集團(tuán)企業(yè)人力資源管理面臨挑戰(zhàn)與模式選擇的探究

馬思睿

摘 要：集團(tuán)企業(yè)的人力資源既是一種資源，就有其成本和價(jià)值的體現(xiàn)，當(dāng)人力這種特殊的資源為企業(yè)作出的貢獻(xiàn)大于獲取其的成本，其差值即是企業(yè)利潤(rùn)的重要組成部分，因此不難理解，人力資源工作本身的價(jià)值所在。社會(huì)轉(zhuǎn)型期集團(tuán)企業(yè)面對(duì)人力資源管理上的難點(diǎn)、挑戰(zhàn)，應(yīng)分析現(xiàn)代人力資源管理的模式，找出適合自身企業(yè)的管理之道。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；人力資源；挑戰(zhàn)；模式

一、引言

當(dāng)前，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理內(nèi)容，主要是對(duì)下屬子公司、分公司高層人員的委派、考核、績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)機(jī)制等的把控，通過(guò)制訂規(guī)范化的人力資源管理制度和相互制衡的約束機(jī)制，主要體現(xiàn)兩種功能，一是真正達(dá)到人才的合理利用，做到人盡其才，二是規(guī)避子公司、分公司經(jīng)營(yíng)者或重要管理者的“逆向選擇”和道德風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)、挑戰(zhàn)

信息時(shí)代，人的思想呈現(xiàn)多元化發(fā)展特點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)的管理也必須考慮社會(huì)轉(zhuǎn)型期人們價(jià)值觀的變化情況，在新常態(tài)影響以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，集團(tuán)化人力資源管理呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)與新的問(wèn)題，這都與我們的企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)相關(guān)。我們認(rèn)為，集團(tuán)化人力資源管理主要受主觀原因與客觀原因的影響。

（1）主觀方面。①一些集團(tuán)下屬的子公司獨(dú)立意識(shí)強(qiáng)、職能完善，尤其是先有子公司、后有母公司的企業(yè)集團(tuán)，子公司在長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)中，基本上形成了相對(duì)獨(dú)立的意識(shí)、制度與政策。子公司領(lǐng)導(dǎo)層在對(duì)待集團(tuán)人力資源政策時(shí)常常持自己意見(jiàn)。②那些屬于企業(yè)集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，貢獻(xiàn)大、業(yè)務(wù)發(fā)展前景好的子公司往往很強(qiáng)勢(shì)，核心人才具有不可替代性的業(yè)務(wù)單元往往獨(dú)立意識(shí)膨脹，在制度與政策的制訂、推行上具有很大的話語(yǔ)權(quán)，企業(yè)集團(tuán)對(duì)此既愛(ài)、又恨、又無(wú)奈。③企業(yè)集團(tuán)往往要求子公司定期報(bào)告相關(guān)人力資源信息，如崗位的變動(dòng)、工資的發(fā)放、工資的調(diào)整、離職情況、員工的培訓(xùn)情況與支出等。子公司為了維護(hù)“機(jī)密”，不積極配合企業(yè)集團(tuán)，一拖再拖、故意隱瞞或上報(bào)虛假信息，這種消極的態(tài)度、行為給集團(tuán)人力資源管理帶來(lái)巨大障礙。

（2）客觀方面。①由于地域分布廣、距離遠(yuǎn)產(chǎn)生政令不暢的問(wèn)題，盡管信息技術(shù)在管理中得到廣泛的應(yīng)用，但依然存在諸多障礙，因而給集團(tuán)化人力資源管理帶來(lái)諸多困難。②做人力資源工作的往往是人力資源專業(yè)出身或沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的，而各子公司老總卻是業(yè)務(wù)骨干甚至創(chuàng)業(yè)元老，子公司經(jīng)營(yíng)層由企業(yè)集團(tuán)高層兼任，人力資源管理政策推行、執(zhí)行的力度小。個(gè)別子公司為了保護(hù)自己的既得利益，往往采用拖延、等待、觀望等方法，導(dǎo)致各種政策的執(zhí)行喪失時(shí)效性，影響整個(gè)項(xiàng)目的全局部署和整體戰(zhàn)略目的的達(dá)成。③企業(yè)集團(tuán)或子公司的專業(yè)管理能力不足，如集團(tuán)總部人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)不高，就很難對(duì)子公司進(jìn)行有效的指導(dǎo)和管理。如子公司人力資源管理人員專業(yè)水平低，沒(méi)有能力制定差異化政策，也不能真正領(lǐng)悟集團(tuán)政策，靈活處理各種問(wèn)題，就會(huì)造成子公司在低端人力資源管理上徘徊不前。

社會(huì)轉(zhuǎn)型期，集團(tuán)企業(yè)面對(duì)以上人力資源管理上的難點(diǎn)、挑戰(zhàn)，應(yīng)分析現(xiàn)代人力資源管理的模式，找出適合自身企業(yè)的管理之道。

三、集團(tuán)企業(yè)人力資源管理兩種模式的分析

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的集權(quán)、分權(quán)關(guān)系，集團(tuán)化人力資源管理模式共三種：集權(quán)直管型模式、引導(dǎo)服務(wù)型模式、指導(dǎo)監(jiān)控型模式。下面簡(jiǎn)要分析兩種模式的利弊。

（1）集權(quán)直管型模式。這種模式的特征是：①企業(yè)集團(tuán)既是人力資源管理制度、政策的制定者，又是關(guān)鍵行為的實(shí)施者。集團(tuán)制定統(tǒng)一的人力資源管理政策、制度和規(guī)范，同時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)、下屬企業(yè)所有管理人員甚至工人招聘、使用、調(diào)配和培訓(xùn)等。下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)維護(hù)人員變化等信息數(shù)據(jù)、考勤、工資計(jì)算和發(fā)放等。②下屬企業(yè)只擁有人員的使用權(quán)、不合適人員的否定權(quán)，但沒(méi)有解聘權(quán)。下屬企業(yè)需要補(bǔ)充新人向企業(yè)集團(tuán)提出申請(qǐng)，由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一安排，自己不能自主招人。③在組織機(jī)構(gòu)上或架構(gòu)上實(shí)行一級(jí)管理（派駐制），由集團(tuán)人力資源部向下屬單位派駐人力資源管理專員，從而在運(yùn)作上形成統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)，保證企業(yè)集團(tuán)的人力資源政策能夠在下屬單位得到貫徹。

利弊：①采用集權(quán)直管型模式有助于強(qiáng)化政策、制度的執(zhí)行力，形成統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)，增強(qiáng)規(guī)范性。通過(guò)制定統(tǒng)一的用人標(biāo)準(zhǔn)，有助于企業(yè)集團(tuán)根據(jù)用人標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格招聘人才，有助于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)人才使用的監(jiān)督和控制力度，從而有效減少“任人唯親”等不規(guī)范現(xiàn)象。②集權(quán)直管型模式的不足之處在于，可能會(huì)降低各部門(mén)工作的響應(yīng)速度、工作效率，因企業(yè)集團(tuán)的工作量太大，與下屬企業(yè)實(shí)際情況脫節(jié)，容易出現(xiàn)“一刀切”等問(wèn)題。

（2）指導(dǎo)監(jiān)控型模式。這種模式的特征是：①企業(yè)集團(tuán)制定政策，督促下屬企業(yè)制定實(shí)施細(xì)則，并進(jìn)行監(jiān)督。企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一制定人力資源政策、制度和流程，下屬企業(yè)在集團(tuán)化人力資源政策、制度指導(dǎo)下，制定自己的實(shí)施細(xì)則，并經(jīng)過(guò)企業(yè)集團(tuán)的審批同意后實(shí)施。集團(tuán)負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督下屬企業(yè)實(shí)施過(guò)程和結(jié)果。②下屬企業(yè)擁有在制度范圍內(nèi)的實(shí)施權(quán)，是集權(quán)、分權(quán)的折中方式。下屬企業(yè)擁有自己獨(dú)立的人力資源部，負(fù)責(zé)組織執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)制定的人力資源政策、制度和流程，并接受企業(yè)集團(tuán)對(duì)其實(shí)施過(guò)程和結(jié)果的檢查和監(jiān)督。③在有效性和反應(yīng)速度之間取得平衡。集權(quán)、分權(quán)管理型模式希望在人力資源管理的有效性和反應(yīng)速度之間取得平衡，但這種模式是一種理想模式，現(xiàn)實(shí)中有太多的環(huán)境因素使它難以真正做到有效平衡。

利弊：①采用指導(dǎo)監(jiān)控型模式最大優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在一定程度上調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性，增強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性，對(duì)關(guān)鍵要素具有一定的可控性。②指導(dǎo)監(jiān)控型模式很容易發(fā)生“變異”，最后只剩下監(jiān)控的“形”，沒(méi)有監(jiān)控的“神”，出現(xiàn)“表哥、表姐”現(xiàn)象。這就要求企業(yè)集團(tuán)具有較強(qiáng)的專業(yè)能力與較高的職業(yè)素養(yǎng)。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，企業(yè)集團(tuán)人力資源管理必須符合集團(tuán)戰(zhàn)略要求。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部人力資源管理分兩個(gè)層次：集團(tuán)層面、子公司層面。企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司層面人力資源配置模式可分為適應(yīng)型、輸出型和綜合型三種，不同的人力資源配置模式由集團(tuán)控制模式、組織結(jié)構(gòu)等影響因素決定。我們應(yīng)該認(rèn)真思考人力資源管理上的難點(diǎn)、挑戰(zhàn)，比較現(xiàn)代人力資源管理模式的利弊，找出適合自身企業(yè)的管理之道。

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