效率優先：慶豐廠早期的經營管理模式

顧紀瑞

由民族資本家唐保謙、蔡緘三創辦于1922年的無錫慶豐紡織公司，到上世紀30年代中期，其資本額、生產規模、產品質量、管理水平，在無錫棉紡織行業中位居第二，排在申新三廠之后。無錫經濟史專家王賡唐、湯可可等對慶豐紡織公司作過深入研究，在相關著述中，對慶豐公司的資本從商業資本轉化而來，購置先進設備，改革企業管理制度，引進高級專家并自己培養大批技術人才等，給予了相當高的評價。

無錫慶豐紡織公司第一屆賬略（1922）至第十五屆賬略（1936），共十二冊（尚缺1929、1931、1932年三冊）。其中六冊原收藏在無錫博物院，另六冊系私人收藏，由湯可可搜集在一起，掃描后存放于無錫市歷史文獻館。2013年8月初，湯可可提供給了尋訪者顧征，顧征隨即用電子郵件轉發給筆者。關于慶豐公司歷史檔案十二冊賬略的質量，筆者研究后認為具有可靠性、科學性，基本上完整，可以作為慶豐廠早期（1922～1936年）經濟運行實績之依據，藉以對其經營管理模式進行深層剖析和精確計算。

慶豐公司從1922年投產到1936年為止，實收資本從82.89萬元增加到250萬元，增長2.02倍；固定資產從153.98萬元增加到531.44萬元，增長2.45倍；主要產品產值從1923年的310.74萬元，到1936年增加到1574.45萬元，增長4.07倍。在整個紡織行業處于蕭條的環境下，慶豐公司能后來居上，取得快速發展的業績，是由于其經營管理模式具備六個方面的優勢。

一、實收資本增長較快，股東能穩定分得利潤

慶豐紡織公司創辦時，計劃集資100萬元，實際籌集到82.89萬元，投產時是一家中型紡織廠。實收資本的增長1925年達到99.35萬元，1930年達到143.25萬元，1933年達到250萬元后一直保持到1936年。15年增長了2.02倍。

慶豐由于設備先進，產品質量好，銷售順暢，流動資金充足，據十二本賬略記載，每年都有盈余。在1930年之前的8個年份，有1年盈余2萬元，有4年每年盈余7～8萬元，還有3年分別盈余18.3萬、31.9萬和43.6萬元。經營狀況相當好，年年分官利，股東們看到企業前景良好，自然愿意再增加投資。

公司董事會對歷年盈余實行少分多留的方針，大部分沒有分配給股東，留作擴大生產規模之用了。直接發給股東的稱“官利”（現金），1924年補發了1922年9月16日至1923年12月31日合計1年3個半月的官利10.7萬元；1924年發官利6.83萬元，1925年后逐年增加，1930年達到14.33萬元。1933—1936年都按股本金10%每年發25萬元，12個年份共支付官利174.27萬元。此外，曾在1930年另外增發股息、花紅18.41萬元，分掉賬上零款“積余”3.93萬元。官利、股息、花紅、積余共196.61萬元，如與年平均股本金138.94萬元相比，投資者已收回了142%。這樣的投資收益率，在當時是相當高的。

二、流動資金充裕，利息負擔較輕

上世紀二三十年代創辦一家棉紡織公司，籌集到的資本往往在購地、建房、訂購機器設備之后都已用盡，開工投產所需原料、材料、工資等各種費用，均需另行籌措。慶豐投產時，適逢紡織行業蕭條，銀根奇緊，股本金只有82.89萬元，而地基、廠房、機器三項已用去147.56萬元，采購原料物料加上工資、開辦費共達180余萬元，資金缺口高達245萬元，是依靠各種存款解決了困難。1923年以后各年的存款額，從146萬元逐步增加到1936年的617萬元，流動資金相對充裕，利息負擔較輕。

九豐面粉廠歷年存款數額巨大，開始幾年接近實收資本，1927年后甚至超過實收資本。九豐面粉廠創辦人唐保謙和蔡緘三，也是慶豐紡織廠的創辦人，他們兩人長期合作，一致“以粉保紗”，對幫助慶豐渡過初創期的困難和往后的持續發展，發揮了極重要的作用。

三、不斷引進先進設備，提高產出效率

慶豐公司在早期15年間，企業一直處于不斷引進先進設備，不斷擴大生產能力的過程之中。可分為三個階段：

1.從創辦投產到1930年建成第一工場。機器設備原值從1922年105.18萬元到1930年160.98萬元，增長53%。擁有的設備，投產時有紗錠14800枚、布機250臺、發電機2組、電動機60臺，到1930年第一工場建成，有紗錠32000枚、線錠1500枚、布機400臺、發電能力2600千瓦。

2. 1930年擴建第二工場，1933年投產。機器設備原值從1930年160.99萬元到1933年289.40萬元，增長79.8%。擁有紗錠32000枚、布機420臺，增加安裝2000千瓦發電機兩組，電力成本每度0.16元，僅及戚墅堰電廠每度價格的1/3。

3. 1935年又增建漂染車間，成為一家完整的紡織印染整理公司。全公司機器設備原值從1933年289.40萬元到1936年386.99萬元，增長33.7%。

至此，形成日產棉紗177件、棉布900余匹、漂染布3000匹的生產能力，年產值達到1143萬元。[1]成為每年需吃進棉花近20萬擔的無錫著名大型紡織企業。

四、創立名牌棉紗，增添產品提高附加值

慶豐投產時，唐保謙得到顧葉舟的支持，建立了穩定的棉花供應基地。1926年，顧葉舟又將開設在常陰沙十二圩中橋的“時泰祥花行”全部資產和無形資產20支紗“雙魚”商標，連同員工整體作價并入慶豐公司。慶豐著力做好“雙魚”這只商標，正式更名為“雙魚吉慶”，精選原棉，合理搭配比例，使“雙魚吉慶”20支紗質量上乘、穩定，每件紗售價比其他廠的20支紗高出2～3元。很快，“雙魚吉慶”20支紗成為無錫棉紗市場的代表，成了當地公布物價、計算生活指數的棉紗代表品牌。

慶豐廠還不斷開發新產品。最初4年只生產棉紗和白坯細布，1926年起增加絨布，年銷售收入在30萬～ 40萬元之間。1935年起增加漂色布，當年銷售收入64萬元，1936年激增至313.15萬元，占產品銷售總收入 1489.46萬元的21%。

五、確保優質原棉供應，低成本建立收購基地

紡織廠的主要原料是棉花，棉紗的成本80%是棉花。慶豐采購棉花的開支呈階梯式增加。1923、1924年開支220萬～250萬元；1927、1928年開支330萬～390萬元；1930年開支505萬元，購進棉花9.88萬擔（實數）；1934、1935年開支710萬～760萬元；1936年開支1007萬元，購進棉花近20萬擔。

慶豐公司的辦花機構，據黃厚基回憶，“由與唐保謙素有交誼的無錫人顧葉舟負責。顧曾在常陰沙開設花行，通曉各產棉區的情況，對鑒別棉花質量具有特長。那時檢驗原棉質量尚無儀器，花色和干濕程度全憑肉眼和手感鑒定，纖維長短則靠手拉尺量。……由于顧葉舟熟悉業務，從而使慶豐廠需用的原棉不論在數量上、質量上都得到了保證。”[2]

慶豐派出的收花機構，常設的有：第一收花處（太倉，1928年撤銷）、第二收花處（常陰沙）、第三收花處（常熟）、第四收花處（江陰），后三個收花處都改稱收花行。自1933年起臨時增設的收花行主要在蘇北，計有東臺、溱潼、大中集、靖江和合德等地，時間有長有短。1934年曾在陜西省設過收花行。平均每年只有4.3個辦花機構。慶豐的辦花機構分常設和臨時兩種，這樣既有穩定的基地又能靈活機動。

慶豐派出的收花行承擔的收花任務很重，而收花業務開支比較低。1926～1928年設4個處，每年開支1.4萬至1.8萬元；1930～1936年設3個行3個臨時點，多數年份1.1萬至1.4萬元，最高年份1934年不過1.57萬元。開支較低的原因，是將固定資產和人員工資、駁運費歸由公司直管，大幅度降低了收購機構的常年開支。企業物流不自己包辦，依靠長江固定船隊和鐵路（托運陜西長絨棉）等社會運輸力量，降低了成本。

六、高薪聘請技術專家，自主培養專業人才

唐星海1923年10月從美國麻省理工學院學成回國時，已獲得紡織技術和紡織企業管理兩個碩士學位。他先后擔任慶豐廠工程師、總管和廠長，繼而又擔任公司總經理等職務。[3]

他在推行工程師制、廢除封建工頭管理制的過程中，為獲得高級人才，選擇了高薪聘請的捷徑。他曾以月薪500元聘用美國麻省理工學院碩士駱仰止擔任紡織總工程師，負責全廠工務，并獎勵駱仰止一幢洋房別墅。[4]聘用美國科羅拉多礦冶大學學士、麻省理工學院碩士薛桂輪為電氣工程師。聘用東吳大學畢業的吳敬人擔任養成所教育長等。當時慶豐廠廠長每月底薪500元，而新聘工程師的每月底薪達470～600元。這樣高的待遇，使得所聘人員都愿意全力為企業服務。[5]

上世紀二三十年代，無錫申新三廠、永泰絲廠、麗新紡織廠紛紛舉辦職員養成所和訓練班，培養掌握專業知識的人才。有無錫近代經濟史專著對此事的評價是：“在培養管理和技術人員方面成就最大者當推慶豐紡織廠。”[6]據介紹，唐星海在推行技術管理體制改革中，遇到很大阻力。他認識到改革要成功，人才是關鍵，下決心組織力量投入資金自己培養人才。1930年設立“私立無錫紡織人員養成所”，招生對象為高中畢業生，學制三年。第一至三屆為紡織專業，強調基礎知識和專業技術，請總工程師、電氣工程師和大學教授來授課。第四屆為印染專業，第五屆為財會專業。一年級學理論，后兩年邊學習邊在廠內實習。前后共培養150多名畢業生，為慶豐公司提供了大批中級人才。

養成所學員曾參加第二工場的機器安裝，后來成為車間技術員，之后又派到第一工場參加技術改造，從此各車間的技術大權都掌握在技術人員手中。[7]

技術轉化為生產力，不僅加快了車速，增加了產量，提高了質量，而且在設備快速增加時，工人人數增加較少。1928年到1934年間，全廠紗錠從14800枚增加為55000枚，增271%，到1935年工人總數從3310人增加為3609人，[8]僅增了9%。到這一年，慶豐紡織公司約有高級和中級技術、管理人員240人左右，估計占全體職工總數的6.2%，這個比例在當時無錫紡織企業中居于首位。

上述經營管理模式的六大優勢，在上世紀二三十年代，能在無錫慶豐紡織公司這一家民族資本大型企業中得到集中體現，絕非偶然。這是唐保謙、唐星海父子兩代人引進西方先進的管理理念，結合錫地工商業守信用、求質量、勤核算、通消息的優良傳統，依靠高級專家、技術人員、管理人員和工人，經過15年努力，腳踏實地干出來的。

其基本經驗是：在資本運營上，年年分紅，少分多留，實收資本倍增，流動資金充足；在設備和技改上，不斷引進新設備，改造老設備，提高產出效率，逐步形成紡、織、染生產鏈；在產品開發上，推出“雙魚吉慶”名牌，增加新產品，多生產高附加值產品；在原料供應上，擁有常設和臨時原料收購地，依靠專業隊伍，運用社會運輸力量降低物流開支，確保原料的數量和質量；高薪聘請高級專家，自主培養中級專業人才和技工，依靠他們推廣新技術，提高勞動生產率。

這些基本經驗，盡管今天看來都是耳熟能詳的教科書上講的道理，但可貴的是他們早在80多年前已經全部實踐了，而且是在國內紡織行業面臨蕭條，日本財閥大舉經濟入侵的背景下，全部做成功了，這很了不起。這是由于他們具有敢于實踐的精神，有市場競爭意識，有自主解決困難的氣概，有深信運用新技術必能提高生產效率的堅定信念。唐氏父子兩代人以及所帶領的一批高級專家和高級職員，形成了一個充滿活力的群體，他們是那個時代無錫企業家群體中的杰出代表。

慶豐公司早期經營管理模式有不少成功的經驗，值得進一步研究。建議境內外經濟界、學界人士重視慶豐早期經營管理模式的研究，探索其規律，汲取有用元素服務于當前。

注釋

[1]錢鐘漢：《抗戰前無錫六個民族工業系統的原始資本積累及其發展變化》，江蘇省中國現代史學會編：《江蘇近現代經濟史文集》，1983年，第106頁。

[2][7]黃厚基：《無錫民族資本家唐保謙父子經營工商業簡史》，《無錫文史資料》第4輯，第74、71頁。

[3][4][6]嚴克勤、湯可可等：《無錫近代企業和企業家研究》，黑龍江人民出版社2003年，第178～179、177、188頁。

[5]王敏毅、尤興寶：《無錫慶豐紡織廠30年代企業管理的改革》，《無錫近代經濟發展史論》，企業管理出版社1988年，第116頁。

[8]《調查紡織廠統計表》，上海市檔案館編：《北四行調查部調查報告書匯訂》，調查日期（民國）二十三年一月二十六日，Q266-1-749。