(biāo)和優(yōu)化內(nèi)部管理的管理性指標(biāo)。該階段的績(jī)效管理以考核為中心，在關(guān)注考核結(jié)果的同時(shí)也注重考核過(guò)程。本階段企業(yè)績(jī)效管理有效性的方法有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度法等。

該階段企業(yè)績(jī)效管理有效性的具體實(shí)施步驟為：第一、部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，以此確立部門(mén)人員的主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)；第二、除財(cái)務(wù)、客戶(hù)的量化指標(biāo)外，新增管理型指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)基層與管理職能部門(mén)的綜合考核；第三、以部門(mén)為單位制定關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重，逐步完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系；第四、期末采用360度績(jī)效評(píng)估法從溝通能力、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力等方面對(duì)員工進(jìn)行全方位考核，彌補(bǔ)關(guān)鍵指標(biāo)法的疏漏；第五、與績(jī)效工資掛鉤和適當(dāng)?shù)目?jī)效獎(jiǎng)懲。

3. 成熟階段

企業(yè)成熟階段時(shí)期，規(guī)模逐步擴(kuò)大，投資回報(bào)率較高，有更多的資源可以投入管理系統(tǒng)的優(yōu)化建設(shè)。隨著實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，績(jī)效管理開(kāi)始被系統(tǒng)地運(yùn)用，具體表現(xiàn)為績(jī)效目標(biāo)設(shè)立日趨精準(zhǔn)，績(jī)效指標(biāo)選擇更具針對(duì)性，績(jī)效結(jié)果更能反映員工的績(jī)效水平。成熟階段企業(yè)績(jī)效管理有效性的方法有平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵指標(biāo)法。本階段企業(yè)績(jī)效管理有效性的方法有平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵指標(biāo)法等。

該階段企業(yè)績(jī)效管理有效性的具體實(shí)施步驟為：第一、根據(jù)企業(yè)的愿景和使命，建立企業(yè)績(jī)效管理戰(zhàn)略；第二、從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)角度將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)為可衡量的指標(biāo)和具體目標(biāo)；第三、成立平衡記分卡小組向員工提供咨詢(xún)服務(wù)；第四、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通交流；第五、將每期的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)數(shù)與企業(yè)的計(jì)劃、預(yù)算結(jié)合；第六、與績(jī)效工資掛鉤和適當(dāng)?shù)目?jī)效獎(jiǎng)懲。

（二）中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理有效性的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理有效性的評(píng)價(jià)，可以通過(guò)以下幾個(gè)指標(biāo)，來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)：

1. 員工滿(mǎn)意度

本指標(biāo)是評(píng)價(jià)中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理最有效的指標(biāo)之一，因?yàn)閱T工的業(yè)績(jī)高低會(huì)直接通過(guò)薪酬的多少體現(xiàn)出來(lái)，關(guān)系到員工的切身利益。員工的滿(mǎn)意度高表明了現(xiàn)行的績(jī)效管理模式適合企業(yè)的發(fā)展要求。本指標(biāo)又可具體分為以下兩個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：企業(yè)員工變動(dòng)和企業(yè)員工獎(jiǎng)金月變動(dòng)情況。

（1）企業(yè)員工變動(dòng)情況

而企業(yè)員工變動(dòng)情況又可以從以下幾個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)：

a.員工月離職率

員工月離職率是期間內(nèi)員工離職人數(shù)占期間內(nèi)在職員工平均數(shù)的百分比。具體運(yùn)算公式為：

員工月離職率=月內(nèi)離職人數(shù)/（月初在職人數(shù)+月末在職人數(shù)）/2*100%

因?yàn)楫?dāng)員工不滿(mǎn)意企業(yè)現(xiàn)行體制或者自身受到不公平待遇往往會(huì)選擇離職，所以離職率與員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度基本上呈正相關(guān)。管理者應(yīng)當(dāng)每個(gè)月將本月的離職率與以前月度作比較，若發(fā)現(xiàn)本月的離職率偏高，那么就需要積極地與員工進(jìn)行溝通，在了解基層崗位情況后，對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行完善與修改。

b.新入職員工增長(zhǎng)率

新入職員工增長(zhǎng)率為本期員工增長(zhǎng)數(shù)與上期員工增長(zhǎng)數(shù)增加或減少的幅度。（運(yùn)算期間可大可小，由公司的具體情況決定）具體運(yùn)算公式為：

新入職員工增長(zhǎng)率=本期新入職員工-上期新入職員工/上期新入職員工*100%

因?yàn)橹行∑髽I(yè)較其他類(lèi)型的企業(yè)來(lái)講普遍缺乏宣傳推廣資源，并且由于待遇以及發(fā)展空間的限制，很難吸引求職者主動(dòng)投上簡(jiǎn)歷。對(duì)于中小企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張時(shí)期激增的員工需求，企業(yè)往往會(huì)鼓勵(lì)員工介紹自己的同學(xué)和親戚前來(lái)應(yīng)征。如果企業(yè)的老員工對(duì)企業(yè)滿(mǎn)意度比較高的話(huà)，他們會(huì)主動(dòng)地邀請(qǐng)熟悉的人到企業(yè)來(lái)工作。所以新入職員工的增長(zhǎng)率可以間接地反映員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)可程度。

c.企業(yè)年內(nèi)人員變動(dòng)

企業(yè)年內(nèi)人員變動(dòng)并非是企業(yè)內(nèi)員工絕對(duì)人數(shù)的變化，而是企業(yè)具體人員的變化情況。在人員流動(dòng)性較大的中小型企業(yè)，盡管一年的始末所擁有的員工數(shù)可能是完全相同的，但可能存在企業(yè)的人員多數(shù)是本年內(nèi)重新聘入的，而年初的企業(yè)人員在該年度間多數(shù)已經(jīng)離職的情況。企業(yè)年內(nèi)人員變動(dòng)幅度過(guò)大，表明員工滿(mǎn)意度低，企業(yè)的績(jī)效管理等體制不夠完善。所以企業(yè)年內(nèi)的人員波動(dòng)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)穩(wěn)定性欠佳，甚至影響企業(yè)總體的運(yùn)營(yíng)情況。

（2）員工月獎(jiǎng)金變動(dòng)率

員工月獎(jiǎng)金變動(dòng)率包括個(gè)體獎(jiǎng)金變動(dòng)率與月獲獎(jiǎng)金人數(shù)變動(dòng)率兩部分：

a.員工個(gè)別獎(jiǎng)金變動(dòng)率：是指本期A員工獲獎(jiǎng)金數(shù)與上期A員工獲獎(jiǎng)金數(shù)的增減變動(dòng)百分比，具體運(yùn)算公式為：

員工個(gè)別獎(jiǎng)金變動(dòng)率=本期A員工獲獎(jiǎng)金數(shù)-上期A員工獲獎(jiǎng)金數(shù)/上期A員工獲獎(jiǎng)金數(shù)*100%

工月獎(jiǎng)金較月薪酬更能體現(xiàn)企業(yè)的員工績(jī)效。因?yàn)樵滦匠旰w了每個(gè)月的基本工資等相關(guān)薪酬構(gòu)成的要素，淡化了個(gè)體間的績(jī)效差異。而員工的月獎(jiǎng)金是因?yàn)槠涑~完成了工作任務(wù)而獲得的報(bào)酬，它可以直觀的反映企業(yè)員工業(yè)績(jī)完成的情況。當(dāng)員工的業(yè)績(jī)提高了，如員工當(dāng)月的獎(jiǎng)金水平得到相應(yīng)提高，他們對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度也會(huì)提高。員工個(gè)別獎(jiǎng)金變功率是從微觀的角度出發(fā)，通過(guò)比較某個(gè)員工的工作完成情況變化，來(lái)間接反映員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度。

b.月獲獎(jiǎng)金人數(shù)變動(dòng)率：是指本期獲獎(jiǎng)金人數(shù)較上期獲獎(jiǎng)金人數(shù)增加或減少的幅度，具體計(jì)算公式為：

月獲獎(jiǎng)金人數(shù)變動(dòng)率=本期獲獎(jiǎng)金人數(shù)-上期獲獎(jiǎng)金人數(shù)/上期獲獎(jiǎng)金人數(shù)*100%

中小企業(yè)為了激勵(lì)員工績(jī)效的提高，往往不設(shè)置員工獲獎(jiǎng)金人數(shù)的上限，企業(yè)的員工只要能超額完成工作任務(wù)就能獲得獎(jiǎng)金。相對(duì)于員工個(gè)別獎(jiǎng)金變動(dòng)率，它更為直觀地反映了企業(yè)員工完成工作業(yè)績(jī)的情況和對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度。

2. 顧客滿(mǎn)意度

顧客滿(mǎn)意度可以直接反映員工的工作效率與效果，即顧客滿(mǎn)意度與員工完成工作情況的態(tài)度、質(zhì)量成正相關(guān)。而員工的服務(wù)態(tài)度、質(zhì)量是企業(yè)對(duì)員工績(jī)效管理考核的重要維度之一，所以顧客滿(mǎn)意度是衡量企業(yè)績(jī)效管理是否有效的重要考量指標(biāo)。顧客滿(mǎn)意度具體包括兩個(gè)指標(biāo)：顧客回頭率和新顧客增長(zhǎng)幅度

（1）顧客回頭率

顧客回頭率是指兩次及兩次以上在企業(yè)消費(fèi)的顧客占在企業(yè)消費(fèi)過(guò)的全部顧客的百分比，具體計(jì)算公式為：

顧客回頭率=兩次及兩次以上在企業(yè)消費(fèi)的顧客/在企業(yè)消費(fèi)過(guò)的全部顧客*100%

顧客再次在企業(yè)消費(fèi)除了企業(yè)產(chǎn)品、價(jià)格等因素外，員工服務(wù)質(zhì)量和員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)品推廣的熱情度也會(huì)使顧客回頭率變動(dòng)。顧客回頭率能很客觀地反映其滿(mǎn)意度，因此，它也是衡量企業(yè)績(jī)效管理是否有效的重要考量指標(biāo)。

（2）新顧客增長(zhǎng)幅度

新顧客增長(zhǎng)幅度是指本期新顧客的增長(zhǎng)數(shù)相對(duì)于上期新顧客增長(zhǎng)數(shù)的變化幅度，具體計(jì)算公式為：

新顧客增長(zhǎng)變動(dòng)率=本期新顧客的增長(zhǎng)數(shù)-上期新顧客增長(zhǎng)數(shù)/上期新顧客增長(zhǎng)數(shù)*100%

創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)由于資金和資源的限制，對(duì)自身產(chǎn)品的推廣渠道較為有限。此時(shí)老顧客向其他熟人推薦企業(yè)產(chǎn)品便成為企業(yè)早期擴(kuò)大銷(xiāo)售的一大重要渠道。新顧客的增長(zhǎng)一方面能體現(xiàn)員工開(kāi)辟新市場(chǎng)的工作熱情，另一方面也能顯示老顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的滿(mǎn)意度。

3. 企業(yè)的發(fā)展規(guī)模

良好的績(jī)效管理可以減少企業(yè)員工的流失，讓管理層在無(wú)后顧之憂(yōu)中進(jìn)行企業(yè)建設(shè)，確保企業(yè)快速健康發(fā)展。所以企業(yè)發(fā)展規(guī)模與企業(yè)績(jī)效管理有效性之間存在一定的聯(lián)系。企業(yè)的規(guī)模主要通過(guò)企業(yè)員工數(shù)量和相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量，財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷(xiāo)售收入與利潤(rùn)總額。銷(xiāo)售收入與利潤(rùn)總額高，反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好。所以說(shuō)，企業(yè)規(guī)模的大小反映了企業(yè)一定時(shí)期發(fā)展的狀況，它與績(jī)效管理的有效性密不可分。

（三）中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)

1. 要注意將績(jī)效管理結(jié)果與員工薪酬適度掛鉤

職工薪酬對(duì)于剛?cè)肼毜膯T工來(lái)說(shuō)有很大的吸引力，但員工在企業(yè)工作穩(wěn)定后，且有了一定工作經(jīng)驗(yàn)后則會(huì)更加注重自身的職業(yè)發(fā)展空間和工作環(huán)境。所以，管理者應(yīng)使激勵(lì)方式多樣化，對(duì)員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)通過(guò)晉升、表?yè)P(yáng)等多種形式來(lái)體現(xiàn)。如果績(jī)效結(jié)果與薪酬完全掛鉤會(huì)使企業(yè)內(nèi)部個(gè)體差異明顯化，員工會(huì)更加關(guān)注短期利益，彼此容易產(chǎn)生矛盾與隔閡，其產(chǎn)生的短板效應(yīng)會(huì)遏制團(tuán)隊(duì)的總體發(fā)展。薪酬完全與績(jī)效結(jié)果捆綁，是因?yàn)楣芾碚邔⒖?jī)效管理形式化，它并不能更好地促進(jìn)員工實(shí)際的績(jī)效提升。

2. 堅(jiān)持貫徹績(jī)效管理的一致性原則

績(jī)效管理的一致性體現(xiàn)在管理政策和原則的基本不變。影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的因素有很多，包括外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力條件等等。所以績(jī)效管理方案的調(diào)整在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中十分常見(jiàn)。但是人事部門(mén)在進(jìn)行績(jī)效管理方案調(diào)整時(shí)依據(jù)的相關(guān)管理政策和原則必須保持一致，切忌搞徹底的大變樣。因?yàn)楸容^頻繁或者大幅的變動(dòng)，一方面會(huì)增加企業(yè)的管理難度，比如績(jī)效考評(píng)指標(biāo)復(fù)雜化，導(dǎo)致新舊理念過(guò)渡困難等等；另一方面也會(huì)難以得到員工的支持肯定，從而使管理層與基層員工之間的矛盾擴(kuò)大。當(dāng)然，堅(jiān)持一致性原則也不是禁止對(duì)績(jī)效管理的政策進(jìn)行局部調(diào)整，而是希望員工能在績(jī)效方案調(diào)整時(shí)能真正感受到公司績(jī)效管理政策的延續(xù)。

3. 管理者要適當(dāng)顯示員工之間的績(jī)效差異

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)每位員工和管理者的努力。 管理者在健全透明化績(jī)效機(jī)制的同時(shí)，要使每個(gè)員工都盡量得到激勵(lì)和促動(dòng)，并且要注意保護(hù)員工的個(gè)人績(jī)效結(jié)果。根據(jù)有關(guān)資料顯示，團(tuán)隊(duì)氛圍對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響達(dá)40%，而管理層的決策對(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍有70%的直接影響。如果管理者過(guò)于注重于企業(yè)核心技術(shù)與經(jīng)營(yíng)管理人才的個(gè)人能力，那么就會(huì)使團(tuán)隊(duì)“短板效應(yīng)”顯著化，甚至造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不合理競(jìng)爭(zhēng)，例如個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金過(guò)高而導(dǎo)致員工隊(duì)伍的整體心態(tài)失衡。

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（作者單位：鹽城工學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）