尋找人才培育的獨家秘方

任何一家企業想要在激烈的市場競爭中長久的立于不敗之地，甚至是要在行業中獨占鰲頭，都必須要擁有別人難以復制和模仿的核心競爭優勢——優秀的人力資源。眾所周知，人才上的優勢能為企業帶來持久的創新動力和源源不斷的生命活力，推動企業在行業內持續精進而不衰退，能夠保障企業長期保持自己的優勢地位。因此，一旦擁有了這種競爭優勢，就很難被競爭對手所超越了。如今，越來越多的企業開始重視人才所能發揮的重要作用，一方面積極地吸引人才流入，另一方面也在通過各種有效途徑大力培養自己的人力資源，這其中不乏許多值得借鑒的成功案例，值得后人尤其是創業者學習和參考。

微軟的育人之道

作為世界上首屈一指的跨國電腦科技公司，微軟有其獨特的人才培育方式。像大多數的公司一樣，微軟無時無刻不在尋找具有出色技能以及成長思維的人才，尤其是那些能在團隊中表現出色，并且能用創造性思維解決問題的人才。不僅如此，微軟的育人方式也是別具特色。

在微軟公司內部，有一個人力資本分析團隊（簡稱“HRBI”），囊括了統計學專家、心理學專家以及財務管理專家等不同領域的專業人士，該團隊每年通過對微軟員工進行一次調研，進而提出對應的人才發展措施，包括為員工制定相應的職業生涯規劃和學習培訓計劃。員工首先根據自己的實際情況和職業目標選擇出適合自己的職業階梯，比如管理路徑或者專業路徑，然后公司會根據員工不同的職業路徑，參考他們所需要積累的職業能力和職業經驗來決定培訓的具體內容、時間和方式，這實際上就是幫助員工明確了自己的職業模式。

之后，微軟會根據員工的技能差距與業務需求提供針對性的人才培訓計劃。遵循“70—20—10”的原則，通過授課、講座的方式讓員工獲得10%的基礎專業技能；導師的一對一輔導可以幫助員工實現20%的能力提升；其余70%的知識和技能則需要員工通過直接工作經驗和在職培訓獲得。

首先，新員工進入微軟公司的第一年為基礎學習期，微軟會對這些新員工提供脫產培訓，包括講座和課堂講課，通過安排本公司杰出的高級工程師、系統工程師、軟件咨詢師等專家舉辦定期的講座，傳授基礎技能知識、介紹前沿技術、探討軟件開發難題，推動了顯性知識由專家向員工的轉移，使技能較低的員工獲取了一定的專業基礎知識。這種培訓有助于實現員工10%的技能發展，同時，導師制也在微軟人才培訓開發計劃中起著關鍵的作用。被指導者選擇一位資深員工作為自己的導師，雙方自愿建立關系、提供指導、結束關系。即使雙方不在同一個地方，也可以通過公司電話或視頻會議保持密切聯系。通過指導體系，導師可以幫助其他員工提高專業素質、達成發展目標，為新員工提供更好的職業發展機會。其次，微軟還為員工提供一定的在職培訓，鼓勵員工在工作中學習和掌握新技術、新方法。員工可以提出自己的假設，并與其他員工組成跨職能部門的工作團隊，通過實驗進行技術攻關，最終基于實驗結果檢驗假設。

我們知道，當員工的責任感和參與感不斷增強時，會更愿意接受具有挑戰性的工作。同時，給予每位員工充分的自主發展空間，更容易發現他們帶來的別樣驚喜。微軟為了激勵員工發揮出創新活力，便賦予了他們充分的自主權，讓員工意識到公司對他們的信任，進而滿足其更高層次的心理需求。培育人才重點在于讓員工們時刻不忘學習、提升自己的能力，培養他們對于學習的興趣和自主意識，當員工的進步能與企業的發展結合起來時，那便是兩全其美皆大歡喜的事情了。為此，微軟提出了激勵員工創新的業余項目計劃，允許員工抽出一定的工作時間和精力去從事一些有助于公司發展的創新活動。比如在微軟車庫中，任何一位微軟員工，無關乎國籍種族、也無關乎職位、層級，正式或實習，均可以在微軟車庫尋求一個“工位”，著手打造自己感興趣的創新項目。員工在實現了自己理想構思的同時，也為企業日后的發展儲備了寶藏。

雀巢的學徒計劃

如今不少企業已經意識到了加強員工培訓管理的重要性，但是仍然缺乏系統性和全局意識，只有少部分的企業建立了相應較為健全的培訓體系。舉世聞名的食品制造企業雀巢便是這方面的佼佼者。

雀巢公司從1867年創立至今已經有151年的悠久歷史了，業務幾乎遍及世界上的各個國家。在2018年《財富》世界500強榜單中，雀巢公司名列第69位，其全球員工人數超過了32萬。企業文化統一了來自于各大洲的不同員工，因此它是一個由多元化背景的員工所組成的跨國企業，所有這些員工都在一個統一的企業文化中共事并且能夠和睦共融，可見其文化建設實在非同一般。

雀巢的人才是其發揮壯大開疆擴土最重要的資產，在雀巢的戰略中，最關鍵的就是要不斷去開發本地的人力資源。很久以前雀巢公司就在一些教育資源落后的國家開啟了掃盲式培訓，為當地的員工設立了特別的培訓計劃，以便加強他們基本的識字技能和讀寫能力。而現在，隨著工廠技術水平的穩步提高，雀巢正將日益復雜的生產技術引入其經營的每個國家，各級培訓需求也在不斷增加。

為了培養員工熟練操作更先進設備的特定技能，學徒計劃一直是雀巢培訓的重要組成部分。學徒們每周在學校學習2天，在雀巢工作3天，除了可以學習到烘焙面包的本領，還能學到微生物學、財務知識、銷售技巧以及如何對待客戶等經驗。如果有學徒有潛力成為主管或部門領導，那么針對他們還會有一系列持續的、包含幾個層次的培訓計劃，具體課程涉及技術、電氣、維護工程、IT管理等，雀巢會把這些培養起來的學徒稱為“本土專家”。于今年3月份去世的雀巢公司元老、董事會榮譽主席Helmut Maucher曾經高中畢業后就到雀巢德國工廠當起了學徒，之后在公司內部擔任不同職位，又在法蘭克福大學取得了商業管理學位，一步一步走上了元老的位置；雀巢菲律賓公司前任CEO胡安·桑托斯也是一個典型的例子，他早期加入了雀巢的青年經理培訓項目，并獲得了持續的培訓和支持，直到他成為世界上12家最大的雀巢公司之一的首席執行官，帶領企業更上一層樓。因此學徒計劃對于員工個人能力的提升和長遠的發展來說的確意義非凡。

雀巢的首要原則是每個員工都應該有機會最大限度地發揮自己的潛力。之所以這樣做，是因為相信從長遠來看，這樣做對企業的經營業績是有好處的。而且通過這種培訓能加強企業與高素質員工的密切聯系，這對提高企業的持續贏利能力是非常關鍵的，事實也充分證明，這種做法非常的明智。給員工提供終身學習的機會，要求所有員工在瞬息萬變的世界中不斷修煉自身素養，提升專業的技能，不僅員工能夠變得更加自主和自信，公司也可以在員工進步的同時獲得不斷的發展和前進的助力。

豐田式導師范例

每一家有志于創立百年基業的企業應該都非常重視人力資源的建設，把人才的引進與培育視作企業發展關鍵的一環。日本豐田汽車公司之所以在汽車行業能夠傲視群雄，除了它發明了引以為傲的豐田生產系統以外，還因為建立了一套有助于人力資源成長的“傳幫帶”機制，有效地培養了員工的責任感和歸屬感，成為我們國家比如包括華為在內的一些企業學習和模仿的范本。

這套“傳幫帶”機制實施類似于導師制的學習模式，而導師都是通過嚴格的篩選條件選出來的，均是在企業內部工作多年且表現卓越的有專家能力的員工。新進員工每個人都會被指派一名導師，這樣一來，使得無論是哪個崗位的員工都可以在專家們的幫助下，持續不斷地深化專業能力，形成崗位專業化的技能，而且還有機會發展成為崗位專業人才被一層一層地提拔起來。這其中也有關鍵的一點，那就是導師制應避免成為傳授制，導師群體并不會對其所培養的員工日常工作直接干預，其發揮的角色主要是引導者，而不是事事都手把手地教。應當以被引導者的自學為主，培養新人獨立思考、獨立解決問題的能力。只應引導新人入門，傳授其基本的工作方法，而不是對具體業務進行講解、指導，更不能充當“信息搜集員”“事故解救員”的角色。通常只要在員工面臨一些專業性難題或者心理壓力過大時才給予其相應的疏導，幫助員工彌補專業技能上的不足或者克服心理障礙，從而更快更好地融入公司集體生活，適應崗位要求，這也體現出了豐田公司對于員工的成長性與參與性的側重。

此外，導師們還需要定期主動與幫助對象見面，見面的方式靈活多樣，通常會在一個安靜的環境下與員工進行溝通交流，或者到酒吧去輕松一下，溝通不一定很正式但卻要起到縮近距離感、收獲默契度的成效。通過持續的定期接觸，使新晉年輕員工受到了啟發和指點，從而不僅工作問題迎刃而解，還可以創造一種凝聚力，讓其感受到企業對于新人的容納與關懷，把豐田公司的文化與品格傳遞下去。

當然，其他企業要想借鑒這一機制的前提是必須要有明確的培養計劃。培養計劃不明確容易導致導師的教導缺乏方向感和針對性。導師在和培養對象對應之后，需要通過相互溝通獲取他們在知識結構開發經驗、特長和個人發展意向等領域的相關信息，以此為根據為被培養者制定培養計劃。計劃能夠為培養對象樹立起一個個短期的工作目標和成長任務，讓他們覺得能夠不斷獲得提升。在擬定的具體培養方案中，一定要明確所要達到的目標、準備采取的行動計劃以及導師需要提供的輔導和幫助。這樣，導師才能進行有針對性的指導。

豐田推行的這種導師制不僅可以有效地建立屬于公司的專業人才梯隊，同時在潛移默化中導師也會將自己的經驗技能和精神逐漸傳遞到新人身上。如此一來，員工自加入企業那天起，企業內就有人負責他的成長，這種一對一、手把手的培養方式就是對于新員工產生最直接、最有效的帶動和提攜，久而久之，新員工就會以導師為榜樣產生一種驅動力，形成提升自我的自覺性與自律意識，推動他們不斷地進步和成長。在導師陪伴學習的過程中，員工們也會因此感到自已被重視與被關注。這種傳幫帶式的人才機制營造了一種積極健康的企業環境，所有人在這種環境下都會努力不斷地改進工作績效，進而深化專業能力。既在工作過程中完成了人才培養工作，推動工作績效持續改進，而且還為企業節省了人才培養成本，增進了內部交流，讓新人少走彎路，同時能讓企業的精神與價值得到傳遞，這比那種上課、宣講灌輸式的培養方式效果要好很多，最終獲益最大的當然還是企業本身。

總而言之，每家企業都應重視起人力資源對于企業發展的重要意義，把引入和培育人才作為企業發展工作的重要環節。在向他人學習和借鑒的過程中找到適宜的、行之有效的人才培育路徑，有計劃地培養具有綜合素質或者深耕專業領域的特色人才，使其適應企業多方發展和管理創新的需要。通過員工的培育及合理配置，打造出企業的專屬優勢，為進一步拓展市場、創造更大的利潤空間以及將來長久立足于世界企業之林打下堅實的基礎。