鐵路運輸企業全面預算管理存在的問題及對策

呂樂陽

摘要：近年來，中國鐵路迅猛發展，無論是高速鐵路營業里程還是新增高速鐵路數量，都呈現出高速增長的態勢。十九大上，習近平總書記提出要著力打造“交通強國”，給我國鐵路發展指明了方向。為此，鐵路總公司按照高質量發展要求，聚焦“交通強國，鐵路先行”，深化“強基達標，提質增效”，千方百計擴大運輸市場份額，不斷強化高鐵主力軍的作用，而完善全面預算管理是實現鐵路高質量發展的重要手段和舉措。本文結合自身工作實際，就全面預算管理的實質、鐵路運輸企業全面預算管理存在的問題及對策談談個人的認知。

關鍵詞：鐵路運輸企業；全面預算管理

一、全面預算管理的實質

現代管理之父德魯克曾經說過，“包括預算在內的經營指標當然不是列車時刻表，它可以比作是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但是實際航行中，輪船可以偏離航線很多英里。然而如果沒有羅盤，輪船既找不到港口，也不可能估算到達港口所需要的時間……”借助德魯克的話我們認知到：其一預算一定是有目標的（到達港口），沒有目標，預算難以驅動組織資源聚焦到核心業務上；其二預算不可能編制的完全準確（可能偏離航線很多英里），預算的目的是計劃和安排，不是獎罰工具；其三預算需要有良好的反饋機制（通過羅盤的反饋不斷的調整最終到達港口）。做好以上幾點并非易事，我們要通過戰略規劃來制定目標，需要對預算的結果進行差異分析并量化績效考核。鐵路全面預算管理是緊緊圍繞鐵路發展戰略，利用預算對鐵路內部各種財務和非財務資源進行整合，對運輸收入、生產成本、費用、資金等各方面進行分析、預測和決策，從而有計劃地高效、協調開展所有經營活動。

二、鐵路運輸企業預算管理存在的問題

2003年起全面預算管理在全鐵路系統推行，鐵路運輸企業的各項經營活動都納入預算管理，近年來全面預算管理正在不斷的完善，從最初的計劃、協調、發展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹鐵路經營戰略的管理工具，當前鐵路總公司高度重視全面預算管理，全面預算管理在鐵路經營活動中日益發揮核心作用，但仍有進一步完善的空間，主要表現在以下幾個方面：

（一）對全面預算管理認識不夠，預算管理體系不夠完善

很多運輸站段由于缺乏對預算管理的認識，沒有對集團上至鐵路總公司開展全面預算管理的目的領會，導致普遍認為預算是財務部門的事，把預算單純理解為計劃，沒有建立一個完善的預算管理體系，戰略是領導班子在做，預算是財務在做，執行是各個業務科室在做，績效是人力資源部在做，戰略設定的預算不支持，預算支持的又跟實際業務和考核不相關，而考核的又不是戰略目標想要的，各個部門都在辛苦的工作，但由于沒有橫向與縱向的溝通與協調，沒有一個統一的預算管理體系來統籌管理，導致預算沒有價值最大化，全員參與度不高。

（二）編制方法單一，編制人員對鐵路運營作業現場不了解，預算編制不準確

目前大部分鐵路單位的預算都是財務部門來編制，而財務人員大部分的精力都用于處理賬務，缺乏對現場作業的了解，編制的預算容易與實際作業脫節，不能合理利用資源及發揮預算的價值。鐵路運輸企業的編制方法采用的是增量預算法，它以上一年度的預算為起點，根據運輸任務及經營環境的預計變化，調整上一年度預算中的各個項目，這種做法的優點是編制簡單，省事省力，但缺點是隨著預算規模的增大可能會造成預算的松弛和資源的浪費，不利于調動各部門達到預算目標的積極性。

（三）對預算執行和控制重視不夠，對預算執行差異缺乏有效的分析和整改

大部分鐵路運輸單位過多的精力在強調預算的編制，而對預算執行和控制重視不夠，尤其是對事后控制的力度不大，例如對驗收入庫的固定資產的維護保養，如何提高固定資產的使用效率與效果，鐵路運營投入金額巨大如不注重事后控制，將會造成資源的極大浪費。另一方面對預算執行的差異情況沒有細致的分析，各預算執行單位每月終了都會召開經濟活動分析會，對預算的執行情況進行分析考核，但大部分單位分析僅僅停留在“告知”層面，知道超支還是結余，對執行差異分析不夠，相同的結果可能會有不同的原因，預算分析沒有具體到各個業務部門，財務部門直接根據預算結果形成預算分析報告，預算執行情況缺乏與業務的融合。

（四）預算考核機制不夠健全

目前鐵路預算的執行情況直接與各部門責任人的業績掛鉤，這在一定程度上會導致各責任部門只關注自身的生產性支出，沒有考慮資本性支出，以及單位的整體利益，另外預算的考核集中體現在年度預算期結束后再進行考核，則木已成舟，削弱了預算考核應有的作用，應根據環境的變化加強不定期的考核。

三、完善鐵路運輸企業全面預算管理的對策

（一）健全全面預算管理體系，打造良好的預算管理應用環境

1.各運輸站段應建立完善的預算管理體系，成立預算管理委員會，建立由單位負責人，總會計師、財務科長及各業務科室負責人組成的全面預算管理委員會，負責審批、監控、考核。

2.通過預算管理委員會來統籌跨部門的協作，形成全員參與的局面。誰做事，誰來編預算，誰來寫預算差異分析，各業務科室編制自己的費用、收入、投資預算，管理部門編制管理費用預算，財務部門匯總平衡預算。

（二）提高預算編制的準確性，靈活性

1.改進編制的方法

編制預算時應當本著突出重點，有保有壓的預算編制原則，充分考慮鐵路運輸應急業務的特點，基礎數據管理水平以及管理者的需要，選擇綜合運用預算編制方法。具體要結合人員的編制，資產的使用和分布情況，線路路況信息，可采用零基預算、彈性預算、固定預算彈性預算相結合，根據鐵路內外環境的變化選擇不同的預算編制方法。

2.全員參與預算的編制

各業務部門要參與預算的制定，資源信息共享確保預算的融合性，以業務為先導，以財務為協同，將預算管理嵌入鐵路經營管理的各個層次、環節。只有執行人員參與預算的編制，才能使預算成為他們努力完成的目標，共同明確項目、工作量、標準、措施、統籌配置財務資源，將客貨運營銷預算、運輸生產、運輸收入、營業收入、運輸支出等一并進行統籌安排。

（三）提高預算的執行和控制力，對預算執行情況差異進行有效的分析，并加強整改。

1.預算執行單位責任人對重大資源投放的可行性要加強把控

從資源的投入到目標的實現是一個過程，那么這個過程是否符合鐵路發展的預期，是否能夠實現鐵路的發展目標，不僅有依賴于預算的編制的準確合理，更取決于資源能否投入、如何投入、如何使用。所以預算執行單位責任人在進行重大資產投放、大修等支出大的項目時一定要加強可行性分析，使資源價值最大化。

2.各站段要提高預算管理的責任意識，抓好成本控制的源頭

站段是成本控制的源頭，站段整合以后，很多站段管轄的范圍越來越大，這就需要站段管理精細化，站段領導、預算管理負責人要深入到各車間、班組進行調研，了解現場作業消耗資源情況。要落實三級核算制度，加強存貨管理，要將成本定額合理分配到班組，對直接生產支出的工具、燃料、原材料要建立消耗定額；對固定資產大修要建立完整的臺賬，加強對固定資產的保養，延長大型設備的使用壽命，降低維修成本。

3.加強預算執行情況的差異分析

預算只要執行就會有差異，出現偏差要具體到部門、個人，查找深層次的原因，形成內部管理報告，差異分析要達到三個目的，一要為領導提供決策信息，二要指導下一個預算周期工作，三要提供考核依據。

（四）完善預算的考核機制

全面預算管理考核是企業預算管理的重要一環，具有承上啟下的作用，一方面我們要將全面預算考核視為一種動態考核和綜合考核。在特定預算期間的預算執行過程中和完成后都要適時進行考核。另一方面考核要遵循目標性原則，以考核引導各預算執行單位的行為，避免各預算執行單位只顧局部利益，不顧全局利益的行為。

四、結束語

綜上所述，全面預算管理是促進企業提質降本增效、實現年度經營目標、加強考核管理的重要抓手，鐵路企業的全面預算管理涉及規劃、決策、控制和評價等各個環節，具有在目標導向上需要協同的重點多、在要素統籌上需要關注的單元層次多、在系統的平衡上需要增減的變數多、在控制考核上需要評價的節點多等特點，鐵路各單位、部門必須有針對性的采取措施，目標一致，共同努力，推動鐵路高質量發展。

參考文獻：

[1]邢俊生.鐵路運輸企業全面預算管理研究[D].中央財經大學，2011.

[2]張長勝.全面預算管理[M].北京大學出版社，2012.