財務共享服務中心FSSC 體系架構與戰略會計實施
——基于蘇寧集團與中興通訊的比較研究

2018-09-11 09:22:20南京財經大學江蘇南京210023

商業會計 2018年7期

□（南京財經大學江蘇南京 210023）

一、引言

隨著大數據互聯網時代的到來，會計信息技術發展迅猛，管理會計信息化和財務共享服務成為了比較熱議的話題。在全球經濟一體化的背景下，隨著公司發展區域的擴大，會計活動更加需要信息的共享與互聯。以信息技術為支撐的財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，FSSC）通過集中財務信息、集中管理會計人員，使會計工作標準化、流程化、信息化，讓企業大部分成本投入企業預算經營指標、經營業績評價中去，有效地推進了管理會計信息化的發展。

管理會計是通過財務會計賬務的數據進行有效分析，在企業規劃、決策、控制和評價這4個方面發揮重要作用。管理會計在西方國家發展起步早，在企業管理、公共管理等方面得到了廣泛的應用。而在我國，受到歷史條件等因素的限制，管理會計信息化并沒有得到充分發展并給予足夠重視。因此，我國財政部也對管理會計進行積極的改革。2014年1月29日，財政部發布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，體現了我國政府對全面推進具有中國特色的管理會計建設改革的決心，同時也為基于財務共享服務模式下推進管理會計信息化發展提供了有力的政策支持。

在經濟全球化的大環境下，企業之間的競爭越來越激烈，管理會計的工作也變得越來越個性化和多樣化，企業決策者重視在競爭中取得優勢地位這個問題。在此需求市場下，推動基于管理會計信息化模式下財務共享服務模式的發展，不僅可以提升企業在市場中的競爭能力，同時，管理會計信息化的發展還可以使管理會計職能更好的發展，更加有效率地分析數據信息，并為企業提供有力的財務分析以及決策支持，以促進企業實現更好更快的發展和進步。

本文以構建財務共享服務中心比較成功的蘇寧云商集團和中興通訊公司為案例研究對象，通過對比兩者的財務共享服務模式，從管理會計信息化的角度，提出完善財務共享服務模式的發展策略，以期為管理會計信息化的發展和財務共享服務中心的構建提供切實可行的建議。

二、研究背景

早期對于財務共享的研究比較簡單，企業在擴張發展的過程中進行分散化的管理工作，為了解決由此導致的成本增加、發展緩慢等問題，學者們提出了財務共享服務的理念，但是早期的研究只是為了簡單地減少合并分散的管理層。如在Ulrich（1995）的研究中，簡單地認為財務共享服務模式是將公司管理層重新組織或者合并某些獨立的服務活動。隨著全球性經營的發展，在全球范圍內進行經營生產，客戶服務漸漸受到重視，財務共享服務的理念慢慢得到發展。在公司經營方面，瑣碎的財務數據、信息技術及貨物供應、人員設置方面等問題分散了企業較多成本和精力，但是作為管理者希望的是預算更多地投入到客戶服務與業務增長等上面去。而財務共享服務迎合了這一需求，其專注于客戶服務，以對人員設置整合、財務數據集合共享化來節約成本預算，更多預算可以投入提高內外部客戶的服務質量和業務發展中去。Rothwell等（2011）認為FSS作為一種經營戰略，通過整合資源、集中分散管理的手段，達到提高企業競爭力的目的。如張瑞君等（2010）指出財務共享服務中心為分散在不同空間區域的集團下屬公司單位提供高效的共享服務，而且財務共享服務作為一個財務組織，是企業剝離其獨立核算而形成的，其需要承擔完成所有集團單位的有共性、重復性、標準化的財務業務，實現企業業務的集中管理。

在管理會計信息化與戰略會計的相關研究方面，熊磊（2014）指出，管理會計信息化就是管理會計與信息技術的融合，管理會計運用計算機、信息技術分析會計數據，參與公司決策管理。車雪婷（2015）認為云計算的使用可以加強管理會計信息化的實施。在數據處理分析、儲存方面，云計算技術對管理會計信息化產生重要影響。何永利（2016）指出，借助互聯網和云計算技術,可以使FSSC的數據儲存能力和計算分析能力得到大幅度提升，數據安全性也會得到保障，使其能夠更好地履行財務職能、提升決策支持力和戰略推動力。

下文將分別介紹蘇寧集團和中興集團的財務共享服務模式，比較二者FSSC的構建情況，針對性地提出完善財務共享服務模式的策略，以促進FSSC中的管理會計信息化發展。

三、蘇寧集團財務共享服務中心的構建

（一）建設背景。在蘇寧公司的不斷發展中，尤其在2004年上市之后，公司每年的擴張速度超過20%，在2007年已經在內陸地區成立了632家門店。然而，在蘇寧公司上市后的快速擴張階段，傳統的管理方法與信息傳遞速度不能滿足其擴張速度。在戰略管理方面，由于同類型門店在同城增加等因素影響，蘇寧公司單店銷售收入在2003—2005年間呈下降狀態，據其年報分析計算，下降比例分別為26.32%、34.38%，為了加強蘇寧公司總部對旗下門店的財務控制管理工作，并滿足發展“跨區域整合”的管理理念，蘇寧公司管理層提出建立統一的財務中心并可有效提供后臺服務。在成本控制、改善管理方式方面，據年報分析，2004年存貨相對期初數增長137.51%，2005年存貨同比增長更是高達162%，平均存貨同比增長155%，而同年的主營業務成本同比增長僅僅達到75.13%，遠遠小于平均存貨的增長，由此可以推斷出公司存貨周轉率降低，在蘇寧公司擴大規模的期間增加了門店運營成本、降低了運營效率。在此背景下，蘇寧公司在2006年對SAP/ERP進行了系統升級，并且為了控制運營成本、提高效率等，蘇寧公司同年初步建立了財務管理總部，也加大了對建立財務共享中心的需求。

（二）組織架構。蘇寧集團FSSC發展至今已經形成一個較為完備的組織架構，設立了三個二級中心——票據中心、賬表中心和核算中心，以及一個管理部門，其具體組織機構如圖1所示。

（三）信息系統。蘇寧集團建立的是一種全程供應鏈的思想。所謂全程供應鏈，是指端到端，從客戶開始到客戶結束，不僅包括與供應商之間，也包括企業內部以及與下游消費者之間的環節。為了保障全程供應鏈思想的有序落實，信息系統的運用是至關重要的。從管理會計信息化角度分析，在蘇寧云商財務中心系統中主要運用了企業資源計劃系統（SAP）、網絡報銷系統（SOA）、票據影像系統（DCM IOP）、資金管理系統（FMS）、檔案管理系統、資產管理系統等。

1.企業資源計劃系統（SAP）。SAP系統主要將蘇寧集團物流管理、財務管理、人力資源及信息數據管理進行標準化操作，高度集成，實現業務鏈的信息操作一體化。在蘇寧的發展過程中，早期的ERP系統只是一個簡單的進銷存系統，越來越難以承載蘇寧巨大的業務流量，而且整個系統的建構思想是集中在對業務流的關注上，屬于供應鏈模塊管理，并不是真正意義上的資源計劃管理。在2005年，蘇寧決定更改系統，最終選擇了德國SAP公司的ERP軟件，執行是一個艱巨的過程，蘇寧依靠自身的文化，依靠員工的付出，成功上線了SAP/ERP，創造出了上線規模最大、上線時間最短的兩項世界紀錄。同時，在對物流及門店管控方面，通過SAP系統建立了多媒體監控系統，實現了對門店及物流的實時監控。

圖1 蘇寧集團FSSC組織機構圖

2.網絡報銷系統（SOA）。SOA 系統主要是針對企業員工進行自助報銷這一方面的信息系統，實現了員工費用報銷這塊業務流程的信息化，通過與SAP系統、票據影像系統的結合使用，使員工費用原始報銷憑證能夠得到安全保存，降低丟失風險。SOA系統把報銷業務類別化，在系統報銷流程中，可通過“查找和匹配”快速查詢資料，同時將員工費用分類也可降低違規報銷的風險，從而對財務加大管控。

3.資金管理系統（FMS）。FMS 系統主要建立了六大平臺，分別為業務處理平臺、資金結算平臺、投資平臺、接口平臺、基礎管理平臺、銀企直連平臺。通過FMS系統，蘇寧公司在開通與銀行的銀企直聯工作后，處理公司外部系統的收付款業務，并且開展資金集中管理，實現資金的實時監控。

4.票據影像系統（DCM IOP）。票據影像系統主要是利用信息技術將原始憑證進行掃描存檔，此系統可以在業務產生地區立即將原始單據上傳至對應業務系統中進行處理，在實現無紙化、信息化的同時，不受時間和空間的限制，而且票據影像的保存降低了風險、提高了查詢票據的便捷性。此系統運用虛擬打印技術與OCR技術，達到管理電子憑證、票據等功能。

除此之外，財務共享信息系統還包括合并報表系統、員工對賬管理系統、應收賬款核銷系統等，各系統運用信息技術，相輔相成，保障財務共享中心的業務處理流程進行過程的標準化、信息化。

（四）業務流程。蘇寧財務共享中心針對公司財務流程方面有著標準化、高效率化的特點，把重復性的工作標準化處理。集團通過建立與利用SAP系統、票據影像系統等信息系統處理以下業務流程：費用報銷流程、應收（應付）賬款流程、固定資產流程及總賬流程。

1.費用報銷流程。費用報銷流程主要分為：票據掃描、單據審核、數據錄入、賬務處理、銀行支付與員工服務。此流程主要采用了SOA自助報銷系統，在信息系統的運用下，打破了員工在費用報銷時的空間限制，同時，SOA自助報銷系統不只是在跨地區功能上發揮作用，通過互聯網、信息技術的提高，方便了單據傳遞的流程，提高了報銷效率。費用報銷流程主要運作程序與運用系統如圖2所示。

2.應收賬款流程。應收賬款流程主要發生于蘇寧公司與其客戶之間，是財務共享中心要處理的一項基本業務流程，此流程主要包括：訂單的確認與合同管理、收款與賬務的處理、票據管理、與客戶對賬等流程。圖3列示了應收賬款流程主要運作程序與運用系統。

3.固定資產流程。固定資產流程主要是處理涉及資產的變動等業務，主要包括資產購置，資產折舊、維護，資產盤點等業務操作，此流程主要運作程序與采用信息系統如圖4所示。

4.總賬流程。所謂總賬流程，其組成部分就是完整的會計循環周期。財務共享業務處理流程是由應收賬款流程、應付賬款流程等組成的，總賬流程就是財務共享總流程中最關鍵的一個節點。總賬流程從打開會計期開始，經由創建日記賬分錄、日記賬復核、期末過賬、運行報表等過程，最后關閉會計期完成一個會計循環周期。其中創建日記賬分錄過程的業務資料來源就是上述流程產生的信息數據結果。

四、中興通訊財務共享服務模式的經驗

本節簡要分析中興財務共享服務模式，對比蘇寧公司FSSC，分析其異同。中興通訊是20世紀初全球通訊行業發展較為迅猛的公司，在其全球經營發展的道路上，財務管理模式的滯后影響了其發展，由此發展建設了中興自己的財務共享。中興通訊在2005年建立了財務共享服務中心，是國內第一家。中興的財務共享服務模式是國內首位建立且發展較好，分析中興通訊公司在建立FSSC的獨特成功之處，可從其建設發展中研究分析蘇寧的不足及可供借鑒的經驗。

圖2 蘇寧FSSC費用報銷業務流程

圖3 蘇寧FSSC應收賬款業務流程

圖4 蘇寧FSSC固定資產業務流程

（一）組織架構。蘇寧財務共享中心的組織結構主要為三個二級中心和一個管理部門：票據中心、賬表中心、核算中心以及管理人力資源及運營的管理直屬部門。這四個部門職能劃分明確，平行管理財務共享中心的業務；而在中興通訊，其組織架構具有獨特性，主要分為三個中心：財務共享中心、戰略財務以及業務財務管理，由財務共享中心提供標準化、信息化的財務服務，由戰略財務與業務財務中心分析財務信息、參與公司管理決策，更好地協同發展，發揮管理信息的職能。這種組織結構職能劃分更加清晰，財務信息數據的利用更加徹底，相較于蘇寧的組織架構，中興通訊在高質量完成財務會計職能的基礎上，強化了對業務以及公司戰略發展的管理發展，一定程度上強化了管理會計職能，建設了財務一體化管理。

圖5 中興通訊FSSC組織架構

（二）信息系統。前文簡要介紹了蘇寧公司所采用的財務信息系統，主要有SAP系統、票據影像系統、資金管理系統等。除了蘇寧公司運用的SAP系統等外，其他的信息系統中興公司在財務共享服務中基本也運用。但是在信息系統體系方面，中興通訊設立了集成網絡財務系統，通過對之前財務處理流程的優化再造，最終建立了六個子系統的集成系統，還包括基于業務基本操作流程的系統和基于操作過程中的控制系統組成。中興集成網絡財務系統體系如圖6所示。

圖6 中興通訊FSSC集成網絡財務系統

（三）績效評估體系。管理會計職能要想作用最大化，科學的績效評估方式不可或缺。對員工公平的考核制度有利于最大程度激發其工作動力。中興在財務共享中心發展的過程中建立了特色的績效考核體系，它以平衡計分法為基礎，并加入計件工資制，加強了對服務質量的監督，建立了完善的考核體系，對財務共享服務模式標準化運行提供衡量制度。

五、管理會計信息化視角下的FSSC構建策略

（一）完善信息系統體系，加強信息整合能力。管理會計信息化的發展需要得到財務信息系統體系的支持。在蘇寧集團與中興通訊財務共享模式對比中發現，中興共享服務模式的發展成功因素中有建立集成網絡信息系統體系等，其通過各個系統網絡與其子系統之間互相運作配合，在完善的系統體系中高效、科學地共享信息數據。建立完善的系統體系，理清數據在各個系統內運行、傳遞流程及關系，將原獨立運作的財務系統與業務系統協同化，避免財務信息與業務信息的分離運作，這樣才能使信息數據快速運行整合，穩定系統運行，加快管理會計信息化發展。

（二）運用云計算技術，加強移動辦公。以蘇寧公司為例，信息系統的運用加快了財務數據的記錄、運行，在一定程度上節省了員工時間與運營成本。然而蘇寧公司的流程運作與信息系統效率仍然存在不足，大型信息系統的運行需要配合較大規模的客戶端，虛擬客戶端并沒有普及化。在對中興通訊財務共享模式發展分析中發現，其正處于財務云這第四階段，其云服務可以第一時間滿足各地公司財務需求，提供高效率服務。要發展管理會計信息化，云計算的利用可以進一步減少實體設備的成本，降低實體客戶端的配置，同時借助云計算平臺建立財務共享服務中心還可以滿足同中興通訊企業一樣建立相似的 “核算共享服務、業務支持與戰略決策支持”三方協同財務管理模式，使企業內部的財務和業務高度協同。同時云端數據的保存與傳遞也可支持移動辦公，將業務數據第一時間傳送到財務中心，保證信息數據的即時性。

（三）加強流程優化，構建大數據分析模式。流程優化的加強保證了信息系統運行的與時俱進，通過對業務操作方面的實時監測與優化來降低流程中的不足與資源損耗情況。在蘇寧財務共享服務模式中，可以發現流程操作與業務層面有一定的分離性，流程優化方面需要加強。本文認為可以運用DMAIC模型來加強流程的優化操作。DMAIC模型運作主要為以下流程：定義、測量、分析、改進和控制。在流程優化過程中能夠運用統計學的原理與技術，一定程度上可以從根本發現流程問題并且處理完成流程再造。另外，蘇寧公司的財務共享組織架構主要為票據中心、賬表中心、核算中心與管理人力資源及運營的管理直屬部門，其單一的處理財務數據業務可能脫離業務實質，并且缺少對管理層數據的支持。因此，集團可以建立一個數據中心，運用大數據分析模式，處理其他三個中心完成的所有財務數據與信息，如分析客戶信用程度以減少運營風險方面，可以通過在應收應付流程中對客戶的業務行為進行有效數據統計，以客戶的財務數據分析其運營情況與信用程度，可以判斷其履行約定的能力。數據中心的建立將財務信息管理化運用，以信息技術的手段加強管理會計職能的發揮，加強對企業業務的管控能力與經營預測能力。

（四）完善員工績效考核制度，健全知識管理體系。在信息系統的標準化運用下，對于公司部門業務量的完成以及個人業務可以第一時間監督管理，一個適合的績效考核體系不僅有利于公司激勵基層團隊，而且可以加大管理層對員工的管控能力。由于蘇寧財務共享中心不只是公司內部的財務中心，還是商業化、公司化的財務共享服務中心，對于考核體系的設立需要從組織和員工兩方面進行，對于組織考核需要考慮其運營成本、人力成本等，由于蘇寧公司財務共享服務中心還作為商業化的業務公司，對其他企業提供財務共享服務，在組織考核方面，可著眼于其利潤與業務價值的管理模式，滿足對公司利益增長目標，可以建立多維度的管理會計體系，至少在營業額和收益率兩個維度上進行考核報告，根據其提供服務的轉讓價格等進行管理，以其為客戶提供的共享服務作為關鍵指標進行考核，財務共享服務模式的建立追求穩定性和低人力成本這些優勢條件，建立完善的績效考核有利于加強組織穩定性。對于個人考核需要利用信息系統數據考評其工作效率以及發展能力等方面，在參照中興通訊財務共享中心的發展后，可以考慮建立將平衡計分卡與ERP信息系統相結合，形成一個更為有效的管理考核平臺。另一方面，健全知識管理體系，給予員工提升專業技能和職場能力，保證員工職業發展力，可以有效提高員工積極性，為企業培養管理人才打下基礎。