集團企業對子公司財務管控的要點、現狀及應對策略分析

摘 要：企業集團的母公司與子公司之間往往在地域上相隔較遠，而母公司是通過產權管理來進行子公司的財務控制和監督管理的，二者之間的關系比較復雜，相對來說母公司在對子公司的資源配置尚處于劣勢，所以針對子公司財務管控應對策略的問題就需要重點關注，本文將針對如何進行財務管控的要點進行相關闡述，將其中存在的問題進行分析并提出相應的對策。

關鍵詞：集團企業；子公司；財務管控；應對策略

引言

集團的發展下必然會經歷投資和重組兼并等方式進行擴大，在這過程中就會衍生出不同的子公司，而子公司自身隨著實力的不斷加強，從利益上也在與母公司進行相互博弈，在一些財務管理的意見上出現了不同。但是母公司的統籌地位是需要始終保持的，所以針對子公司的財務監管問題不僅需要從總體的年底利潤規劃方面進行設計，還要以提高企業集團凝聚力為核心將季度和月度計劃都進行系統的細化分析，最終提升集團的整體綜合實力。

一、集團企業對子公司財務管控的要點

（一）內部控制制度

在集團自身進行構建與子公司之間的內部控制制度的時候，要從三個方面入手：

首先在進行制定集團企業的財務會計制度的時候，必須所有相關的法律法規作為建立制度的基本要素，接著再根據自身的發展情況和規模大小，從實際出發來針對各項制度進行完善，例如集團企業的收入分配制度、債權債務管理制度、授權審批制度、成本費用管理制度以及崗位分離制度等，從上述行為中對子公司的財務會計操作進行規范，將賬務處理程序由頭至尾嚴格執行，對子公司的財務報表的真實性和可靠性進行仔細審核，并在定期進行比對和分析。

其次在對于資產構建以及財務管理方面的制度進行建立時，集團企業要將子公司的投資情況進行權限管理，并規定相應的制度，針對子公司的發展階段來進行分類，設定不同的投資金額權限，如果出現超過限制金額的情況就需要上報集團來進行審批，未超過限制金額的部分則可以交由子公司全權管理。另外資產登記情況也需要由母公司進行管理，集團企業針對子公司的資產情況需要定期進行登記而不是放手不管。

最后，母公司針對子公司的資金管理力度應該是不斷加強的，在集團企業內部，為了保證正常運營情況，需要將流動資金交由公司的特設部門進行監督管理，防止資金出現被私吞轉移的情況，將資金的使用成本進行逐步的管控和降低，一次來實現對流動資金進行利用占比的提高。

（二）全面預算管理

集團企業應當要重視全面預算管理的重要性，要求各個子公司必須定期提交預算計劃，根據自身的發展情況來進行預算規劃并且逐層遞交。而集團企業則需要從子公司所提交的預算計劃來進行審核，審核通過后就需要對于預算的執行情況進行仔細監督確保其能夠被有效執行，并實現對所有子公司的全面預算管理。

（三）審計與風險管理制度

審計與風險管理制度的用途主要是針對母公司對子公司在經營過程中可能出現的虧損或是投資失敗來進行防范管控的相關制度，母公司應當要做到從自身的系統性風險和非系統性風險出發來進行管控，重點防止經營關聯所帶來的連帶風險，針對子公司對外擔保金額數目的大小情況，母公司需要嚴格管理絕對不能忽視，同時在子公司的經營管理上還要將其所做的審計相關工作情況進行監督，防止出現任何違規經營管理的行為。

二、集團公司對子公司財務管控的現狀情況

（一）戰略統籌規劃存在不足

當集團企業無法確定一個統一的目標，而是再多方面進行試探尋求多方面發展時，就很難實現有效的財務管控，并且現在有許多集團公司都在進行跨界經營。例如一些由家電制造銷售發家的集團企業開始對房地產和金融行業進行投資，而房地產企業又開始針對電子產品和基金股票管理進行涉足。類似這種的集團公司，子公司之間的業務和管理模式都存在著巨大的區別，從集團母公司直接下達的財務管控制度并不能對所有的子公司都適用，而就算是同類型的子公司由于地域文化之間的差異也會出現在財務管理上的偏差，雖然集團企業對其進行財務管控的最終目的是為了提高利潤，但也正因為如此，始終無法確定一個系統的戰略統籌規劃。

（二）內部控制制度與預算管理制度的缺乏

集團企業中母公司要實現對子公司的內部控制制度與預算管理制度的全面完善是具有一定難度的，通常情況，集團企業內部對于整體性的內部控制制度和預算制度方面都會設置的比較粗放，并且子公司正常來說也會自行針對實際主營業務來進行相關制度的確定，再加上地域和人員的差別，集團公司即使制定了嚴格的內部控制制度和預算管理制度，在約束能力和執行力度方面也會存在大大小小的問題。子公司隨著業務的變化也會對預算模式進行調整，那么此時母公司若想要針對各個子公司的預算報告和管理制度來進行比對恰恰是非常沒有可比性的，所以在這一方面從統一性和完善性的角度來說，這兩個重要制度并沒有在實際運作中起到多大作用。

（三）財務人員素質水平需要提高

在立場和基礎上母公司和子公司都存在一定的差異，從地域上、業務分成上來看，具體負責財務相關業務的人員水平上都存在一定的差異，另外財務人員之間通常都是各自負責自己的工作，很少有一起溝通交流具體情況的機會，那么因此就會給財務工作的統一管理帶來一定阻礙。并且集團企業母公司的財務人員與子公司人員需要進行交流的業務僅限于當財報會議結束，子公司被要求向母公司提交預算等相關報表時二者之間才有機會碰頭。并且財務人員本身可能對公司內部情況并不是足夠了解，大多數財務人員的配置都是由公司進行統分配的行政性調動，針對集團企業內部的管理制度上也沒有受到過專業的技能培訓，因此即使制定好相關的審計計劃，也很難達到計劃預想的效果。

三、集團公司對子公司財務管控的應對策略分析

首先，具備統籌戰略眼光的集團企業若想要從財務管控上達到良好的效果，就要將整體性的發展戰略作為加強母公司和子公司之間凝聚力關系的一把鑰匙，從整體的發展戰略目標入手將其進行明確具體，以資金流動鏈為紐帶加強二者之間的聯系，子公司以為母公司提供發展服務為主，母公司以為子公司提供指導意見和堅實后盾為主，二者相互協力并進才能達到對目標的有效管理，以及幫助母公司對子公司進行財務管控。

其次，針對子公司的常規業務規范性要引起重視，將母公司先進的管理經驗與子公司進行分享交流，對子公司業務進行的全過程提供指導，制定相關的規范管理制度。以自身實際情況為主要依據，將財務管理模式進行分解重構，產生更為有效科學的財務管理模式。另外，像類似具體規定的投資權限和授權事項，母公司可以通過頒布有效文件的方式來進行分配，將重要事項進行分類細化管理，再通過各項授權控制，要求子公司做到對日常業務和財務管理的規范運作，以整個集團的未來發展前景為根本方向。

然后對內部的審計情況的重要性也是不可忽視的，若是想要保證財務管理制度可以在集團企業子公司和母公司之間被有效執行和貫徹，就需要將內部審計工作進行細化分析。及時的對子公司內部可能出現的問題以及存在的風險進行管理控制，從而有效的促進集團企業整體目標的實現。

最后是針對財務控制系統的構建也要引起足夠的重視，系統管理要至少做到如下三個方面：第一是以國家相關法規和制度為先進行規劃和財務操作，不能出現任何違規操作。第二則是要從實際情況出發，要求子公司以母公司的內部控制制度作為重要參考。第三則是有關預算管理部分的內容，一旦進入到實施過程中就要進行全面嚴格的審核執行，而不是將制度作為形同虛設的表面功夫。

四、結束語

集團企業是由各個子公司共同組成的，所以在未來的發展過程中，需要始終保持著母公司的主導位置，而各個子公司則是保持與母公司相輔相成的附屬地位，從總體上實現資金資源的合理配置，相互促進相互進步。而已經存在的一些在財務管控上的問題也需要雙方的積極解決，以求得未來的長遠發展。

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作者簡介：

王兵兵，國網河南省電力公司濮陽縣供電公司。