轉制科研院所的人才管理創(chuàng)新機制探究

劉永坤 袁裔

摘 要：1999年，根據(jù)國家總體部署，1100多家原國有科研院所轉制為科技型企業(yè)（本文簡稱“轉制科技型企業(yè)”），國有科研院所陸續(xù)被“踢入”市場。經(jīng)過近20年的發(fā)展，轉制科技型企業(yè)中“國有事業(yè)單位”的傳統(tǒng)烙印仍未消退，企業(yè)管理離完全市場化還有很大差距。本文以華為等典型現(xiàn)代科技企業(yè)管理模式為參照，試圖為加快推進轉制科技型企業(yè)管理創(chuàng)新提供借鑒。

關鍵詞：轉制科技型企業(yè) 人才管理 機制

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）01（c）-183-02

創(chuàng)新是企業(yè)的核心競爭力，人才是企業(yè)的第一原動力。轉制科技型企業(yè)與華為、百度、騰訊等為代表的新興IT企業(yè)同屬技術密集型高新科技企業(yè)，比照這類企業(yè)的人才管理模式，對轉制科技型企業(yè)有一定的借鑒意義。

1 轉制科技型企業(yè)管理特點

1.1 管理定位落后

缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的人力資源管理體系（組織、人才、制度），人力資源部門的主要工作還停留在“人事管理”等具體事務中，尚未進入“資源管理”角色。企業(yè)雖然將部門名稱改為“人力資源部”，但部門的職能定位、工作內(nèi)容還難與“資源管理”相適應。

1.2 組織機構固化

原國有科研院所大都以研究所、課題組、實驗室等組成技術單元，以辦公室、人事部、財務部等組成管理單元。轉制后，這些傳統(tǒng)單元大都被保留了下來，但由于“編制定員”的限制，企業(yè)新設或重新組建內(nèi)設機構要通過層層審批，機構變更、調(diào)整周期較長，組織機構不夠靈活，難以適應瞬息變化的市場需求。

1.3 激勵機制單一

在“工資總額”管控下，企業(yè)可發(fā)放工資總數(shù)固定，因此大多采用“固定薪酬+績效獎金”的薪酬結構。股權、期權、科技成果轉化權益分配等激勵模式還在試點階段，激勵方式單一，難以激發(fā)技術研發(fā)人員、高級管理人員的創(chuàng)新動力。

1.4 評價機制僵化

轉制科技型企業(yè)一般由行政和技術人員組成，在現(xiàn)有體制下，大多數(shù)企業(yè)仍沿用原有職稱評價體系。縱向上，將人才分為正高級職稱、高級職稱、中級職稱等；橫向上，將人才分類為工程、經(jīng)濟、會計等大類。一般以學歷、工作經(jīng)歷、工作成果（專利、論文、科研課題）為評價條件。然而，這些評價條件大多遠離市場實際。

2 華為等典型現(xiàn)代科技企業(yè)人才管理特點

華為及“BAT”（百度、阿里巴巴、騰訊）無疑是科技企業(yè)的代表，他們的管理機制有很多共通點。

2.1 基于項目管理的事業(yè)群管理模式

華為基于IPD模式的強矩陣式項目研發(fā)組織模式，強調(diào)以項目為核心，組建跨部門、跨層級的項目管理單元[1]。企業(yè)圍繞項目組建管理、技術和運作支持平臺。項目小組因工作需要新組建而成，機制靈活。

騰訊公司采用事業(yè)群制，在大企業(yè)內(nèi)建“小企業(yè)”，發(fā)揮小企業(yè)“聚焦、快速、靈活”的優(yōu)勢，避免在以職能為中心的組織結構中相互惡性競爭和以鄰為壑，形成既有競爭又有合力的活性狀態(tài)，在大企業(yè)中重塑小公司精神[2]。

華為和騰訊將企業(yè)看成是有機的生命系統(tǒng)，即動態(tài)的可根據(jù)外部市場需求靈活應變，而非冷冰固化的官僚機構。企業(yè)組織架構既貼近市場需求，又貼近工作實際，管理幅度縮減，效率大大提高。

2.2 基于資源管理的人才評價機制

勞動、知識、管理、資本都是企業(yè)的資源，這些資源的整合共同創(chuàng)造了企業(yè)價值。華為等公司均將資源管理的概念融入企業(yè)價值體系，真正意義上將員工看作是企業(yè)的資源而不僅是生產(chǎn)工具。強調(diào)管理第一、技術第二，以效益優(yōu)先、兼顧公平，以長期奉獻能力與實現(xiàn)貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵?？己酥?，以責任結果為導向，而不是以能力為導向。以績效為核心，簡化考核要素、維度和頻度，不唯學歷、能力、工齡，避免辛苦的無效勞動[3]。

2.3 以商業(yè)工程師為核心的技術商業(yè)化體系

柳傳志曾講，對企業(yè)來說真正的科技創(chuàng)新必須可以產(chǎn)生實實在在的市場價值[4]。純粹的技術研究雖然可以得出“好”的結果，但大多停留在技術層面，難以轉化為企業(yè)新的業(yè)務增長點。為鼓勵以市場價值為導向的技術創(chuàng)新，華為提出培養(yǎng)“商業(yè)工程師”。商業(yè)工程師是溝通技術和市場的紐帶，一端向技術人員準確傳達市場需求，另一端向客戶提供技術方案。將工程師培養(yǎng)成技術商，打通技術和市場的壁壘，推進技術商業(yè)化，大大提高了創(chuàng)新成果轉化效率。

2.4 分類培養(yǎng)、注重價值觀塑造

人才培養(yǎng)的前提是定位。華為等企業(yè)將員工按照崗位職能細分為專業(yè)人才、研發(fā)人才、管理人才、綜合技術專家等。鼓勵專業(yè)人才做精做專，做專做強；研發(fā)人才以成果為導向，在實踐中培養(yǎng)創(chuàng)新、開拓能力；管理人才注重培養(yǎng)管理、溝通、帶團隊能力等；技術專家培養(yǎng)成“寬、專、交”的“十”字型人才。百度針對年輕一代技術人才流動性較高的特點，著重從“價值觀、能力素質(zhì)、績效管理和使命感[5]”這4個方面入手，通過價值觀管理幫助員工實現(xiàn)自我管理，提倡自我培訓為主，通過使命感的塑造讓有理想有追求的人能走的更遠。

3 轉制科技型企業(yè)人才管理創(chuàng)新路徑

對比華為和“BAT”，轉制科技型企業(yè)的人才管理機制需要從以下幾個方面創(chuàng)新。

3.1 管理職能的認識創(chuàng)新

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)管理機制呈現(xiàn)幾大特點：第一，組織管理彈性化，管理重心不斷下移，以項目團隊為核心的扁平化管理結構越來越受企業(yè)重視；第二，人才開發(fā)人本化，企業(yè)更加重視開發(fā)已有員工的潛能、注重智能資本投入；第三，生產(chǎn)經(jīng)營國際化，全球化時代，企業(yè)必須關注國際技術動態(tài)，立足當下，布局前沿；第四，文化建設核心化，文化是企業(yè)迸發(fā)活力的源泉，營造企業(yè)內(nèi)生文化是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要載體[6]。轉制科技型企業(yè)首先在管理認知上徹底轉變，由被動的職能管理轉向主動地資源管理。

3.2 管理對象的認知創(chuàng)新

技術創(chuàng)新是企業(yè)在市場立足的根本，科學研究已不單單是實驗室研究，而是“研發(fā)+生產(chǎn)+營銷”[7]的組合。企業(yè)既要能夠通過研發(fā)創(chuàng)造出新的技術，也要能將新技術轉化為市場需要的產(chǎn)品（服務），同時，還需要將產(chǎn)品（服務）賣給客戶。企業(yè)的技術人員也有了新角色：“研發(fā)+生產(chǎn)+創(chuàng)業(yè)家+形象代言人”。騰訊的張小龍、百度的張彥宏不僅是管理者，也是技術領軍人物，同時也是企業(yè)的形象代言人。改變傳統(tǒng)的對企業(yè)員工的認知，是實現(xiàn)人才管理創(chuàng)新的關鍵。

3.3 管理機制的制度創(chuàng)新

管理機制創(chuàng)新的核心是制度創(chuàng)新，即在不突破現(xiàn)有法規(guī)、政策的前提下，最大限度的搞活企業(yè)管理機制。第一，將人才戰(zhàn)略納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才管理戰(zhàn)略必須和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全融合。第二，細化人才分類，管理人才可以分為領導型、專責型、業(yè)務型和一般管理人員；技術人才可以分為科技研發(fā)人才、科技服務人、科技管理人才。第三，突出科研項目的市場價值導向，改變論文、專利等單純的科研成果導向，倡導在項目完成的基礎上整理形成論文、專利，而不是用論文、專利堆砌出項目。對技術人才的評價應貫穿項目的立項、結題及成果轉化全過程。

3.4 管理手段的實踐創(chuàng)新

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)實現(xiàn)從辦公室到掌上辦公的轉變，平臺更加多樣，手段更加豐富。利用信息管理系統(tǒng)，可以使企業(yè)的管理流程、規(guī)章制度、考核測評、甚至人力資源數(shù)據(jù)及時呈現(xiàn)，大大提高了決策效率。企業(yè)管理層可以時時掌握企業(yè)人力資源情況、項目進展，員工也可以借助信息平臺，提高辦事效率。管理手段的創(chuàng)新，讓企業(yè)的技術人才能不被行政事務束縛，有更多時間和經(jīng)歷投入到研發(fā)創(chuàng)新中。

4 結語

人才、資金、技術并不是決定企業(yè)生死存亡的東西，因為這些東西可以引進、挖掘，但管理和服務卻不能完全照搬。如果說“先進的技術是華為的核心生產(chǎn)力，那么先進的管理則是華為的核心競爭力。[8]”轉制科技型企業(yè)人才管理機制創(chuàng)新，就是管理認知、制度、手段的創(chuàng)新，在“國有”框架中，市場化實踐依然有很多可以探索。

參考文獻

[1] 孔飛燕.華為公司研發(fā)人員管理模式研究[D].蘭州大學，2009.

[2] 阿里云資訊.騰訊將原有的業(yè)務系統(tǒng)制改變?yōu)槭聵I(yè)群制[EB/ OL].https：//www.aliyun.com/zixun/content/2_6_75804. html，2014-10-28.

[3] 黃衛(wèi)偉.以奮斗者為本[M].北京：中信出版社，2014.

[4] 葛明磊，張麗華.技術商業(yè)化視角下的商業(yè)工程師管理研究——以華為公司為例[J].中國人力資源開發(fā)，2016（16）.

[5] 環(huán)球人力資源智庫.人才培養(yǎng)計劃：看百度怎么讓人才脫穎而出[EB/OL].http：//www.sohu.com/a/69089348_117482， 2016-04-13.

[6] 劉永坤.國有科技型企業(yè)人才培養(yǎng)路徑探究[J].企業(yè)管理， 2016（12）.

[7] 李天柱，等.科學型企業(yè)的管理特征研究[J].科技管理研究， 2014（11）.

[8] 黃繼偉.華為內(nèi)訓[M].北京：中國友誼出版社，2016.