國際品牌酒店成本控制探析

楊華

摘 要：近年來隨著國內房地產熱，與之配套的酒店業快速擴張，酒店管理模式也呈多元化趨勢，加劇了國內酒店行業的市場競爭，從而進入了“微利”經營階段。在有限的市場份額內，酒店為了保證經營利潤，越來越注重成本控制。國際品牌酒店在成本控制過程中，盡管有完善的成本管控制度和操作程序，但在實際操作環節中，卻不盡人意，為此本文探索如何解決國際品牌酒店成本控制過程中存在的不足，提出解決措施。

關鍵詞：國際品牌酒店 成本控制 酒店管理 財務管理

中圖分類號：F719 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）01（c）-059-02

1 成本控制在酒店行業的重要性

國際酒店品牌多種經營模式涌入中國，加劇了酒店業的競爭，引起對成本控制的重視，成本管理由粗框式管理轉為精細化管理。酒店銷售過程中，注重成本控制，可用合理的低價吸引更多的客戶，從而增長酒店的市場銷售額，另外合理的低成本在銷售定價上具有靈活多變的空間，在市場競爭中更具優勢，有利于爭取更多的市場占有率和市場份額，從而提升市場競爭力；在酒店經營管理過程中，成本控制則有利于節能降耗，降低成本費用，從而增加酒店經營利潤，保持市場競爭優勢。合理的成本控制，可以有足夠的空間應對外界多變的經濟因素，是保證市場競爭的前提和基礎。張詠梅，張楠2015年發表《“微利時代”酒店業成本控制模式探析》指出，酒店業經營已經進入了“微利時代”所以在當前旅游業高速發展，競爭白日化的環境下，成本控制尤為重要。

2 國際品牌酒店成本控制存在的問題和局限性

成本控制與管理涉及部門、環節較多，不同環節的成本管理方法也不盡相同，國際品牌酒店的成本管理制度相對國內自營酒店比較健全與成熟，但在實際經營管理執行過程中，存在較多問題，而財務成本管理人員由于職位較低，在管理中又不能充分發揮有效的管控作用。結合實際工作經驗及文獻研究，成本控制主要存在以下問題。

2.1 成本管理環節不嚴謹

（1）原材料采購及加工環節存在的問題。

廚師每日上報原材料采購計劃，第二天與收貨部共同驗收。但由于人的責任心和執行力缺失，及被供應商利益賄賂，在驗收環節存在以次充好、尺寸不達標、秤重有水分等問題；廚師在原材料加工過程中利用不充分、浪費率高；儲存過程中保管、盤點不細心，導致食品過期和浪費屢見不鮮；原材料市場價格調查流于形式，難以取得真正的市場價格進行對比和有效幫助原材料的定價，常被供應商的各種理由蒙混過關。

（2）餐飲食品、酒水成本控制環節存在的問題。

食品、酒水飲料成本結構由高、中、低，三檔價位組成，三檔成本價格的合理組合，才能達到行業的標準成本率范疇。但在實際操作中，廚師、吧臺服務員供應自助餐或圍餐時往往忽視單餐食品、酒水飲料標準成本的測算，僅憑經驗配餐，缺乏主動配置餐食成本結構的意識。基本只關注當月食品成本率（當月食品成本/當月食品收入）是否合理，如果成本率偏高，事后找原因，管控遲后、被動。

（3）人工成本控制存在的問題。

酒店屬于勞動密集型服務產業，人工成本率在22%～30%范疇內較為正常。但許多酒店由于生意不佳，都高于這個標準，主要由于人工成本結構配比不合理。當生意不好時，酒店為了保證經營利潤，裁減低層不減高層，當客房、餐飲宴會服務繁忙時靠臨時幫工替補，導致服務質量下滑。而酒店管理層為了培養人才，保留中高層管理者，甚至外聘高職，而管理人員和外籍員工的工資高、福利高，所占人工成本比例偏高，也是導致人工成本居高不下的原因。

（4）低值易耗品管理存在的問題。

低值易耗品位置分散、品種繁多，管理難度大，需要員工具有較強的責任感。但在實際工作中，由于員工流動大，管理意識低，對酒店的低值易耗品，如玻璃、瓷器、不銹鋼用品、布草等管理不到位，盤點不及時，報廢不認真，而財務成本控制由于人手有限和職位較低，無法做到監管面面俱到，造成損壞、浪費的損耗率超過行業標準0.3%，大大增加了重置成本。

（5）能耗成本管理存在的問題。

能源消耗主要是水、電、天然氣的消耗，由于管理層監管不力，員工缺乏責任心，在使用過程中，經常出現廚房常流水，客房常用電，后臺人走燈未滅的浪費現象。

2.2 員工成本管理意識淡薄，管理層重視不夠

員工主動成本控制意識淡薄，認為與自身利益關聯不大，而浪費嚴重。加之品種多，盤點不清，員工私用現象常有，缺乏責任感。另外，酒店各項成本控制不好，與酒店管理層重視不夠有很大關系，管理層關注收入勝過費用，對分散在各部的成本費用無精力細查，缺乏良好的管控體系。另外，還與財務的監管力度有限，無法引起管理層的重視有關。

2.3 成本控制環節銜接不暢，本位主義嚴重

成本控制不好的時候，一般都以監管不力為由，推卸責任到財務部。成本控制不單是財務部的工作，需要各部門的配合與參與。成本控制環節眾多，牽涉部門、職位較多，主動協調、溝通比較重要。比如：客用品的管理過程，部門下單—采購部訂貨—收貨部驗收、制單—部門領用入二級庫—樓層服務員領用、配送客房—庫管盤點—下單采購。這環節中，涉及5個部門以上，5位以上不同職位的員工，其中任何一個環節出錯，銜接不暢，否則會影響正常工作進程。然而在工作中，由于員工素質不高，管理層面有限，主人翁意識缺乏，凡事只站在本位角度看問題，不懂換位思考，推卸責任，部門保護主義、本位主義嚴重，導致成本監管過程中責、權、利不分，積壓、浪費、丟失問題層出。

3 國際品牌酒店成本控制問題的解決對策

3.1 建立完善的成本控制制度，實現成本標準化管理

建立建全成本環節標準化、科學化成本控制體系，部門層級管理，部門責任人對本部成本費用負責制，財務發揮監督、考核作用。

（1）采購、驗收、操作標準化。

收貨規格、產地、重量標準化，利于驗收與比價；廚房原材料操作標準化，每天盤點，合理下單，避免浪費，對邊角料二次利用，研發新菜，降低成本；采購市場調查時用現金采購，以購物者身份參與，避免被市場人員認出，咨詢不到真實有效的價格；訂價由成本、使用部門、采購多方參與，做好比價分析，合理定價，避免供應商壟斷行為。

（2）餐飲食品、酒水飲料成本配料標準化。

嚴格按食品配方標準化制定。自助餐、圍餐根據收入預算，參考行業成本率標準，合理、靈活搭配高、中、低三檔成本結構進行測算、定價，實行事前測算，事中控制、事后分析。羅曉珍2017年《新形式下高星級酒店成本控制與管理探討》指出建議對原材料的加工成本標準化管理，并建立預警機制。

（3）通過簡政授權、提升技能培訓、提高工作效率，降低人工成本。

簡化酒店日常繁瑣的管理流程，避免無用的書面報告，加強員工技能培訓，培養一職多能，提高勞動效率，規范員工服務標準與流程，管理垂直化，簡政放權，有效減員。酒店內部組建臨時加班工作組，交叉培訓，當客房、宴會繁忙時，臨時支持，并給予一定的加班費用，即解決了用工荒，又增加了員工的額外收入，避免了外來幫工因缺乏酒店忠誠度而導致的服務質量下降。

（4）低值易耗品標準損耗率管理。

首先對本部低值易耗進行登記造冊，按功能分區劃分責任，主管每月定期盤點，關注差異原因，及時解決管理中的問題，不斷提升管理水平。財務成本部定期與不定期監督、抽查，強化部門管理責任，對低值易耗品報損率超出0.3%的與績效考核掛鉤。

（5）能耗費用率標準化控制。

包產到戶安裝獨立水、電、氣表，便于數據收集與評估，參考行能耗率7%～12%的標準，建立預警機制，每月與預算、上年同期對比、分析原因，及時找出能源控制漏洞并修正。對公共區域的照明進行時間管理，后勤部門照明電源管理通過節能降耗培訓，安全管理培訓，提升員工責任感。對老舊設備、設施進行更新改造，降低能耗，提高工作效率。

3.2 培養全員成本管理意識，嚴格成本預算管理

龐莉于《基于效益提升的酒店成本控制結構優化策略》中指出，加強全員節能意識的教育與培訓，在酒店營造全員關注成本控制的文化氛圍。所以成本控制與管理，必須從基層做起，培養員工的成本意識，加強員工對酒店歸屬感、責任感教育，培養員工酒店忠誠度，形成良好的關注成本費用管理的文化氛圍。讓每位員工參與成本管理，并給予合理建議的機會，提倡酒店目標與員工目標一致，嚴格執行成本費用預算管理，懂得成本費用管理與收入合理比例，將成本控制當成本部門的責任、員工的責任。

3.3 完善成本控制環節的銜接，績效考核機制激勵

首先，酒店管理層要營造正確解決問題的溝通途徑和氛圍。成本控制管理環節中，如果發現問題，上報部門負責人，由部門負責人之間溝解決，或組織跨部門溝通會議，針對工作流程中的不足，加以修正，杜絕本位主義，提升工作效率。如果經常出現的問題，財務部定期不定期組織相關部門成本控制分析會，以事實為案例，現場提供成本分析與培訓，提升成本控制方法與效率。每月總經理召開的損益分析會，重視成本控制，針對不同部門成本控制的問題，現場發問、尋找問題原因及解決方法，加強部門之間溝通與協作。人事部提供酒店員工溝通技巧的培訓、團隊建設的培訓，提升員工溝通與合作的能力與技巧，以解決問題為目的，提升綜合工作素質。人事部每年進行全員年終評估、360度測評，與獎金、績效掛鉤，從而激勵員工成長，去除本位主義，提升酒店服務理念。

4 結語

盡管國際品牌酒店在成本控制過程中，執行力不到位、領導力不強，出現諸多問題，但只要堅持成本管理過程中做到“事前預測、事中控制、事后比較、分析、解決推動”，其實做到有效成本管控并不難，但關鍵要貴在堅持與持續。

參考文獻

[1] 張詠梅，張楠.“微利時代”酒店業成本控制模式探析[J].財會通訊，2015（14）.

[2] 龐莉.基于效益提升的酒店成本控制結構優化策略[J].中國商貿，2011（08）.

[3] 羅曉珍.新形式下高星級酒店成本控制與管理探討[J].經管空間，2017（05）.