實現戰略目標有了“總抓手”

2012年年底，東南大學附屬中大醫院新住院大樓啟用；2014年，滕皋軍院長履新，力主醫院“科技興院、人才強院”的方向發展。在新起點上，如何調動醫務人員積極性？怎么鼓勵大家開展新技術、新項目，多收治疑難重癥患者？又該怎樣提升整體運轉效率？中大醫院找準的切入點是績效改革。

調整績效分配“指揮棒”

記者在中大醫院新生兒重癥監護病房采訪時，一名病情危重的新生兒正從南京某大型綜合醫院轉運而來。

這樣的轉運，每天都在中大醫院里上演。從2002年7月至今，中大醫院兒科首創的南京危重兒轉運系統已經運轉近16年，最遠到過江蘇徐州、連云港、鹽城，也去過上海、安徽，為危重新生兒搭建了一座“移動生命島”。這些年來，兒科的醫護人員就像時刻準備著的戰士，手機24小時不關機，只要接到轉運電話，哪怕是凌晨三四點，也要第一時間趕赴現場。

不過，在前些年這樣的勞動和辛苦，卻很難在收入上得到體現。與很多醫院一樣，中大醫院給各個科室分配績效獎金時，也是按照簡單的收減支來計算的。這樣一來，兒科醫生雖然辛苦，但由于用藥少、檢查少，總收入上不去，每名醫生所得的績效獎金自然就少。

“曾經，我有過月工資只領兩三千元的時候。辛辛苦苦上一夜夜班，發的錢吃個盒飯就沒了。”中大醫院兒科主治醫師徐南說。由于眾所周知的苦、累、煩，加之醫務人員流失率居高不下，醫院也曾私底下給過兒科一些傾斜和救濟，“但總感覺不那么光明正大”，兒科醫生的積極性嚴重受挫。

護理的薪酬分配也同樣面臨困局。按照傳統操作，醫護績效以科室為單位統一計算，也就是說，影響護士績效獎金高低的，不是護理工作量的多少，而是其所在科室的“創收能力”。“對護士來說，分到好科室，就如同嫁了個好人家。”中大醫院胸心外科一名護士告訴記者，這導致了護士往往對獎金高、護理任務輕的崗位趨之若鶩，而對護理任務重、獎金少的科室避之不及。

“績效分配必須與醫護人員的工作量和工作質量掛鉤。‘指揮棒’若發生偏移，醫院發展的路就容易走歪，大家的積極性也必然受到影響。”中大醫院院長滕皋軍說，在城市公立醫院綜合改革的大背景下，醫院要實現可持續性發展，必須通過完善內部管理體制、提高醫院整體運營效率來增強醫院競爭力。改革，已經到了不得不做的時候。

從“多收多得”到“多勞多得”

經過半年多時間的調研、考察、宣講和征求意見，經醫院教代會討論通過的《東南大學附屬中大醫院績效管理辦法（試行）》，于 2016年6月正式實施。

“改變最大的地方，是將原來績效獎金核算從以收入為導向的‘多收多得’模式，轉變為以工作量核算為基礎、以質量考核控制為重點的‘多勞多得，優勞優酬’模式。”中大醫院質量管理處主任、績效管理辦公室主任孫耘玉介紹，新績效獎金方案體現了幾個基本原則，如獎金分配不與業務收入直接掛鉤、充分體現人力成本價值原則、強化綜合目標考核等。

改革后，不同科室、崗位和操作的勞動價值體現被換算成不同的“點值”。孫耘玉說，在工作量核算時，綜合考慮醫生成長成本、勞動風險成本、醫療器械和設施設備投入等方面資源消耗因素，并堅持向臨床一線傾斜，向責任重、風險大、技術難的崗位傾斜。

比如，對醫生和護士的績效分別進行計算，保證護理人員在任何科室從事相同的護理工作量，得到同樣的績效獎金。醫院還將醫護人員開展入院宣教、健康評估和出院健康教育等諸多沒有收費項目的工作內容也都賦予點值，鼓勵開展。對于傳統績效分配中難以體現工作風險的急診科、兒科，在績效點值計算時給予增加比重。在“出院病人數”作為工作量核算指標中，根據病人危重程度賦予1級～4級的權重系數，2歲及以下患兒遞加一個等級；80歲以上的患者遞加一個等級；2歲～7歲的患兒遞加0.5個等級。同時，根據手術風險難度，對1級～4級手術分別賦予由低到高遞增的績效點值，鼓勵醫生勇于承擔責任。

新的績效體系實施以來，中大醫院三、四級手術所占比例已由2015年的50%增長到目前的70%左右。醫院的門診人次、出院人數、手術例數得到了快速提升；平均住院日、床位使用率等效率指標、收入結構也有了明顯改善；由于成本實行分類管理，管控力度加大，科室的成本管理意識也進一步增強。

和原來相比，徐南現在的收入已經翻了一番，在南京當地的綜合醫院兒科中，他和同事的薪酬水平已算相當可觀。“大家很開心自己的勞動得到了認可，近兩年，科里基本上沒有人走了。”

為醫院戰略目標服務

“醫院搞績效管理改革，目的不僅僅是怎么分獎金。績效獎金的核算、考核、分配，都是為了更好地配合醫院的戰略發展目標，推動醫院更好地發展。”孫耘玉說。

據中大醫院藥學部主任邵華介紹，近年來，國家對抗菌藥物臨床使用的要求越來越嚴格，醫院也相應出臺了一系列管理舉措。然而，由于獎懲措施沒有跟上，管理成效一直沒能鞏固，尤其是“抗菌藥物使用強度”這一指標，在2016年中期，甚至出現了大幅度反彈。因此，中大醫院將抗菌藥物合理使用作為2017年度重點工作，采取專項整治的辦法加強管理，給每個科室都分配了管理“硬任務”，與科室負責人簽訂責任狀，并出臺了配套的績效綜合目標考核辦法，如科室抗菌藥物使用強度超出指標要求不足20%的，處以罰款3000元；超出指標要求20%～50%，罰款6000元；超出50%以上的，罰款10000元。

記者在中大醫院后臺管理信息系統中看到，從2017年年初到6月間，某科室因抗菌藥物使用強度超過責任狀要求的1.17%，導致被扣款3000元。在嚴格的管理制度、持續性的績效考核配合下，從去年6月開始，醫院對抗菌藥物使用強度指標始終控制在國家要求管理指標內。

在改革后的績效核算公式中，“更多技術含量高的操作、收治更多難診治的病人，都是給科室加分的項目，而多余的成本支出以及違反醫療管理核心制度都會給科室減分。因此，科室要想多‘掙分’，除了多做加分項，同時還要減少浪費，嚴格執行醫療管理制度。”中大醫院總會計師張宇欣說，醫用耗材專項治理是該院今年的管理重點，為此，醫院將設定一系列配套績效方案，督促科室進一步加強成本管理。

孫耘玉說，未來，醫院的績效管理改革還將往縱深發展，在改革績效核算的基礎上，將績效考核對象由目前的科室逐步細化到治療組、個人，并在科室內部績效分配環節，更好地落實改革思路和意圖。