淺析職業生涯理論在干部隊伍建設中的運用

【摘 要】組織可持續健康發展，關鍵在于人才，做好選人用人工作，需要引入職業生涯理論建立健全長效的職業生涯管理體系。關注職工的職業生涯發展，為人才提供良好的職業發展通道，創造良好的發展環境，才能實現組織和干部職工的互贏。如何充分合理地運用職業生涯理論，使職工獲得個人成長、有所成就，在實現個人人生價值的同時實現組織的可持續發展、促進社會的進步已經成為人力資源管理領域的一個重要課題。本文嘗試將就職業生涯理論引入干部隊伍建設之中進行探討，從而實現人力資源管理的高效能。

【關鍵詞】職業生涯；職業生涯規劃；人格類型論；干部隊伍建設

一、職業生涯概念和霍蘭德理論概述

（一）職業生涯相關概念和理論發展背景

19世紀末，職業咨詢服務首次應運而生，20世紀50年代，職業指導被賦予了新的含義，充分利用心理測試，人力資源機制等重要手段，挖掘人才潛力。20世紀60年代，霍蘭德建立了一套系統的職業指導理論和模型，包括人格類型識別，職業分類，分類匹配和職業選擇。此后，職業指導已引起世界各國的關注，發達國家陸續建立了職業指導體系?！奥殬I”這個詞在系統中也正式建立起來，至今一直使用。職業生涯是一個連續性的經歷過程，包含一個人擁有與職業相關的所有行為與活動，以及態度、價值觀，愿望等。也是職業變遷發展，職業目標實現的過程。簡而言之，一個人職業發展的狀態、過程和結果構成了一個人的職業生涯。職業生涯規劃是指個人發展與組織發展相結合，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素以及和社會因素的分析，為個人職業生涯的發展制定戰略設想和計劃安排。職業生涯管理是一種具體的設計和個人合理的職業生涯規劃。職業規劃可以為組織和員工實現雙贏。通過職業規劃技術和組織提供的發展渠道實現員工職業生涯管理，提升職業競爭力。組織通過職業生涯管理理解員工發展的愿望、動機和職業興趣，結合員工的組織設計特點，充分實現員工與職位的匹配。最大限度地提高員工的效率和忠誠度，并降低人員流失造成的人力資源重置成本。

（二）霍蘭德的人格類型論

霍蘭德是約翰霍普金斯大學心理學教授，也是著名的職業指導專家，他于20世紀60年代初創立了“人格類型理論”。他認為，職業生涯的選擇體現了員工的人格特征，同時延伸發展著個體人格。人們通過職業的選擇表達自我，說明自己獨特的志趣和價值。任何令人產生興趣的職業，都會增加人們的積極性，并鼓勵人們主動和愉快地追求這個職業。一個人的職業興趣和人格特性之間有非常高的相關性?；籼m德人格類型理論的基本假設包括，職業選擇是個人人格的延伸和表現；個人的志趣組型就是人格組型；同一職業群體中的人具有相似的性格，因此他們對許多情況和問題會有類似的反應，導致類似的人際環境；人可區分為六種人格類型，分別是現實型，研究型，藝術型，社會型，企業型和傳統型，個人的個性屬于其中之一。人們生活的環境也相應分為現實、研究，藝術、社會、企業和傳統六種類型。人格類型理論是研究人格與職業類型匹配的理論。不同類型的人格在職業選擇上有很大差異。每個具有特定類型人格的人，都會對相應職業類型的工作或學習感興趣。個人行為取決于個人與環境特征之間的相互作用。個人人格與工作環境的適應和匹配是職業滿意度、職業穩定性和職業成就感的基礎?；籼m德提出了一個人格類型和職業類型的模型。不同類型的人格需要不同的生活或工作環境。因為這種環境或職業可以給他們提供所需要的機會和回報，所以這種情況被稱為“和諧”。如果這種類型與環境不協調，那么環境或職業就無法提供個人能力和興趣所需的機會和回報。

二、干部隊伍建設存在的問題

（一）對干部培養不夠重視，教育培訓投入較低。缺乏系統的員工職業生涯規劃和教育培訓規劃。工作要求不斷變化，人也在不斷變化，員工適應崗位也有一個認識和實踐的過程。忽視對員工和職位的動態匹配將導致人力資源配置低效，造成人才浪費。

（二）干部缺少職業生涯規劃意識，個人發展盲目被動，沒有目標，職業發展機會稀缺，百人千人過獨木橋。管理者常報怨無人可用，尤其缺乏高端人才，實質為缺少內部人才資源的開發機制和使用人才的激勵機制。

（三）干部的選拔與晉升，缺乏完整的選拔流程和評估體系，以上級推薦為主，常以現有崗位績效為基準，導致部分干部提拔后不能勝任現有崗位職責或者在新崗位上無作為。

（四）一些關鍵崗位和干部，沒有約定要求必須為自己和組織培養接班人，導致一旦關鍵崗位有人離職，沒有合適的人可以接替，或者骨干調離本崗位，導致工作質量和水平大幅滑坡。

（五）部分崗位，過于穩定，沒有新的人才補充，導致整個團隊沒有創新力。有些資深的干部，隨著技術不斷更新和市場的變化，可能已經不勝任現有崗位，但是沒有安置計劃，一直在現有崗位，導致年輕后備人才沒有上升空間。

（六）缺乏有效激發干部奉獻精神的舉措。有干好干壞，干與不干一樣的現象。部分干部安于現狀，缺乏進取精神，習慣于按部就班、循規蹈矩，對工作沒有前瞻性、缺乏主動性；考慮自身利益較多、工作要求不高、大局意識不強；對待工作怕麻煩、嫌繁瑣，慣于粗放不求精細。原因在于晉升和發展機會不足，缺少鼓勵先進的措施，干部評價機制缺位。

三、干部職業生涯規劃措施和方法

（一）建立生涯規劃體系，創造職業發展機會

將職業生涯規劃納入管理戰略，制訂職業生涯管理制度，以尊重個人素質、能力和發展意愿為原則，分析未來三年對人才的需求計劃，預測未來三年職業發展總況，并做出關鍵崗位的繼任計劃。開展干部職工人格分析和職業發展狀況調查，運用霍蘭德人格類型論幫助干部職工確定興趣、價值觀、資質以及行為取向，指導干部員工思考他們目前的職業發展狀況，制定未來發展計劃，并評估個人職業發展計劃是否符合當前環境和可用資源情況。幫助干部和工作人員確定他們的職業和工作興趣，以及他們喜歡在什么樣的環境中工作。采用崗位基準測試標準。職業價值傾向評估，文化匹配，行為面試和個人愿望是干部職業生涯規劃的重要依據。幫助干部職工了解他們的潛在晉升機會，橫向流動規劃，并溝通個人技能和知識評價信息。

（二）確立職業發展目標，力求人力資本增值

幫助干部和職員確定短期和長期職業目標，協助分析他們的期望職位，應用技能，工作設置和技能獲取。鼓勵干部職工專長發展，為不同類型人員提供平等晉升機會，為干部職工提供足夠的職業發展空間。提供實現目標所需的資源，包括課程，工作經驗和人際關系，并為實現目標提供行動建議。在新入職，崗位動員和晉升，任期屆滿以及工作年度結束等關鍵時刻，專業輔導員會談論個人表現和未來發展。有助于調整，確定下一步的目標和方向，或提出改進能力開發的方法。

（三）完善培訓規劃，培養終身學習習慣

幫助干部職工形成自我發展和自我管理概念，將干部個人職業生涯規劃和終身學習發展結合起來，明確職業轉換條件。設立內部大學，開展多種多樣的培訓和研討會，幫助獲得新職業技能和工作經驗。建立學習型組織文化，感召員工終身學習，把不斷學習提高作為個人職業發展的有效途徑。鼓勵職工通過不斷學習提升能力、技能和經驗，從而提高人崗的適應性。

（四）完善職業發展通道，鼓勵崗位成才成家

建立符合實際的干部職業發展體系，根據崗位工作性質的不同，設立多個崗位職系和多層崗位職級，如管理職系，業務職系，專業技術職系，行政后勤職系，重要崗位、關鍵崗位標記，后備干部標記等。在不同崗位工作的干部職工都有可持續發展的職業道路。隨著干部職員技能和業績的提高，各級職業發展通道在各個渠道中具有平等晉升的機會。同時，建立職業轉換渠道，形成人才內部流動機制，根據組織需要和干部職工個人實際情況及職業興趣，不同職系之間可以存在轉換機會，在轉換時給予必要的培訓和適應時間。

（五）重視內部人才培養，鼓勵支持職業探索

從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，形成緊張團結的氣氛，將人才培養作為事業發展的核心動力。設置 AB互助崗、師徒制、導師制，進行崗位定期輪換、交流鍛煉，開展接班人計劃、后備干部培養等，為干部職工創造鍛煉提高才智的機會，從而學習新的技能，獲取新的工作經驗。設立AB互助崗位，讓不同但相關的崗位相互補位，共享崗位技能、經驗和業務信息，在其中一崗晉升或離職等缺位時，能夠及時補位救場。實行師徒制，熟手帶生手，老人教新人，發揮老職工傳幫帶的作用，老職工以一對一教學的模式幫助新職工快速掌握崗位技能，適應新崗位要求，搭建起高于雇傭關系的親情脈絡。實施導師制，選拔富有經驗的、效率較高的資深干部職工擔任導師，以自愿非正式的形式建立指導與被指導的關系，專項指導開發經驗不足的職工。定期輪換職位，在幾個不同職能領域為干部和職工進行工作安排，為各類崗位之間的流動提供機會，增強干部職工對不同職能的理解和了解，形成內部聯系網絡，提高解決問題、決策和協調的能力。將接班人的繼任計劃將納入每任的領導責任之中，按計劃進行培養接班人，建成后備人才儲備庫。

四、結論和思考

職業生涯理論為人才隊伍的建立提供有高度和有溫情的管理模式。干部培養不僅需要組織做好職業生涯規劃，將職業生涯管理制度落實到位，也要求干部職工個人對自己職業生涯規劃具有積極的態度并擔負起必要的責任。同時還要依托于組織的學習、進取、發展的文化和氛圍，將個人發展和組織發展緊密結合起來，共同擔當，共同奮斗，共同迎接外部環境的挑戰和機遇。

（國家廣播電視總局機關服務局，北京 100866）

參考文獻：

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作者簡介：國立（1980—），女，黑龍江大慶人，國家廣播電視總局機關服務局高級經濟師，中國人民大學人力資源管理專業本科，管理學學士。