成功引入細胞式生產方式的條件與要素分析

姜春召

[摘 要]隨著社會發展水平的提高，市場需求開始向多樣化、個性化轉變。傳統的流水線生產方式已不能滿足這種需求變化。市場競爭的加劇促使企業開始轉變經營戰略，謀求發展。這兩種變化要求企業向靈活應對市場變化、更能滿足顧客需求的細胞式生產方式轉變。生產方式的轉換是一個復雜的過程。為成功引入細胞式生產方式，企業的高層決策者在做決策時，對企業是否已經具備向細胞式生產方式轉換的條件，需進行慎重考慮。

[關鍵詞]細胞式生產；單元式生產；生產方式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.12.038

[中圖分類號]F273 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）12-00-03

0 引言

隨著國內生產力水平的不斷提高，許多行業已經或開始進入市場飽和階段。在市場飽和的情況下，由于市場需求不斷減少，以往的流水線大量生產方式已不能適應市場的這一變化。尋找一種新的生產方式，來面對市場的這種變化，在更加激烈的市場競爭中生存下去，成為諸多企業亟待解決的問題之一。細胞式生產方式作為解決企業面對市場飽和困境的一種有效生產方式，眾多企業也已對此進行了積極探索，并且取得了很多成果。

國內外學者針對細胞式生產方式也進行了大量的研究，但是多集中在細胞式生產方式的構建問題上，對于細胞式生產方式成功引入的條件與要素的研究甚少。本文在對細胞式生產方式進行研究的基礎上，對細胞式生產方式轉換之前的決策、準備、引入到穩定運作進行了具體分析，具有一定的指導意義。

1 細胞式生產方式簡介

細胞式生產方式，也稱為單元式生產方式，就是把傳統的流水線生產方式分割成一個個小的生產單元，每個單元都可以獨立完成某個或幾個產品的生產任務。作為一種柔性生產方式，細胞式生產方式能夠滿足多品種、小批量的生產要求，具有規模小、易復制的特點，有利于達到靈活應對市場變化、減少占用場地、降低工序間不均衡和提高員工滿意度的效果。

細胞式生產方式主要有一人式、巡回式、分割式3種方式。一人式，即單元內所有工序從頭至尾完全由一人承擔，而不再進行分工。巡回式，則是單元內雖有若干作業人員，但每人分擔所有工序，并按相同的速度在單元內巡回作業。分割式，則是單元內工序由數人分擔，每人負責一定的工序。細胞式生產方式的形式如圖1所示。細胞式生產方式與流水線生產方式的比較如表1所示。

2 成功引入細胞式生產方式的條件與要素

任何一種生產方式在引入之前，都需要從企業經營戰略、企業外部市場環境和企業內部系統體系3個層面進行考慮。同時，企業外部市場環境又會影響經營戰略的制定，經營戰略又會對企業內部系統體系產生影響。因此這3個層面又是相互聯系的。細胞式生產方式能否引入成功，就要從這3個層面就行分析，如圖2所示。

2.1 企業經營戰略

任何一個成功的企業，其底部的生產方式必須與企業頂端的經營戰略相一致。經營戰略作為企業為求得不斷發展而制訂的高瞻遠矚的長期規劃，是實現企業使命與愿景、引導企業走向成功的關鍵。企業的一切內部活動都應與企業的經營戰略相符合。

著名跑車生產企業法拉利便是最好的例證。即使在汽車工業快速發展的時代，法拉利仍然大部分采用手工方式來保證產品的高品質，并致力于生產高端跑車。細胞式生產方式因所有工序或多數部分工序由1人承擔，從某種程度上講，細胞式生產方式可以滿足高品質產品的要求，這當然要求作業人員擁有相當高的技能水平。同時為最大限度地滿足顧客需求，可以為顧客提供1對1或1對少數的服務，即由專門人員負責1名或少數顧客，最大限度地滿足了顧客各個層面的需求，使企業生產的產品也擁有更高的附加值。如果企業的經營戰略是針對高端市場，提供高質量、高附加值的產品，細胞式生產方式是與這一經營戰略相符的生產方式。

2.2 市場環境

所有的生產方式都必須是市場導向型的才會取得成功。如福特汽車，正是在市場對汽車有大量需求的前提下，流水線生產方式才取得巨大成功。引入細胞式生產方式，自然也要有與其相適應的市場環境才能取得成功。

與細胞式生產方式相適應的市場環境有以下幾個特點：市場達到飽和，顧客已經從單純對量的需求轉向對多樣化、個性化的需求。此階段的市場已經達到飽和或趨近飽和。正是基于這樣的市場環境，引入細胞式生產方式，才能滿足靈活應對產品多品種、小批量的要求，從而取得成功。運用細胞式生產方式最成功的日本企業，絕大多數屬于全球市場已經飽和的電子產品行業也正好驗證了這一點。

在市場飽和的環境下，相較流水線生產方式，細胞式生產方式更加具有生產靈活性，在降低企業生產成本的同時，能夠更加精確地滿足顧客的需求。因此，企業在引入細胞式生產方式之前，分析自己所屬行業市場的顧客已經從對量的需求，轉換為對產品多樣化、個性化的需求，行業市場是否飽和或趨近飽和，成為企業的首要考慮因素。

2.3 企業內部體系的變革

在引入細胞式生產方式時，企業內部的人事制度、企業文化、績效考核方式等都需要做出相應的調整。以佳能公司為例，佳能在2000年開始施行“Meister制度”。即對于能夠獨立完成復印機或照相機的所有作業員工給予Meister認證，并授予獎牌。同時又將取得Meister認證的員工分為S級、1級、2級、3級。S級能夠連續作業120分鐘以上，能獨立完成所有作業；1級能夠連續作業120分鐘以上；2級能夠連續作業60分鐘以上；3級能夠連續作業30分鐘以上。原來一個“4人細胞”需要14小時才能完成的中大型復印機，現在1人4小時內便可完成。此項制度使佳能公司的生產效率取得了巨大提高。

因細胞式生產方式要求作業人員掌握多項技能，因此引入細胞式生產方式之前，對作業人員進行充分的教育、訓練是必不可少的環節。同時如表2所示，生產方式變化還會導致職能變化，這也是人事制度需要調整的地方。細胞式生產方式引入初期將會面臨諸多問題，大部分問題的解決都需要依靠現場作業人員直接完成。例如對作業工具、設備的改造等，因此對作業員工充分授權，令其自主管理，充分發揮作業人員的主觀能動性是非常必要的。同時，各細胞間的競爭意識對于提高生產效率也至關重要，因此在設計績效考核方式時，一定要實現細胞間相互競爭、細胞內團隊協作的效果。創建一個積極、健康、信任的企業文化，更能使各項措施取得事半功倍的效果。

為充分發揮細胞式生產方式的效果，在引入細胞式生產方式之后，企業內部仍需持續不斷地進行革新。企業需要依照自身的特點，對其進行不斷的探索，才能摸索出真正適合自己的細胞式生產方式。為解決這個問題，佳能直接組建了經營革新委員會來專門組織、管理革新活動，并將革新成果進行推廣。同時經營革新委員會還具有協調相關部門的職能。制造部門上接研發部門，下聯銷售部門。制造部門的變革，也會促使研發、銷售和后勤行政部門變革。運用信息技術將各個部門統和，優化公司的組織結構，才能最終形成高效的“細胞式生產系統”。細胞式生產方式引入流程如圖3所示。

3 主要結論

市場處在不斷的變化之中，生產方式也不例外。細胞式生產方式也不一定是最好的生產方式，但是在全球經濟快速發展的現階段與將來的很長一段時間內，細胞式生產方式將是一種較優的選擇。

生產方式的轉變，是一項非常復雜的過程，從最初的決策、準備、引入，然后到穩定運行都需要大量的工作。本文通過對市場環境、經營戰略、企業內部體系進行分析，導出了企業引入細胞式生產方式的決定條件。此外，在做決策時，企業還應注意自身所處行業的特點，并非所有行業都適用細胞式生產方式。例如，對作業人員需求較少、自動化程度較高，或對大中型生產設備依存度較高的制造行業都不適合引入細胞式生產方式。這些行業可以采取以流水線生產方式為主，以細胞式生產方式為輔的生產方式，從而最大限度地利用企業內部資源。

中國經濟在改革開放以后，已經經歷了30多年的快速發展。在工業化水平發展較高的珠三角、長三角以及環渤海等地區，一些行業已經開始具備了從流水線生產方式轉換到細胞式生產方式的條件。希望本文能夠為企業引入細胞式生產方式提供一些借鑒。同時，因本文只是從理論層面進行了分析，具有一定的局限性，還需進行實例驗證和后續研究。

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