企業(yè)集團資金集中管理的問題探析

劉怡

摘 要：隨著我國進入經(jīng)濟新常態(tài)，企業(yè)集團越來越注重精細化資金集中管理，傳統(tǒng)資金管理模式已難以滿足企業(yè)發(fā)展需求，資金集中管理實踐與創(chuàng)新勢在必行。本文以A企業(yè)集團為例，在分析A企業(yè)集團的資金集中管理具體實踐基礎(chǔ)上，深入探討了當前A企業(yè)集團資金集中管理存在的問題，并針對性地提出了完善A企業(yè)集團資金集中管理的對策措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 資金集中管理 資金管理

中圖分類號：F406.71 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）08（c）-080-02

資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)，生產(chǎn)經(jīng)營的血液，企業(yè)集團要在市場競爭中發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，進而獲得優(yōu)勢地位，必須確保資金安全高效運行，充分發(fā)揮資金的管理效益，提升資源的配置效率。而資金集中管理作為現(xiàn)代化企業(yè)集團的資金管理方式，對降低企業(yè)集團資金成本、提高企業(yè)集團資金周轉(zhuǎn)效率和整體授信能力、強化企業(yè)集團內(nèi)部資金監(jiān)管有著重要意義。在企業(yè)集團發(fā)展壯大的過程中，合理選擇并完善企業(yè)集團資金集中管理方式將為企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展提供保障并發(fā)揮越來越重要的作用。

A企業(yè)集團公司是國內(nèi)知名的跨國公司，在推動我國經(jīng)濟發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，資金集中管理水平也位居前列。集團管理層和決策者都非常重視資金管理，將其作為支撐和推動企業(yè)發(fā)展的一項至關(guān)重要的基礎(chǔ)性工作，通過多年從體制上、模式上不斷探索和創(chuàng)新，逐步形成了一套卓有成效且與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略和工作目標相一致的資金集中管理體系，有效滿足了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的資金需求，提升了經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益、社會效益及生態(tài)效益的完美結(jié)合。

1 A企業(yè)集團資金集中管理具體實踐

A企業(yè)集團現(xiàn)行的“大司庫”體系是在2009年國內(nèi)首創(chuàng)提出的資金集中管理模式。大司庫體系是建立在“一個全面、三個集中”（一個全面就是全面的預(yù)算管理體系，三個集中就是資金集中、債務(wù)集中和會計核算集中）的基礎(chǔ)上，以資金收支兩條線為核心，以賬戶管理、資金計劃管理、透支管理、銀企直連、內(nèi)部貨款封閉結(jié)算、外部貨款清收管理、“兩金”壓降、產(chǎn)融結(jié)合、自由現(xiàn)金流、資金頭寸管理、內(nèi)部資金配置及有償使用激勵和約束機制等為主要措施和手段的資金集中管理體系，既滿足了各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，又保證了內(nèi)部各主體的利益，使資金歸集速度進一步提高，風險管控能力進一步提升。司庫1.0為A企業(yè)集團現(xiàn)行的資金管理平臺系統(tǒng)，功能更加完善的司庫2.0系統(tǒng)將于今年逐步在各成員企業(yè)推廣實踐。

A企業(yè)集團資金集中管理的主要措施表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1 建立全面預(yù)算管理體系

建立了全面預(yù)算管理體系，將企業(yè)的一切收入、支出按照業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)類型分類納入預(yù)算管理中。預(yù)算管理主要包括利潤指標的確定、預(yù)算的編制、預(yù)算管理組織體系、預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算考核。

1.2 實行“日間透支、日終清算”資金管理模式

實行“資金池”集中管理模式，以收支兩條線為運行機制，實現(xiàn)零余額透支管理，即“日間透支、日終清算”。每日各成員企業(yè)的收入上劃至集團總部，支出按照批復(fù)的資金計劃透支額度支付，每日終了由集團總部將各成員企業(yè)的透支額度補平。各成員企業(yè)如遇特殊的緊急付款，超過月度或周資金計劃額度時，需向總部申請緊急用款，總部批準資金計劃并追加銀行額度后才能對外支付。

1.3 實施銀行賬戶全面管控

集團總部利用司庫平臺對各成員企業(yè)的賬戶進行全面管控，各企業(yè)成員所有賬戶的開立、變更、撤銷均需通過司庫平臺賬戶管理模塊報集團總部審批后方可操作（表外賬戶也需報集團總部審批備案）。

1.4 實現(xiàn)銀企直連及實時監(jiān)控

司庫平臺實現(xiàn)“銀企直連”，足不出戶就能方便、快捷實現(xiàn)對外支付及付款情況實時監(jiān)控。內(nèi)部產(chǎn)品交易通過集團公司內(nèi)部的財務(wù)公司及其分支機構(gòu)進行結(jié)算。

1.5 采用“統(tǒng)借統(tǒng)還，集中管理”債務(wù)管理模式

企業(yè)集團對債務(wù)實行集中管理，采用“統(tǒng)借統(tǒng)還，集中管理”的債務(wù)管理模式。集團總部按照各成員企業(yè)的資金需求進行統(tǒng)一安排，內(nèi)部資金有償使用，通過內(nèi)部資金配置政策對各成員企業(yè)進行激勵和約束。同時，未經(jīng)集團總部批準，各成員企業(yè)嚴禁對外提供擔保。

1.6 建立電子票據(jù)池

開展“商信通”業(yè)務(wù)，并建立了集團公司電子票據(jù)池，各成員企業(yè)可以根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求在系統(tǒng)中選擇所需票據(jù)，以節(jié)約整體財務(wù)費用。

2 A企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

A企業(yè)集團在資金集中管理方面已取得了顯著的成效 ，但是從集團總部向各成員企業(yè)推廣的實踐過程中，仍存在著一些不足，具體主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 集團資金集中管理規(guī)章制度在基層單位的執(zhí)行及考核水平參差不齊

集團總部逐步推進資金集中管理創(chuàng)新，但因地域廣、單位多，企業(yè)集團各成員執(zhí)行的效果差異較大。部分成員企業(yè)能夠嚴格遵照流程進行精細化管理和嚴格考核，并能在此基礎(chǔ)上不斷自主實踐創(chuàng)新，但是仍有部分成員企業(yè)重視程度不夠，執(zhí)行力不強，這與每個成員企業(yè)的企業(yè)文化、經(jīng)營管理理念和領(lǐng)導(dǎo)風格有關(guān)。企業(yè)集團發(fā)布的資金計劃、預(yù)算管理等資金集中管理的制度內(nèi)容很健全，但是在實際執(zhí)行過程中，各成員企業(yè)上報月計劃和周計劃的及時性及準確性差異較大，集團總部重視資金支出計劃，而對資金收入資金計劃（包含封閉內(nèi)和封閉外收入計劃）的管控相對薄弱。

2.2 未全面在系統(tǒng)中推進預(yù)算和資金計劃的高度融合

預(yù)算和資金計劃一體化，對于發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)和資金管控起著積極作用。企業(yè)集團的部分成員企業(yè)已經(jīng)通過自主研發(fā)和創(chuàng)新，在集中報賬系統(tǒng)中實現(xiàn)了費用預(yù)算和資金計劃的高度融合，可由費用預(yù)算直接生成資金計劃，但是企業(yè)集團的大部分成員企業(yè)對資金計劃和預(yù)算的管理仍是獨立運行，系統(tǒng)融合度不高。因業(yè)務(wù)運行需要，企業(yè)集團上線的系統(tǒng)較多，未充分融合會因系統(tǒng)繁多導(dǎo)致工作效率下降。企業(yè)集團大部分成員企業(yè)的資金管理仍集中在財務(wù)部門，業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門的參與程度還不夠深入。

2.3 未在集團內(nèi)全覆蓋的構(gòu)建風險綜合防控體系

企業(yè)集團近年來推行內(nèi)控體系建設(shè)的成效顯著，但基于提升效率和管控風險的目標，要順應(yīng)國內(nèi)外財務(wù)共享和企業(yè)管理的發(fā)展趨勢，構(gòu)建風險綜合防控體系勢在必行。構(gòu)建風險綜合防控體系能夠全面防控企業(yè)在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的潛在風險，加強資金安全管理力度，增強企業(yè)抵御風險的能力，通過資金安全風險防控，真正做到事前、事中、事后的全過程風險管控，保障企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

3 完善A企業(yè)集團資金集中管理的對策措施

3.1 加強員工培訓及管理經(jīng)驗推廣力度，因地制宜優(yōu)化考核體系。

企業(yè)集團資金集中管理后，應(yīng)加強集團內(nèi)先進管理經(jīng)驗的推廣力度，對各成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及資金管理人員進行定期培訓和交流，使各成員企業(yè)的資金管理水平得到整體提升。資金管理人員不僅要熟練掌握司庫系統(tǒng)的日常操作，而且還要對集團的整體資金集中管理理念和方法有較為深入的了解，才能在實際工作中運用科學的方法進行預(yù)測分析。各成員企業(yè)只有站在集團整體利益最大化的管理高度，才能保障企業(yè)集團的資金集中高效運行。同時，集團總部對各成員企業(yè)的考核標準也需針對不同業(yè)務(wù)內(nèi)容進行調(diào)整，比如資金計劃的考核需通過充分調(diào)研，掌握各單位實際業(yè)務(wù)運行情況后制定合理的剔除因素，建立科學完善統(tǒng)一的考核體系。

3.2 全面推廣預(yù)算與資金計劃一體化管理模式

企業(yè)集團應(yīng)逐步推廣“費用預(yù)算與資金計劃”一體化管理模式，并通過后期系統(tǒng)研發(fā)，不斷優(yōu)化融合系統(tǒng)功能，減少各部門重復(fù)編制預(yù)算和資金計劃的工作量，提高整體工作效率。資金管控需延伸到業(yè)務(wù)前端，通過預(yù)算和資金計劃一體化管理模式，將預(yù)算管理貫穿到資金收支的全過程中去，推進財務(wù)管理向生產(chǎn)經(jīng)營過程延伸，加強各業(yè)務(wù)部門在資金收付過程中的計劃與監(jiān)管意識，實現(xiàn)資金計劃管理與預(yù)算管理的有機結(jié)合，實現(xiàn)全員的預(yù)算及資金計劃管理，促進企業(yè)集團管理水平的提升。今年企業(yè)集團逐步推進司庫2.0，將實現(xiàn)日資金計劃管理模式，按日掌握資金收支情況，提高資金池頭寸預(yù)測準確性，便于統(tǒng)籌配置資金池短、中、長期頭寸，對提高資金計劃的執(zhí)行準確率，加強資金周轉(zhuǎn)的及時監(jiān)控，促進資金運行體系安全、高效、高質(zhì)量運行意義重大。

3.3 全面構(gòu)建風險綜合防控體系

企業(yè)集團在競爭激烈的市場環(huán)境及財務(wù)共享的發(fā)展趨勢下，構(gòu)建風險綜合防控體系已刻不容緩。在企業(yè)集團全面實施內(nèi)控管理的過程中，已有個別成員企業(yè)整合優(yōu)化內(nèi)控及制度流程等系統(tǒng)，通過實踐創(chuàng)新，構(gòu)建了基于業(yè)務(wù)流程的風險綜合防控體系。今年企業(yè)集團以此為典范，開始在其他成員企業(yè)試點推廣，應(yīng)在所有成員企業(yè)逐步構(gòu)建風險管理文化體系，建立適合自己的風險綜合防控體系，讓風險管理理念植根于全體員工的意識中，保證決策科學高效，風險易識別、可控制。各成員企業(yè)應(yīng)對自身發(fā)展現(xiàn)狀有一個清晰的認識，并根據(jù)其特點分析制定管理手冊、程序文件、作業(yè)文件及審核標準庫，全面覆蓋業(yè)務(wù)活動的全過程，使每一個崗位能夠?qū)崟r對照業(yè)務(wù)流程中的提示風險，提高警惕進行風險防控。同時，應(yīng)逐步建立內(nèi)審員的培養(yǎng)計劃，建立內(nèi)審員的專業(yè)人才庫。資金管理方面應(yīng)增強資金結(jié)算稽核及經(jīng)營分析力量投入，防范資金風險，著力構(gòu)建內(nèi)部審核監(jiān)督機制，強化操作標準管控和執(zhí)行落實監(jiān)督，確保工作效果，提高會計信息質(zhì)量。

4 結(jié)語

綜上所述，實踐表明，資金集中管理模式對于企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義，而資金管理的持續(xù)實踐創(chuàng)新，對于打破管理瓶頸，提升企業(yè)集團的整體資金監(jiān)管水平意義重大。

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