科研事業單位下屬企業財務管理的困境及管控模式探究

[摘要]事業單位改革穩步推進，一批科研類事業單位依托所屬企業做強做大做優，文章針對事業單位下屬企業面臨的財務困境，從所屬企業自身發展的角度提出強化財務管理的措施，通過對事業單位性質及管控形式的分析，提出強化對所屬企業財務管控的主要措施和約束機制。

[關鍵詞]事業單位；內部控制；財務管控

[DOI]10.13939/j.cnki.zgse.2018.20.152

當前，我國正在積極推進事業單位改革，事業改革的根本目的是要倒逼其改變生存方式，適應社會發展需求。伴隨著“大眾創業、萬眾創新”的浪潮，一批以研究所（院）為依托的所屬企業逐步規模產業化，很多科研事業單位都努力做強做大做優所屬不同行業的投資企業，在實現科技成果的轉移轉化的同時，滿足內部科研服務的需要，力求在事業單位改革中獲得可持續發展。但是，所屬企業的財務管理以及財務內部管控模式卻是事業單位面臨的一大難題。

1 事業單位所屬企業財務管理存在的問題

1.1 財務管理制度不健全

事業單位不以營利為目的，財務管理多為預算管理模式，企業以營利為目的，下屬企業因與事業單位財務管理目標不一致，建立企業財務制度時缺乏指導，照搬照抄上級單位財務制度，缺乏針對性和適應性。

1.2 財務核算不規范

某些事業單位分管下屬企業財務工作的會計人員更加熟悉事業單位會計制度，核算思維偏向收付實現制，而且對于規模較小的下屬企業來說，財務人員專業素質水平偏低，在這種情況下，會計基礎核算就出現了權責發生制不明晰、支出依據不足、財務審批不嚴、收入成本匹配不合理、記賬憑證填寫不規范等基礎問題。

1.3 資產管理不規范

某些下屬企業的經營范圍主要圍繞事業單位內部開展，市場參與度低，缺乏積極性和核心競爭力，資產雖屬國有控股資產，但未執行政府采購，采購缺少定價、詢價機制，資產缺少驗收程序，管理混亂。

1.4 預算管理不科學

現行事業單位注重年度預算，旨在滿足財政預算管理的需求，預算管理水平落后，對于所屬企業的預算管理重視程度不夠，預算執行不監督，所以企業預算管理沒有體現企業自身的規律和業務特點，預算編制浮于形式，導致國有資產浪費，企業缺乏創新活力。

1.5 內控管理體系缺失

事業單位的內部控制規范體系剛剛起步且正在逐步完善中，下屬企業的內部控制分散在各個部門，沒有形成完整體系，已有的內控制度，缺少相關業務流程或流程不規范，過于簡化，沒有按照部門職責分工編制完整的業務流程圖。

2 強化所屬企業財務管理的方法

2.1 健全財務制度，強化財務管理

所屬企業應適應市場經濟發展，由專業的企業高級管理人員按照經營管理的要求，結合自身的經營特點，完善財務管理制度。事業單位在順應時代潮流的同時，應創新對下屬企業財務管理的控制實施模式，財務監控應滲透至下屬企業的管理結構以及運行的各個環節，不僅對財務核算，還應對采購、資產管理、合同管理、業務外包等方面加強業務指導，強化內部審計。

2.2 重視“計劃”功能在企業經營中的作用

全面預算管理在世界先進企業的經營中起著關鍵作用，預算和預測都是由財務部門主導組織完成的，所屬企業要更新財務預算方法，實行滾動預測，注重洞察實際經營結果偏離預測的原因，識別待改進領域，事業單位應要求所屬企業做好月度經營分析匯報，利用所屬企業的滾動預測和全年預算，有的放矢地監督和指導下屬企業經營活動。

2.3 構建下屬企業全范圍內財務管理報告體系

卓越的管理報告體系是先進財務組織的重要特點，也是財務核心價值的體現，所屬企業應構建有效的管理報告體系，主要特征為：結構有層級性、關鍵績效指標體系、與計劃功能緊密結合、高質量的會計信息、集中統一的自動化系統。事業單位應規范下屬企業管理報告模板，從三張財務報表的結構出發，自上而下設計二級及三級子報表組，例如利潤表組——毛利分析報表組——營業收入分析報表組，越底層的子報表組的財務信息豐富程度越高。只有強化事業單位財務職能，由事業單位傳統的“核算型財務”思維轉變為集團化企業的“業務型財務”思維，事業單位所屬企業才能有更高效地發展。

2.4 提升財務人員的知識與技能

現代企業要求財務人員應具備的技能與傳統會計核算工作不同，除了Excel、PPT及財務信息系統等硬技能外，主要體現為對軟技能的要求，包括信息的提煉、歸納、展開、總結的邏輯思維能力，還要有以非財務人員易懂的語言交流和解讀信息的人際溝通能力和影響與說服利益相關者的能力，這就要求所屬企業在匹配崗位職責時，應充分考慮與業務的聯系，讓業務與財務緊密聯系，財務人員應跟蹤業務始末，將財務監控由事后變為全過程管理。

2.5 健全內部控制體系

所屬企業應按照企業內部控制規范體系建設目標，結合自身實際，按照內部控制基本規范及應用指引的要求，重新梳理，建立規范的內部體系，編制內部控制手冊，按照部門職責分工編制完整的業務流程圖，將各個崗位的關鍵點、職責權限、主要任務、風險防控點、主要防控措施、工作規范及相關依據明確界定。

3 實行對所屬企業財務管控的措施

3.1 財務管控的重要性

財務管控多見于集團公司在所有權及法人產權基礎上，為實現企業價值最大化，對子公司實施的財務的管理與控制。相比企業集團，事業單位的性質有所不同，分為全額撥款、差額撥款和自收自支等，事業單位對所屬企業的管理分為兩種，一種是事業單位內部獨立的處室部門為所屬單位的直接管理部門；另一種是事業單位直屬的具有獨立法人資格的公司（通常為資產經營管理公司），代替事業單位來管理所屬的全資及控股公司，后一種為常見形式，主要是因為相關業務部門要求事業單位規避風險而建立的“防火墻”。通過對所屬企業面臨的財務困境及事業單位復雜的性質分析，不難發現，不論采取何種管理形式，對所屬企業的財務管控都是必要的。在強化所屬企業財務管理部分，本文已經就全面預算管理、財務制度、內部報告等方面闡述了事業單位的管控措施，下面將主要闡述組織規劃控制、會計系統控制、財務人員控制、財產保全控制等內容。

3.2 財務管控的主要措施

3.2.1 組織規劃控制

事業單位對所屬企業的組織規劃的合理性和有效性進行控制，主要包括建立健全企業的法人治理結構，設置管理控制機構。健全法人治理結構能明確董事會、監事會及經理的相關關系，防止法人虛設，經理人一人獨大，或者過度集權于一人管理；設置管理控制機構主要建立不相容職務應分離制度，例如授權批注與執行分離，業務經辦與會計記錄分離、業務經辦與財產保管相分離等原則，防止辦事程序由一人操作的現象出現，尤其在大額資產采購、資產處置等方面缺乏獨立性，造成國有資產流失。

3.2.2 會計系統控制

會計信息系統是所屬企業經濟活動的集中反映，事業單位必須統一建立適合所屬企業特點的會計信息系統，統一制定所屬企業的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務會計報告體系。通過會計信息系統實現業務管理和財務管理的一體化，并做好信息的有效傳遞及重大財務事項通報制度。

3.2.3 財務人員控制

財務負責人委派制是集團企業進行財務管控的重要手段，委派財務人員能有效監督所屬企業生產經營，提高會計信息質量，督促所屬企業與上級單位步調一致，但也應處理好以下兩點：一是多頭領導，委派財務人員既要監督，又要參與管理，又要搞好服務，一方面被委派財務人員受事業單位部門領導，另一方面受下屬企業經營者的領導，需要被委派財務人員正確處理各方面關系，在合法合規的前提下，參與經營管理；二是監督與再監督。委派制帶來了新的委托代理管理，被委派財務人員有可能受現實經濟利益的影響，與所屬企業經營者成為利益共同體，為了私利而損害企業乃至事業單位利益，需要事業單位完善對委派人員的考核和激勵機制，并建立委派人員定期輪崗制。

3.2.4 財產保全控制

財產保全包括資金、存貨及固定資產等財產的保全，事業單位多數有國有資產的性質，所屬企業如果經營不善會造成國有資產流失。資金管控方面，事業單位可采取的措施有：采用“收支兩條線”，嚴格編制支出預算等；資產管控方面可采取的措施：建立資產定期盤點制度，對盤虧資產應分析原因、查明責任、建立文件、資料、數據庫的記錄保護制度、對資產增減變動及低值易耗品的核銷都納入財務報表體系內，保證賬實一致性。

3.3 財務管控的監督約束

內部審計是內部控制的一種特殊形式，是財務管控的主要約束機制。事業單位在統一要求所屬企業建立健全內部控制規范的同時，還應獨立于所屬企業之外對其內部控制進行再控制。首先，建立獨立于所屬企業的內審部門，內審部門應受事業單位下屬審計委員會直接領導，全面負責所屬企業的審計工作；其次，定期對所屬企業進行有針對性的內部審計，確定不同的審計重點，尤其加強對企業管理人員的離任審計，主要包括財務狀況、經營成果、預算執行、成本費用控制以及經營活動的真實性、合法性等方面；最后，利用內部審計結果，查找問題和漏洞，要求所屬事業單位按照內審要求進行整改，并將審計結果作為考核所屬企業管理者經營效果的重要依據。

4 結語

隨著國家科技戰略的實施，科研類事業單位只有抓住時代的需求，實現科技成果的轉移轉化，才能立于時代改革的不敗之地，從科研類事業單位所屬企業面臨的財務困境中不難看出，事業單位對所屬企業的財務管控是提升所屬企業財務管理水平的關鍵環節。科研事業單位在大力推進成果轉移轉化的道路上應重視所屬企業的財務管控，建立健全財務管控制度，維護和保障企業經濟活動的正常運行，為科研事業單位的可持續發展保駕護航。

[基金項目]本文系北京市教委社科計劃一般項目（項目編號：SQSM20171001 1008）階段性成果。

[作者簡介]王亞坤（1984—），女，漢族，河北石家莊人，碩士，會計師，財務處處長助理，研究方向：內部資本控制。