高速公路集團公司財務共享服務中心構建探析
———以江西省高速公路投資集團有限責任公司為例

□（江西省高速公路投資集團有限責任公司 江西南昌330038）

隨著諸多世界500 強公司建立使用“共享服務”運作模式以來，財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣，其具有規模效應和降低成本的優勢效應倍受關注。江西省高速公路投資集團有限責任公司（以下簡稱集團公司）作為一家以交通基礎設施投資建設運營、工程施工、金融投資、路域資源開發等多種主業齊頭并進的大型企業集團公司，按照現代企業制度和公司法人治理結構的要求，在實現資源集中化、產業規模化、投融資多元化、高速公路經營管理專業化和精細化的轉型發展關鍵時期，應通過建設財務共享服務中心有效改進財務管控模式，取得優勢作用效應，以降低生產成本、提升經濟效益、增強抵御風險能力，積極為集團公司實現加快發展和轉型升級、做強做優做大的戰略目標提供財務支持。本文就高速公路集團公司構建財務共享服務中心進行簡單有益的探析。

一、財務共享服務中心概述

（一）財務共享服務中心的定義。財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱 FSSC）是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，是指將分散的、重復的財務基本業務，從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理。財務共享服務中心主要依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，通過互聯網等信息技術方式為集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，避免重復投入和效率低下的財務活動，提升或創造企業價值。

（二）財務共享服務中心的優勢與作用。

1.降低生產管理成本。財務共享模式能夠有效避免財務組織架構重復建設，減少相似功能在內部成員單位中的無效勞動，優化工作流程和步驟，精減管理層級和人員數量，執行標準作業流程，規模化批量處理，節約人力成本和降低運營管理等成本費用。而且通過把財務共享服務中心建立在一個薪資水平相對較低的新地點，人員成本的降低效果會更加顯著。

2.提高財務管理水平與效率。實施業務流程再造，建立統一的業務處理平臺，執行標準化業務流程，提供標準化管理服務，從分散獨立核算轉變為集中統一核算，確保在會計政策執行、業務處理流程、會計核算標準、會計賬套操作方面實現四個統一，避免人為因素的影響，基礎工作標準化程度大大提高，數據的準確性、及時性得以保證，從而提升財務管理水平及效率。而且方便進行數據匯總與分析，跨地域、跨部門、跨業務單元的數據整合更加容易實現。

3.防范資金管控風險，提升集中管控能力。通過應用信息化技術，創新內控管理載體，搭建統一管理平臺，實現資金集中管理，有效解決分散經營模式下資金管理難度大、管控風險點較多、難以有效控制及防范控制風險成本高的資金集中管理難題，固化內控管理流程，實施內控管理制度，實行資金支付的全過程監督，達到既防范控制風險，又可以提升資金集中管控能力的效用。

4.促進企業核心業務的發展，支持企業發展戰略的實現。可以使管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，集中精力將重心放在企業的核心業務和客戶上，非核心業務交由財務共享服務中心完成，重點從事預算管理、稅務籌劃、成本控制、風險管理、績效評價等高價值領域的管理會計工作，為企業的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進企業核心業務的發展，為企業從財務會計向管理會計轉型提供重要的支撐，支持實現企業既定的發展戰略目標。

（三）最適合建設財務共享服務中心的企業類型。財務共享服務中心最主要的特征就是標準化流程再造。一般來說，只有能夠實施流程再造的企業才是最適合建設財務共享服務中心的。這類企業大致有兩類，一類是地域和人員分布廣泛、分支機構眾多的集團企業；另一類是業務板塊眾多、經營多元化的集團企業。對于這兩類企業而言，實施財務共享之后，各成員單位的非核心業務被整合和集中到統一的平臺上，能夠實現作業、服務標準化，達到降低人工成本、提高服務質量和工作效率。

二、集團公司的經營管理情況與財務管理現狀

（一）經營管理情況。江西省高速公路投資集團有限責任公司是經江西省人民政府批準成立的一家國有獨資有限責任公司。集團公司資產規模位居全省第一，凈資產額在國內同行中位居第二；旗下經營管理著5 112多公里高速公路，有9個全資及控股子公司（其中1家上市公司江西贛粵高速公路股份有限公司）、6個直屬路段管理中心、11家參股子公司，是一家擁有600多家所屬單位、16 000多名員工的大型企業集團。集團公司主要經營業務為高速公路投資、建設、經營、管理，還涉足工程施工、監理咨詢、金融投資、能源開發、路域經濟、地產開發、酒店旅游、物資倉儲等多個領域。集團公司呈現出經營范圍擴大、業務多元化發展的趨勢，資產規模越來越大、組織機構和成員單位越來越多，集團公司管控的壓力和難度越來越大，管控成本也越來越高。

因此，集團公司作為一家業務板塊眾多，經營多元化、分支機構眾多的企業，符合建設財務共享服務中心的適用條件。

（二）財務管理現狀。集團公司實行統一的會計核算制度（方法）和集權式財務管理模式。采取統一領導、分級管理、獨立核算的直線職能制組織結構，實行集團母公司——控股子公司（直屬路段管理中心）——控股子公司下一級子公司（收費所站核算單位）三級或者四級運營管理、會計核算和財務管理。集團公司總部設立財務管理部門，對集團公司財務工作進行全面管理和業務指導，負責匯總編制合并企業報表；下屬控股子公司及其下級子公司和直屬路段管理中心分別設立相應的財務管理部門，分級進行獨立會計核算和財務管理。從上至下各級成員單位都設置了自己的財務機構，存在財務組織機構過多和協調不順、協同較難的情況；而且財務人員數量較多，集團公司擁有財務專業技術人員近千人，但高、中級專業人才比例不高，一定程度上存在人員冗余、效率低下的現象。

所以，從財務管控模式上來說，集團公司應該建立財務共享服務中心，實施流程再造，對財務機構有效整合，對人員進行優化組合，實行標準化服務、專業化管理，能夠提高會計核算水平，提升財務管理效率，取得降本增效等效果。

三、集團公司財務共享服務中心的構建

隨著全球經濟一體化發展趨勢，傳統的財務管理模式將會制約企業發展，管理專業化、財務核算集中化、財務業務一體化是一種必然趨勢。因此，為了全面貫徹落實和積極實施財政部關于加強管理會計工作的相關規定，結合集團公司的現有資產規模、產業布局、發展方向、組織架構、戰略目標和財務管理模式等情況，集團公司建立財務共享服務中心刻不容緩，對于實現從財務會計向管理會計轉型發展有著重要的意義和深刻的影響。

（一）建設財務共享服務中心的必要性。

1.貫徹執行財政部政策的必然要求，利用信息技術促進管理會計工作有效開展的重要保障。2013年12月6日財政部《關于印發<企業會計信息化工作規范>的通知》（財會[2013]20號）第34條規定“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”2014年10月27日財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會[2014]27號）又明確提出“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展。”從財政部下發通知之后，財務共享服務中心的建設在我國開始進入如火如荼的快速發展階段。因此，集團公司建立財務共享服務中心是貫徹落實財政部和國資委要求，加強利用信息技術促進管理會計工作有效開展的重要途徑和關鍵抓手。

2.集團公司多元化經營發展和轉型升級的迫切需要。當前集團公司正處于產業布局戰略調整的重要時期，隨著人工智能化技術的進一步成熟和推廣應用，無人收費模式將是一種新的趨勢，作為一家以高速公路收費為主業的集團公司，產業轉型升級的壓力迫在眉睫。2018年集團公司會議提出：要解決當前存在的組織機構“合而不順”、運行機制 “穩而不活”、產業發展 “散而不強”、債務風險“久而難消”等一系列問題，企業成長要從規模增長向質量提升、范圍拓展轉變，經營業務要從分散發展向資源整合、集聚成拳轉變，組織管理要從初期磨合向全面理順、深度融合轉變，要通過實行清單化管理、推進規范化治理、建立一體化架構、實行流程化再造、推動市場化改革、優化信息化管理、抓實系統化建設，做好發展升級，實現量質并重，努力實現操作型傳統管控體系向戰略型集團管控體系轉變。因此，集團公司的改革發展和轉型升級任務要求對組織架構和管控體系進行調整和轉變，財務管理方式和管控模式也必須要適應集團公司發展變化的形勢，財務共享服務中心的建設正好切合了集團公司改革發展和轉型升級的重要機遇期。

3.集團公司加強財務管理的有力手段和提升效率的有效途徑。建立財務共享服務中心是集團公司一種可行、必行和適用、有效的財務管控模式，非常適合集團公司當前財務管理的實際需求。通過財務組織結構及人員的調整和內部整合，其本身就能夠取得減員增效、降低成本的積極作用；統一會計制度和核算標準，規范會計核算和優化財務管控，實現集團公司業財一體化、流程統一化、管理集約化、核算專業化和服務標準化，可以提高財務服務質量和工作效率，進一步提升財務管理效益；創新資金管理方式，利用信息化技術，加強資金管控，強化資金歸集，減少資金冗余，提高資金使用效率；建設資金管理平臺，加強成本費用管控，實現資金集中管理，積極防范資金風險；加強全面預算管理，規范資金分配使用，提高預算執行效力，實行精細化管理和專業化服務。

（二）建設財務共享服務中心具備的基礎性條件。

1.集團公司決策管理層高度重視財務管理工作。集團公司領導一直對公司財務工作給予大力關心和支持，非常重視財務創新性建設與發展，尤其是在資金籌融資方面取得的成效，對財務管理工作給予充分的肯定，正在積極組建財務公司，而且通過多種方式和途徑選拔儲備財務金融管理類等多方面專業人才，重視人才建設基礎工作。集團公司財務人員也積極支持、配合和投身于財務創新工作，對建設財務共享服務中心抱以熱切的希望與期待。

2.集團公司全面應用用友ERP-NC財務系統，獲得系統信息支撐作用。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，是建設財務共享服務中心強大的系統支持。2014年以來，經過近4年時間ERP-NC財務系統的使用實踐，集團公司會計核算信息化建設和管理信息系統基本上形成體系，為推行建設財務共享服務中心提供了信息技術基礎。

3.集團公司實施統一有效的經營管控。統一的制度標準、一體化管控體系、適用的組織架構、統一的文化理念、和諧的共事關系，容易形成一致共識，減少改革的阻力，克服發展中的困難，便于在全集團公司范圍內推行統一的財務共享服務中心管控模式。統一的財務制度和管理體系保障也可以減少磨合期，大大提高建設成功率和提升管理效率。

4.具有全面預算管理和資金集中管理的經驗與優勢。從2015年以來，集團公司開始實施全面預算管理，建立全面預算管理平臺，實行全面預算控制，實現了對集團公司經營管理進行事前編制、事中控制和事后分析的預算管理體系。而且集團公司財務管理部下設財務結算中心，與開戶銀行加強協作，建立開發了集團資金管理平臺和資金池，對集團范圍內的各類賬戶資金加強集中管理與控制，減少了資金的閑置和冗余，有效防范了資金管理風險，并取得了較好的財務經濟效益，積累了成功的資金管控經驗，為建設財務共享服務中心、開展資金集中管控工作奠定了基礎。待財務公司組建成立后，集團公司的資金集中管控水平將會更上一個臺階。

（三）集團公司財務共享服務中心的構建。

1.財務共享服務中心的構建目標。通過流程再造與優化，實現集團公司財務的集中管理與監控，集中資金管理、集中預算控制，由財務信息化、財務業務一體化替代原來的后臺手工操作（作業），解脫業務、財務部門的低技術含量的重復勞動，提供標準化、專業化的低成本、高質量服務，提高會計核算水平及財務管理效率，最終為實現集團公司的戰略目標提供財務支持。

2.財務共享服務中心的構建原則。

（1）確保一個分離，即財務管理與會計核算相分離。會計核算業務從各成員單位分離出來，集中在財務共享服務中心統一進行；成員單位仍保留財務管理職能，利用財務共享服務中心的會計處理結果來行使財務管理職能。

（2）做到兩個撤銷，即撤銷出納與會計核算崗位。各成員單位撤銷出納崗位和會計核算崗位后，變為報賬單位，但原成員單位的財務機構設置、管理職能不變。會計核算業務由財務共享服務中心統一安排，成員單位只保留業務對接崗位的報賬員若干人，負責收集整理各項原始憑證，審核憑證的合法、合規性，粘貼整理單據并掃描上傳保存到平臺系統中，其他會計核算人員則調整到財務管理崗位或其他工作崗位，從事票據管理、稅務籌劃、預算管理、資產存貨管理等財務管理及管理會計方面的其他工作。

（3）實行三個集中，即集中資金結算、集中會計核算、集中檔案管理。集中出納業務權限后，各成員單位的現金、轉賬、匯兌等資金結算業務統一由財務共享服務中心辦理，會計核算業務實行集中處理，會計檔案實行集中管理。

（4）保持四個不變。即保持各成員單位財務機構的管理職能不變；資金所有權不變，出納崗位的集中不影響成員單位對自有資金的支配權；資金使用權不變，資金的籌集、使用、分配、審批及管理仍由各成員單位負責；會計主體法律責任不變，各成員單位負責人仍對本單位會計資料的真實性、完整性和合法性負責。

3.財務共享服務中心的普遍業務流程。建立財務共享服務中心的過程實質上就是集團公司流程再造的過程，最核心的管理就是對流程的管理，創新流程管理能夠提升成本優勢、提高應變能力、創造可持續發展能力。通過信息技術應用，對標準化、同質化、普遍性等業務實施流程再造，使業務信息與財務信息做到有機融合，實現物流、人流、信息流、資金流的有效整合，構建一整套標準化的會計核算與財務管控流程體系。成員單位財務機構的會計核算職能取消后，主要負責開展制度建設、全面預算管理、資金資產管理、成本管理、財務分析等財務管理和管理會計方面的工作，為單位經營管理提供財務支撐。所以，財務共享服務中心實施最為普遍的業務流程應包括應付賬款、應收賬款、總賬管理、資產管理、成本管理、現金管理、費用報銷等。

4.財務共享服務中心的應用領域。信息化管理平臺實現業財一體化，為財務共享服務中心提供基礎平臺支撐作用。最重要的信息系統支持包括企業資源計劃系統（ERP）、影像管理系統、網絡報銷系統、會計集中核算、網上支付和銀企直連等系統和技術。為保證財務共享服務中心正常運轉和發揮應有效用，信息化管理平臺至少需要建設和完善費用報銷管理、資金集中支付和集中會計核算三個應用系統，形成核算、報賬、結算集中一體化體系。

（1）費用報銷管理系統。主要包括：通過報賬平臺完成報銷信息的錄入、審批及傳遞，財務共享服務中心進行財務審核，集中進行會計核算、費用報銷集中管理等。

（2）資金集中支付系統。主要包括：集中賬戶管理、集中資金支付、實時監控信息和保障資金安全等。這部分功能體系建設需要與財務公司相關功能進行鑲嵌結合同時開發完善，保持連通性和相互兼容性。

（3）集中會計核算系統。主要包括：會計處理的標準化、規范化，會計核算與預算控制、資金控制相結合，共享中心集中核算，設置業務財務的對應映射關系等。

同時要運用云計算、大數據、人工智能、移動互聯網等現代信息技術，大力推動運營模式和管理手段的創新，進一步提高管理水平。集團公司應積極建立健全和完善采購管理系統，建成供應商數據庫及管理平臺，對集團內所有供應商實行集中統一管理，保障集團公司采購管理系統能夠直接與外部供應商系統實現實時對接，便于大多數確定性的物資采購活動能夠在系統平臺內輕松實現與完成，而且采購資金支付結算與監督管控工作也能在平臺內同步進行，確保采購物資質量，減少供應商的重復招投標等選擇過程，避免重復性作業，節省采購時間，提高管理質量和效率。

5.財務共享服務中心的組織結構框架設計。按照集團公司目前的產業發展格局、組織結構和管控模式，根據組織架構的變與不變方式，可以劃分為兩個階段來穩步推進財務共享服務中心的建設。

第一步為初級階段，即統一在原有各級財務機構內部增設財務共享服務中心這一職能部門（不包含管理層級為末級單位的財務機構）。這種方式推行阻力小，容易實施，既能確保財務共享服務中心的順利建設，又能保證建成后取得運營效率。在不改變現有財務管理結構和體系的情況下，財務共享服務中心設置不宜超過三級，只需要在現有一級（集團公司）、二級（各控股子公司、直屬路段管理中心）、三級（贛粵高速、公路開發公司、交通工程集團等二級控股子公司管控的下一級子、分公司）財務機構內部增設財務共享服務中心，作為同級財務機構的一個內部職能部門，接受同級財務機構的領導和管理。為節約資源和便于管理，管理層級為末級單位（指集團公司實行三級管控的第三級或實行四級管控的第四級及以下基層單位）財務機構不需設立財務共享服務中心，這些單位財務機構（組織）的會計核算職能和出納崗位撤銷后，資金結算和會計核算統一由財務共享服務中心承擔，實施財務報賬制管理方式，而預算、稅務、資產、風險管理等仍保留在其財務機構或相關職能部門內。集團公司總部財務機構內設立財務共享服務中心，主要負責總部的業務及對下級財務共享服務中心的統一管理，為加強對集團公司直接投資設立的各類高速公路建設項目辦公室財務核算和資金結算管控，可以將其納入集團總部的財務共享服務中心進行統一管理；在控股子公司、直屬路段管理中心等各級財務機構內分別設立相應的財務共享服務中心，主要負責本身的業務及對下級財務共享服務中心的管理或下屬各級子（分）公司、收費（養護）所站單位的單據審批、資金支付及賬務處理等會計核算和資金結算等工作。如圖1所示。

圖1 第一階段財務組織結構圖

圖2 第二階段財務組織結構圖

第二步為成熟階段，隨著集團公司的不斷改革發展和轉型升級，組織架構設置將更加科學合理，公司治理水平和管控能力大大提升，即在初級階段建設財務共享服務中心的工作經驗基礎上，按照集團公司經營業務類別、性質以及區域劃分情況等特征分別設置不同性質、類別的財務共享服務中心，實行分類管控和專業化管理，滿足不同業務發展的管理需求。財務共享服務中心的級數設置需根據業務類別復雜程度和經營管控需要進行考慮，不宜設置過多層級，應該保持相對集中，盡量減少機構重復設置，可以節省大量的人力成本。此階段建立的財務共享服務中心既可以作為獨立的一級職能機構存在，保持與同級財務機構的平行設置關系；也可以同初級階段設置一樣，作為財務機構的下一級職能部門存在，由管理層根據管控要求進行設置。為了保持相對獨立性和便于實行垂直管控，積極發揮財務共享服務中心專業化、標準化、規范化服務與統一管理的優勢作用，建議把財務共享服務中心設置成與同級財務機構平行管理的模式，兩者組織機構分開獨立設置。集團總部仍然設立總部財務共享服務中心，負責自身業務和對下級財務共享服務中心的統一管理，在內部設立不同業務單元，負責與對應的下級財務共享服務中心進行對接，并做好財務核算及管理等工作。其他各級控股子公司參照集團總部財務共享服務中心的設置模式分別設立對應財務共享服務中心，履行相應職能。結合集團公司產業發展等情況，建議根據四大產業板塊情況進行分類設置，能夠積極發揮成本的優勢作用。可以設置為：一是交通基礎設施投資建設運營類財務共享服務中心（含高速公路經營管理與養護、高速公路建設項目管理機構、物資倉儲類等公司），二是工程施工類財務共享服務中心（含工程施工、勘察設計、監理咨詢類等公司），三是路域能源開發類財務共享服務中心（含酒店旅游、地產開發、能源開發、服務區及廣告經營類公司），四是金融投資類財務共享服務中心。為了集中統一管理和減少人力成本，設立四大類財務共享服務中心后，下級各子公司的會計核算與資金結算等工作交由財務共享服務中心去完成。如圖2所示。

集團公司通過建設財務共享服務體系，最終實現公司內部辦公系統、人力資源管理系統、績效管理系統、采購管理系統、營收管理系統、全面預算管理系統、信息統計系統、綜合管理系統等相關系統的有效整合與有機融合，所有信息系統實現無縫銜接，為管理會計體系搭建基礎支撐，便于全面實施管理會計，提高管理會計工作質量。