錫商企業與管理現代化

尤學民

無錫和全國一樣，近代民族資本企業并不是在傳統商業和手工作坊基礎上自然產生的，而是“在外來強勁沖擊下的一種突變”[1]。但是，近代民族資本企業所賴以生存的社會關系，盡管受到這些企業使用機器動力和復雜機器這一“現代”事件的強烈沖擊，仍在很大程度上是“傳統的”社會關系[2]。早期錫商企業仿效在華外資企業實行的“工頭制”管理模式，就是這種“傳統的”社會關系的特殊產物。

隨著企業生產和技術的不斷進步以及市場發育程度的逐漸提高，建立在傳統關系基礎上的工頭制管理模式日益妨礙生產力的進一步發展。20世紀20—30年代，以榮德生為代表的一批錫商企業家“決心變法”[3]，著力推進企業內部管理制度的改革，從傳統的經驗式管理向現代化的科學管理演進，從而造就了錫商企業的輝煌。

傳統關系基礎上的企業管理

中國傳統社會以宗法群體為本位，處理人際關系的原則，不是契約和制度，而是身份和親疏，是以血緣親屬關系為主軸所形成的一種差序格局。傳統的商業和手工作坊中，人與人之間的信任建立在熟人關系的基礎上。雇主與雇工之間主要依靠熟人關系來維系，雇工需要熟人擔保才能被錄用。近代企業的創辦，所需工人數十百倍于傳統商業和手工作坊，廠主原有的熟人關系已經不敷使用，仿效在華外資企業，招聘曾經受雇于外資企業的技工或老廠熟練機工來廠擔任工頭，利用工頭所形成的師徒、幫會、親朋等社會關系和工人的認同感，以解決工人的雇用和管理問題，成為早期企業主一種便捷的選擇。對于企業主來講，這種制度可以縮小管理幅度，降低直接管理工人的成本，有利于自己將有限的精力投入到企業的資本組織和經營決策中去。業勤紗廠是無錫最早成立的工業企業，其內部管理的工頭制模式即脫胎于上海機器織布局。其后陸續創辦的錫商企業，大都沿用了這種制度。

錫商實業家大多商人出身，熟悉和擅長市場經營之道，而對于企業生產卻是門外漢。辦廠初期，榮德生等曾到外商在華企業參觀學習過，“他們僅僅憑著在接觸通商口岸的外國人時所獲的不完全指導，就把握了現代技術和經營管理的要點”[4]。憑借自身傳統的從商經驗和對現代企業的初步了解，他們通常把企業管理分成兩大塊：一塊是市場經營業務，主要包括貨物經銷和資金融通等，一般稱為營業或業務，傳統的經商之道在這里同樣適用，一般由企業主直接掌管[5]；一塊是工廠生產，包括設備、技術、制造、勞動力管理等，一般稱為工務或廠務，自己不熟悉不擅長，因而仿效在華外商企業，實行工頭制管理。這是工頭制存在的重要原因。

工頭制最早產生于英國工業化初期，傳入中國后，被傳統關系逐漸同化，變異成一種畸形的東西。就無錫地區來說，不同行業、不同企業中，工頭有不同的名稱，如頭腦、老大、老軌、老儈、領班、管車、宕管等。紡織廠工頭人數最多[6]，工頭制最為典型。這一舊式管理制度，將工廠分為文場、武場兩大部分。文場的職責主要是管理人事、考核記工、財務登賬、匯總統計，以及協助廠主組織供銷等。其總負責人為總管，各車間下設領班、副領班，均為廠主任用的職員，但實際上只在行政上管理監督工人，并不直接組織生產。武場的職責主要是直接掌管生產運行和技術管理，從領用料、開停車，直到機修保全、成品檢驗等。其總負責人為總頭腦，即總工頭。各個車間均設有工頭，工頭之下為日夜領班。總頭腦通過這個工頭系統，組織和協調全廠生產[7]。

按照傳統觀念，文場職員屬于長衫階層，一般都由廠主的親屬擔任，他們自認為高人一等，不屑于干下等人的技術活，這也給工頭制的發展創造了一定的條件。武場工頭屬于短衫階層，但是他們掌管企業生產的技術、設備和工人，并利用文場職員不懂技術的特點，侵奪文場職員部分行政權力。從而形成了文場與武場既互相依存又互相割裂的畸形狀態。

應對市場變化壓力的必要選擇

無錫近代紡織、面粉、繅絲三大支柱產業主要發跡于第一次世界大戰爆發至戰后初期。受戰爭影響，中國進口減少，出口增加，紡織、面粉等廠只要能出貨就可賺錢，技術和管理方面“辦理完全不完全，似乎用不著顧慮”[8]。1914—1920年，無錫新增棉紡織廠12家、面粉廠5家、繅絲廠8家，一些老廠也大加擴充[9]。大戰結束后，帝國主義卷土重來，洋貨傾銷，造成商品價格低落，外商紛紛在華投資建廠，導致原料緊缺，價格上漲，從而出現了“麥貴粉賤”“花貴紗賤”的現象。“毫無自衛能力的中國民族工業從此進入蕭條階段”[10]，無錫許多工廠開工不足，有些廠從戰時的連年盈利轉為虧損。

俗話說一好遮百丑，戰時的盈利掩蓋了工頭制的各種隱患，一旦出現虧損，這種管理制度的弊端越來越明顯地暴露出來。榮德生指出：“工頭已不如前……不切實于工作，出品稍降”，“力勸各廠整理革新”[11]。

工頭制的弊端，首先在于嚴重阻礙生產技術的改進。工頭制建立在個人經驗式管理的基礎上。工頭大多為機工出身，早先在外商企業做工，熟悉和掌握了一些機器安裝、修理技術，但沒有受過系統的理論學習和技術培訓，只知其然，不知其所以然，因而墨守成規，固步自封，反對技術設備的更新和改進。師徒相授的技術傳承方式，使一些車間機工甚至只會加油，其他什么都不懂，連正常的設備保養和維修都無法保證。一些工頭水平低、素質差，難于協調和保障生產的正常運行，常常造成生產管理的脫節和混亂。

其次，工頭制嚴重制約勞動生產率的提高。總頭腦和工頭、領班之間，主要通過師徒、幫會、親朋等關系來維系。工頭們任用私人，造成人員冗雜、忙閑不均，直接影響企業生產和產品質量。他們利用權勢，隨意打罵工人，克扣工資，勒索錢財，脅迫幫傭。工頭之間則形成幫派，爭權奪利，互相傾軋排擠。這些都導致管理的混亂，敗壞工人的勞動情緒。

再次，工頭制還影響企業生產經營的正常決策。這一管理模式以工人對工頭的人身依附為中心，而不是以企業管理制度為中心，從而形成了工頭自己的特殊利益和勢力范圍，屏蔽了企業所有者對工人的直接管理，也形成了工人只對工頭負責而非對企業負責的觀念和行為[12]。當企業的正常決策影響工頭利益時，往往引起工頭們的反對和抵制，甚至煽動工人鬧事或罷工。原來應該起制衡作用的文場職員則對機器運轉一竅不通，一切生產技術問題均由工頭把持，憑個人好惡處理。有的工頭甚至身居寓所，靠手下耳目遙控操縱廠內事務[13]。行政管理與生產技術管理兩張皮，企業難以形成統一指揮和互相協調、互相制約的有效決策機制。

面對內外壓力，錫商實業家一方面向政府呼吁，爭取在企業稅收和進出口政策等方面得到優惠和支持，一方面從加強自身能力著手，在技術改造和設備更新的同時，開始對舊管理體制進行改革。

除舊布新，以變求生

無錫近代企業管理體制的改革是從20世紀20年代開始的，這一過程持續約有10年時間。與初創階段相比，這一時期的企業已經有了一定的資本積累，實施改革有了必要的物質技術基礎；國內一些專科學校培養的第一批工程技術人員先后進入企業，具備了足以替代老一代工頭的技術和管理力量；新生的第二代實業家開始接掌父輩的事業，他們受過專門教育，并出國留學進修，不僅有著創業發展的勃勃雄心，而且有著較為開闊的視野和較為系統的科學知識，具有超越舊傳統、推行新的管理制度和方法的實際能力。這些因素，有助于企業管理制度改革的興起和不斷推進。

這場改革首倡于申新三廠，隨后逐步擴展到其他各廠。總結各廠推進改革的成功經驗和方法，主要有以下幾點：

1.引進和培養新型人才，依靠新人推行新法。一是外部引進。1924年初，榮氏兄弟先后聘用原在日本豐田紗廠工作的樓秋泉和杭州甲種工業學校畢業生、曾在日商紗廠實習的余鐘祥，到申三擔任粗紗間領班和改良指導員，后又聘請留日歸國、在上海大中華紗廠任技師的汪孚禮擔任工程師，在申新三廠推行新型管理制度。實行近半年，工資平均增加3%，成本降低3%[14]。受申三影響，無錫各廠紛紛仿效。1928年，豫康紗廠聘請汪孚禮任兼職總工程師，同時引進一批技術人員，建立相應的管理制度取代工頭制，產量和質量得到顯著提高[15]。二是內部培養。為了企業長久發展，錫商實業家紛紛派送子女出洋攻讀工程技術和管理科學，如申新三廠的榮一心、唐熊源，慶豐廠的唐星海等，回國后都成為企業管理制度改革的中堅，后來接掌父輩事業，成為第二代實業家。與此同時，錫商實業家們還開辦各種養成所，培養企業所需專業人才，并選送優秀者出國深造。在此基礎上，各廠建立起以工程師為中心的生產技術管理體系，成立保全科、試驗科、人事科等新的管理部門，加強設備保養檢修和產品質量檢驗，建立了較為嚴格的勞動管理制度。

2.先局部試驗，取得成效后全面推開。為了減少改革的阻力，申三采用英美機分開管理，對比試驗的方法。較為陳舊、生產效能較低的2萬錠美式紡機，由新派工程技術人員負責管理。其余3萬錠較為先進、生產效能較高的英式紡機，仍由工頭們管理。短短幾個月，新派人員管理的部分面貌煥然一新，陳舊落后的美式紡機實現了較高的生產效率，明顯超過工頭們管理的部分。新舊兩種體制的比較，打消了部分股東和中上層職員的疑慮，增強了榮氏兄弟推行改革的信心。于是著手取消文場、武場，統一全廠的行政和生產、技術管理，全面推行新的管理辦法[16]。

3.改革管理體制與擴大生產規模相結合。唐星海擔任慶豐廠長后就醞釀改革，但遭到股東的質疑和工頭們的竭力反對，新法難以推行。為了避免矛盾激化而影響生產，唐星海利用擴建第二工場這一契機，聘用新人，推行新法，讓新的管理制度在全新的環境中順利建立起來，然后再逐步把新法移植到老廠內。經過改革，取得了明顯的經濟效益。慶豐“雙魚”紗被定為無錫地區的標準紗，各廠紗價均視“雙魚”價格漲落而漲落。第二工場的“鹿鶴同春”紗，每件比上海地區的“雙馬”標準紗高出4—8元，經常出現供不應求的局面。企業利潤的增長大大超過產值的增長[17]。

4.新老兩派協調合作，共同推進改革。1929年，薛壽萱考察了美國和日本的生絲市場，決心改革永泰舊的管理體制。但當時工廠的經營管理主要還是父執一輩的老人掌控，他們安于現狀，不思進取，甚至說：“老法一樣賺錢，新法只會花錢”[18]。于是，薛壽萱先勸說總經理薛潤培去日本考察，并安排留學日本專修蠶桑的鄒景衡陪同，使薛潤培大開眼界，觀念轉變。在薛潤培的支持下，薛壽萱逐步引進新型管理、技術人員，同時也注意安撫老人員，用其所長，建立起能夠調動各方面力量的企業經營管理的運作系統，穩步打開局面[19]。至1933年，永泰系統絲廠發展至6家，擁有2400臺絲車，生產管理和技術水平不斷提高，不僅保持了“金雙鹿”名牌絲，而且繅出了趕上和超過日本絲的94分高勻度絲[20]。薛家企業因此一躍而居無錫繅絲業之首，引起日本和國際絲業界的矚目。麗新紡織廠建成較晚，舊體制束縛較少。經理程敬堂和廠長唐君元一老一新兩代企業家配合默契，依靠內部各方面力量的協調，較為平穩地建立起新的管理體制。1936年，麗新廠日產坯布2000匹，印染整理色布4000匹，比1930年增長3倍多。產品品種多、質量好，在國內居于領先地位，被《朝日新聞》稱為日本棉紡織業的“勁敵”[21]。

相對來說，一些改革較為遲滯的企業，往往難以在激烈的市場競爭中站住腳跟，因而不可避免地陷于困境。如無錫最早創辦的業勤、振新兩家紗廠和裕昌絲廠，終因生產秩序渙散，效率低下，產品滯銷而停業或破產。多年后，榮德生在感慨振新廠的衰落時，提出了“進取者有功，保守者難成”這一教訓，作為榮氏子弟辦企業的殷鑒[22]。

以提高勞動生產率為中心

企業管理現代化包含的內容十分廣泛，20世紀20、30年代錫商企業進行的管理制度改革，對此都或深或淺地有所涉及。這場改革主要還是圍繞提高勞動生產率這個中心進行，其基本內容是以廠長—工程師制、生產勞動定額制、標準工作法、新式財會簿記制以及產品成本核算等一系列新的制度和方法，替代原來的以工頭制為核心的舊式管理體制，實現向現代企業管理的演變。

1.制定工作標準，加強勞動管理。慶豐廠等按照泰羅制的原則，制定各項操作標準，嚴令工人遵照執行。永泰絲廠將操作技術編成口訣，要求工人熟記并嚴格執行。標準工作法的推行，提高了工人的操作熟練程度和技術水平。在此基礎上，各廠按照不同車間、工序的生產設備和生產能力制定人員定額和勞動定額，裁撤冗余，考核獎懲；制訂并貫徹嚴格的工務規則和工作職責，做到各項工作有章可循。申新紗廠、乾新絲廠等均制訂了職員工作職責，提高管理系統的工作效能，防止人浮于事、互相推諉。慶豐廠還特地進口計時鐘和更表，運用技術手段來杜絕考工中的作弊現象。

2.公開招考錄用，加強用工管理。改變工人雇用由親友和熟人保薦、工頭介紹或包辦的傳統方法，實行公開招工、考核錄用制度。改變操作技能師徒口手相授，法無定則的舊習，實行規范培訓的養成工制度。從1930年代開始，永泰、永盛等絲廠，申三、慶豐等紗廠，通過舉辦訓練班、養成所，公開招考青少年徒工，進行3—6個月的養成培訓，集中住宿管理，邊學習理論知識，邊到車間操作實習，結業后見習1—3年方可轉為正式工。由此招錄的工人操作規范，技術熟練，易于控制，有利于科學管理制度的貫徹實施。

3.改革工資制度，調節分配機制。早期的錫商企業主要實行論工制度，即計日工資制，管理粗放，不利于激勵工人增加生產。自1928年起，無錫棉紡織等行業逐步采用論貨制度，即計件工資制[23]。隨著產量的增加，又以產品質量作為論貨的附加條件。一些行業和企業在定員定額的基礎上，分別實行折增制度和差別制度、賞工賞金制度等靈活多樣的工資形式，把工資收入與產量、質量、消耗等指標緊密結合，運用激勵手段而非強制手段來調動工人的生產積極性，開始形成相對合理的分配調節機制。

4.采用新式簿記制度，改進財務管理。改革以前，無錫各廠的財務管理基本上沿襲舊式賬房制度，記賬通常只有“便筆”（草賬）和“流水”（日記賬）兩種，管理簡單粗疏，缺乏對產品成本和企業經營的核算分析。改革過程中，各廠建立財務會計部門，健全管理規章和責任制，采用新式簿記法，統一會計科目和賬冊報表，加強成本核算，編制資產負債表和損益計算書，注意發揮財務會計對于核算管理的基礎作用。

5.興辦勞工福利，調處勞資矛盾。融和勞資利益，謀求勞資合作，既是傳統倫理道德的繼承和發揚，又是現代文明注重人文關懷的具體體現。申新、慶豐、麗新、永泰等廠在引進“泰羅制”，實施嚴格管理的同時，傾注很大熱誠興辦勞工福利事業，改善工人生產和生活條件，以期獲得工人的支持合作。其中最有影響的首推申新三廠的勞工自治區實驗，內容包括舉辦勞工文化和技術補習教育，建立食堂、浴室、醫務室、運動場、消費合作社等公共設施，“凡工人自出生至老死，均已顧及”。實施數年，成效明顯，每萬紗錠用工由450人減至270人，生產成本逐年降低，工人工資從平均每人每日0.37元增至0.55元[24]，從而大大緩解了勞資矛盾，罷工停產事件不再發生。報界稱此為“勞動界僅見之成就”[25]。勞動效率提高，生產成本下降，工資收入增加，工人生活改善，投資回報率遠遠高于工資增長率，從而為無錫民族工商業進一步擴大生產，回報社會創造了現實條件。這也正是勞工福利事業設計者的初衷，由此寫下了錫商企業頗具創新特色的一頁。

管理制度改革的意義和局限

20世紀20、30年代錫商企業管理體制的改革，無疑是較為全面并且取得了很大成效的。就厲行改革的若干個主要企業來說，都或多或少地掃除了封建落后的舊管理體制，不同程度地初步建立起符合現代管理原則的管理體制。改革使各廠提高了生產效率和產品質量，降低了消耗，緩解了勞資糾紛，從而增強了企業的競爭能力，提升了無錫工業經濟的整體水平。據1937年《中國工業調查報告》統計，當時全國民族資本每百元資本年產值為286元，6個主要工業城市平均為386元，而無錫達549元，工業生產水平處全國領先地位[26]。這是近代無錫城市建設和各項社會事業快速發展最強勁的驅動力和最雄厚的物質基礎。改革也對其他工商企業以及整個社會經濟生活產生深刻影響。采用先進技術，推行科學管理，重視經濟組織和人們之間關系的調適，成為新的風氣。雖然這一改革進程被日本侵華戰爭所打斷，但是，大部分施行改革的企業，都轉移到上海租界或大后方繼續生產，保存了技術和管理骨干。抗戰勝利后，錫商企業依靠這批骨干，沿用戰前形成的科學管理模式，在較短的時間內很快得以恢復生產，有的甚至超過戰前的規模。從長遠來看，這一現代化改革表現為不可逆轉的趨勢。這在半殖民地半封建的舊中國，在帝國主義加強經濟侵略和封建主義頑固地盤踞于社會深層的情況下，尤其顯示出深遠的歷史意義。

由于歷史條件的限制，這一改革又是很不平衡、很不徹底的。除了厲行改革的部分棉紡織、繅絲企業外，那些生產規模較小、生產方式較為原始的一些行業，改革進行得相當遲緩，有些甚至幾乎沒有什么觸動。即使是以改革為標志的一些棉紡織、繅絲企業，新舊兩種體制同時存在的現象并不鮮見，一些與舊模式、舊方法相聯的弊病沒能得到有效克服。這種不徹底性主要表現在：勞動人事管理始終未能完全突破家族和家長式的管理格局，真正通過公開招聘和競爭進行人才選拔只是極少數；技術改造偏重于外延擴大再生產，技術管理粗放落后，重視機器設備的引進而忽視日常管理，對從內涵擴大再生產缺乏足夠的認識；生產和財務管理較多地保留了封建傳統體制的方式和內容。

錫商企業管理體制改革的不徹底性，在一定程度上是由其改革指導思想的保守和偏頗所決定的。榮宗敬曾經說過：“從來舊學為體，新學為用，最合時宜”。在處理技術人員與工頭的矛盾時，他主張雙方“能互相合作”，把“理論和經驗結合起來，各用所長”。在制定和貫徹各項管理制度時，他又強調“以新為表，舊為里，互相轉抄，新舊并存”。這一“舊體新用”“新表舊里”的思想，可以說是無錫大多數民族資本家的共同觀念。這里所謂的“舊學”，實際上是指傳統型的社會關系和倫理道德規范，而“新學”乃是引進的新的工藝技術和管理方法。把“舊學”當作主體，“新學”當作手段，希冀兩者并存并用，必然導致改革的軟弱和不徹底[27]。這種以傳統儒學為核心，而又糅合了近代管理因素的管理體制，明顯地帶有中國半殖民地半封建社會的印記。從較為長遠的歷史進程來看，它體現了封建傳統對新的生產力的束縛和對新的生產關系的扭曲，最終阻礙民族資本主義經濟的發展。

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