世界十大最具影響力管理大師及其思想精髓

大師級的管理專家絕非徒有其名，他們總會開啟一個新的管理視角，讓你發現你的盲點和誤區，提供一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會感到自己進入了一個新的境界。

這里，我們選出了十位管理大師，選擇的標準是他們取得的國際公認的成就。思想工具是更高層次和意義上的工具，或者說它是為了制造一般工具的“工具”。這使它很難被掌握，但一旦掌握，你就會感到得心應手，游刃有余。

在此，我們將這十位頂級管理大師的核心思想體系與對應書籍進行了整理，讓大師的思想為我們指路。

——早在60年前，我就認識到管理已經成為組織社會的基本器官和功能；

——管理不僅是“企業管理”，而且是所有現代社會機構的管理器官，盡管管理一開始將注意力放在企業；

——我創建了管理這門學科；

——我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科，尤其是圍繞著責任。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。

這段文字打印在美國德魯克檔案館《我認為我最重要的貢獻是什么？》中，文章后面有彼得·德魯克的親筆簽名。

作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科，其開創的年代應是1954年，彼得·德魯克所著《管理實踐》的問世，標志著管理學的誕生。

彼得·德魯克創建了管理這門學科，并精辟地闡述了管理的本質：管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果，其唯一權威就是成就。

德魯克對責任、管理人員的責任、員工的責任以及企業的責任談得很多。

1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理：任務、責任、實踐》。據此，可以把管理詮釋為管理任務、承擔責任、勇于實踐。

令人驚奇的是，在這本書中搜索責任這一詞條時，該書索引中有多達36處談到責任，而竟無一處談到權力。

權力和職權是兩回事。管理當局并沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任

但除此之外，決不能再多要一點。在德魯克看來，管理當局只有在它進行工作時才有職權，而并沒有什么所謂的權力。

德魯克反復強調，認真負責的員工確實會對經理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。

因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。

邁克爾·波特，出生于1947年，在世界管理思想界是“活著的傳奇”，他是全球第一戰略權威，被商業管理界公認為“競爭戰略之父”。

邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，他總結出了五種競爭力：它們分別是行業中現有對手之間的競爭和緊張狀態、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務、供應商的還價能力以及消費者的還價能力，這就是著名的“五力模型”。在激烈的商業競爭之中，只有靈活運用戰略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰略，它們是成本優勢戰略、差異化戰略和縫隙市場戰略。公司應視具體情況和自身特點來選擇戰略方針，同時還應該考慮連接產品或者供給的系列信道，波特首次將這種信道稱為價值鏈。

波特對民族經濟的研究十分廣泛，雖然并不總是很受歡迎。他在《日本還有競爭力嗎？》一書中指出，日本經濟的長期低迷是政府戰后政策不可避免的結果。

波特對美國內地城市的關注成為他競爭力研究的最新方向，他聲稱，相對于重新分配財富，創造財富是消滅貧困與不平等的更有效的良藥。

波特戰略理論被視為80年代主流的戰略理論，而商業社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經不太適合當今管理實踐的需求。如他的戰略觀念將現有的產業結構視為既定，較少考慮產業變革，以及相應如何建立長期競爭優勢方面沒有論述。

也正因為他假設的產業結構是比較確定的，五力模型很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業。

加里·哈默爾，出生于1954年，他是Strategos公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學人》譽為“世界一流的戰略大師”?！敦敻弧冯s志稱他為“當今商界戰略管理的領路人”。

1990年，加里·哈默爾和普哈拉發表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。

從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。

在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。

在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或采用新技術，而是要產生“新概念”。因此企業要積極開發新的概念，并將概念轉為現實的企業核心競爭優勢。

哈默爾思想的中心是行業的預測、戰略意圖和認同核心競爭力等概念。很多公司固步自封，采用的科學技術和工作方法都已落后于時代，這些公司的強項是指揮與控制，但扼殺了創新思想。通過不斷的或許注定要失敗的機構精簡流程以及到處削減開支，它們也在不斷地追求發展與競爭力，它們也許正陷于和對手競爭的困境之中，在哈默爾看來，為了公司的未來，也為了公司的戰略意圖，忘掉過去是十分必要的。

戰略意圖比戰略本身立意更為高遠，他的例子是肯尼迪立志在上世紀六十年代底把美國宇航員送上月球，這是個大膽的意向，很多人都認為荒謬至極，決無實現的可能，但肯尼迪的顧問們胸有成竹，雖然障礙重重，但這個意向成為了一個目標，一個使人一心一意為之奮斗的目標。戰略意圖看起來荒謬不經，但并非遙不可及，這使它有別于白日夢或是異想天開。

哈默爾將創新的精神帶進了眾多的世界頂級企業，幫助他們開拓思維，創造新的規則、事業及產業，從而引導企業的未來進程。

克萊頓·克里斯坦森，美國哈佛商學院著名教授，任職于哈佛商學院總經理及技術與運營管理部。他的研究和教學領域集中在新產品和技術開發管理以及如何為新技術開拓市場等方面。他不僅是個杰出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。

對于大多數人來說，克里斯坦森最為出名的是他的得獎作品《創新者的窘境》。書中明顯帶有科技化與數字化的寫作傾向，在作者的筆下，科技創新不再是可有可無的點綴，而是生存的必需，很多公司可以通過創新獲得巨大的利潤?？死锼固股睦碚撏嘎读艘粋€明白無誤的信息：不創新，必然滅亡。當然，事實并不如此簡單，創新是很微妙的?？死锼固股瓘娬{指出，很多大公司都發現，真正的創新不僅極具挑戰性，而且充滿艱辛。創新完全不同于改良，但是，很多公司對原有的系統結構已有大筆的投入，極難徹底割舍，于是他們一邊口口聲聲要創新，一邊卻極力回避對原有穩定性的任何威脅，這種心態使得很多公司對創新可能帶來的機會和利潤都視而不見。

克里斯坦森是“顛覆性技術（破壞性技術）”這一理念的首創者，他因此獲得了“顛覆大師”的美譽，他的創新理論給企業界帶來了一輪強力沖擊波，微軟公司創始人比爾·蓋茨曾經說：“自從克里斯坦森提出破壞性理論后，出現在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的?！笨死锼固股钠茐男约夹g理論也受到了英特爾及思科等高新科技公司管理層的追捧。破壞性技術的本質在于以更簡便的技術取代主流技術，同時，應該將之“視為市場營銷挑戰，而非技術挑戰”。

克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業曾經被人們崇拜并竭力效仿，但最終卻在市場和技術發生破壞性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。

克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被主流客戶的意志所左右，且絕大多數利潤來源于主流客戶，所以，主流客戶會誤導管理者；而勇于投資延續性的新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的更好產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資于破壞性創新不是這些企業理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對破壞性創新。

湯姆·彼得斯，曾獲美國康奈爾大學土木工程學士及碩士學位，斯坦福大學工商管理碩士和博士學位。在美國乃至整個西方世界被稱為“商界教皇”，頂級商業布道師，《財富》雜志把湯姆·彼得斯評為“管理領袖中的領袖”。

多年來，彼得斯一直在倡導永恒管理革命的概念。他認為，標志如今這個時代的關鍵詞是諸如“混沌”（chaos）、“瘋狂”（crazy）以及“湍變”（turbulent）這樣的概念。這個時代對商界精英們提出了更高的要求，那就是要不斷學習、不斷探索、不斷試驗。

湯姆·彼得斯本人的成功經歷就是這種“創新”精神最好的體現。1982年，彼得斯《追求卓越》一書的出版是現代商業書出版的一條分水嶺，更重要的是，在彼得斯的管理學前輩們仍抱守閉門作學問而對出書和接受采訪表現出異常的低姿態時，彼得斯本人則發現了媒體的巨大潛能。

彼得斯認為，成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什么新式武器。企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。

傳統銷售戰略強調更多的是我們的產品與競爭對手不同，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代。要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達成統一的目標，統一的戰略，共同分享回報。

亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物。其管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。在國際管理界，明茨伯格的角色是叛逆者，他是最具原創性的管理大師，對管理領域常提出打破傳統及偶像迷信的獨到見解。

明茨伯格始終是一個非常引人注目的人物。第一本著作《管理工作的性質》曾遭到15家出版社的拒絕，但現在已是管理領域的經典。他在管理領域沉浸30年，發表過近100篇文章，出版著作10多本，在管理學界是獨樹一幟的大師。明茨伯格一直都以他在管理領域所提出的大膽、創新和頗具開拓精神的觀點而為人所矚目，他的思想非常獨特，人們按常規思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正統學者認為是離經叛道的代表人物。

然而無法否認的是，明茨伯格頗具震撼性的新觀點給管理界帶來了極大震動。每次當明茨伯格提出任何新的理論和觀點之時，整個管理界都會為之沸騰。

組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對于經理工作的分析，《經理工作的性質》是他這方面的代表作之一。

明茨伯格強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10種角色：掛名領導、聯絡者、領導者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。

明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，并在此基礎上將經理的類型分為：聯系人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。

詹姆斯·柯林斯曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里·波勒斯合著了《基業長青》一書。

柯林斯指出，偉大公司的創辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們并非依賴于領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。

“杰出公司之所以杰出，很大程度上在于它們比別的公司更善于利用機會”；“審視高瞻遠矚公司的歷史時，我們發現它們之所以能夠做出最好的行動，不是起因于詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反復嘗試、機會主義，或者準確地說，是靠機運而得?！边@些結論聽上去顯然與正統管理學的觀點背道而馳，而且頗有些玩世不恭的味道。然而，它卻是管理大師柯林斯長達6年之久的企業研究結論之一。

詹姆斯·柯林斯是一位管理理論與實踐的雙料大師。他1988年進入美國斯坦福大學商學院任教，曾獲得該學院的“杰出教學獎”。同時，他在加利福尼亞的帕洛阿爾托有著自己的管理教育和咨詢公司，而且也曾在默克公司、星巴克、時代明鏡集團、麥肯錫公司等世界知名公司任高級經理和CEO。

柯林斯認為，目光長遠的公司內部都有一個共同的核心價值觀?！案哒斑h矚公司小心地保存和保護核心價值，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進?！彼J為，最重要的是不要把核心理念與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他非核心的做法混為一談。

隨著市場的進一步完善與規范，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。

利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段。但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們就沒有生命。

柯林斯經過研究后發現，18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部。自家長成的經理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。

邁克爾·哈默，美國著名的管理學家，出生于1948年，先后在麻省理工學院獲得學士、碩士和博士學位。曾擔任IBM軟件工程師，麻省理工學院計算機專業教授，以及Index Consulting集團的PRISM研究負責人。

憑借其再造理論及對美國企業的貢獻，《商業周刊》稱譽哈默博士為“20世紀90年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《時代》雜志又將哈默博士列入“美國25位最具影響力的人”的首選名單。

上世紀80年代之前，邁克爾·哈默還只是普通的管理咨詢顧問。上世紀80年代末，他總結自己的研究成果，詮釋了“再造”一詞，用來形容利用信息技術對企業業務過程的徹底改造，實現企業業績的大增長。1990年，哈默在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《再造：不是自動化，而是重新開始》的文章，率先提出企業再造的思想。1993年，他和詹姆斯·錢皮合著的《再造企業：經營革命宣言》一書出版，迅速成為國際暢銷書。該書明確提出了再造理論概念，在全球刮起一股再造旋風。

企業再造理論也被譯為“公司再造”、“再造工程”，在西方國家被稱為“毛毛蟲變蝴蝶”的革命。《再造企業》一書中，哈默給出“再造”的定義：為了取得經營業績的戲劇性提高，企業應該再造經營——運用現代信息技術的力量急劇地重新設計每項業務的核心流程。該書的副標題用了“革命宣言”，旨在強調“再造”是全新的經營理念。

這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，受到了人們的廣泛關注。再造理論從提出至今，理論界和實踐者投入了很大的精力進行研究，因而得到迅速推廣，為企業帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的范例。據說，在1994年，美國3/4的頂尖大公司都展開了再造工程。IBM信用公司通過流程改造，一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳。

菲利普·科特勒，出生于1931年，是現代營銷集大成者，被譽為“現代營銷學之父”。

在菲利普·科特勒之前，市場營銷是4P營銷組合（product：產品，price：價格，place：渠道，promotion：推銷）的同義詞，隨著市場營銷概念的不斷拓寬，重新定義4P成為當務之急，菲利普·科特勒在他的著作中提到：“企業必須積極地創造并滋養市場”?！皟炐愕钠髽I滿足需求；杰出的企業創造市場?！笔撬拿?。

市場營銷學涉及市場安排、市場調查以及客戶關系管理等，他一直試圖將有關市場營銷的探討提升到產品與服務之上，1987年出版的《高度可見性》（HighVisibility）就是圍繞著市場營銷的地點、理念和知名度展開的。他的一些論著專門針對特殊的聽眾，其中包括了非營利性機構、宗教、甚至博物館等。他深信世界上最有成就感的市場營銷工作應該“帶給人們更多的健康和教育，使人們的生活質量有根本的改觀”。

進入二十一世紀后，菲利普·科特勒致力于研究互聯網對市場營銷概念的影響，在他的《科特勒營銷新論》中有著深入闡述，需要利用互聯網、企業內部網絡和外部網絡，組合成合作網絡以取得發展。市場營銷不再被看作是以各個部門為單位，不相往來的活動，它還必須成為“企業中供銷鏈和合作網絡的設計師。”

科特勒博士一直致力于營銷戰略與規劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，他的最新研究領域包括：高科技市場營銷，城市、地區及國家的競爭優勢研究等。他創造的一些概念，如“反向營銷”和“社會營銷”等等，被人們廣泛應用和實踐。

約翰·科特，1947年出生于美國圣地亞哥，早年先后就讀于麻省理工學院及哈佛大學。1980年，年僅33歲的科特成為哈佛商學院的終身教授，他和邁克爾·波特是哈佛歷史上此項殊榮最年輕的得主。科特是舉世聞名的領導力專家，世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人。他的核心思想是領導與變革。

約翰·科特在他行銷全球的代表作《領導變革》中勾勒出成功變革的八個步驟，具有極強的可操作性，已經成為全世界經理人的變革指南?？铺卦凇侗皆谌诨芬粫懈嬖V我們，無論是企業還是個人，當生活空間日益逼仄，市場空間日漸萎縮的時候，唯一的出路在于摒棄舊觀念，尋找新視角，以不懈的變革來開拓新的生存空間。

約翰·科特還是蜚聲全球的演講家，他曾經為數十家企業提供過演講和咨詢服務，其中包括了花旗集團、百事可樂、通用電氣等世界頂級公司。

科特事業生涯的起點是研究管理者的行為，在轉向對領導藝術的研究之前，科特寫了大量有關綜合管理學的文章。他認為，管理者能否進行有效管理，很大程度上取決于他們能否與他人建立某種聯系。之后，科特致力于領導與管理的界定，他有一句耳熟能詳的名言是：“取得成功的方法是75%～80%靠領導，其余20%～25%靠管理，而不能反過來?！?/p>

科特的研究與寫作針對的是管理界而不是學術界，其目的是為了提高管理水平，而不是單純為了積累和發展學術知識，所以，科特不僅是一位學者，更重要的是，他是一位務實的學者。