淺談基于財務共享中心的會計管理模式設計

張元元

摘 要：隨著全球一體化進程的日益加快，不同國家和地區的經濟協同效應日趨明顯，發達國家運行良好的財務制度和會計法則也不斷推進我國財務會計制度的補充和完善。伴隨著越來越多的境內企業在海外上市，國際知名的評級機構和會計師事務所的理念越來越頻繁的更新國內企業的標準和觀念。財務共享中心的會計管理模式便是在這一時代背景下被引入我國，并不斷發展完善。本文從財務會計角度，將關于共享中心的管理模式的設計和想法進行整理和闡述，以便使國內企業提高會計管理效率，輔助戰略決策，獲得經營上的成功。

關鍵詞：財務共享 會計管理 模式設計

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（c）-130-02

20世紀80年代中期，財務共享服務模式便已經產生于美國，引入中國要稍微遲一些，在90年代末期，逐漸得到了中國有關企業的積極關注與應用。財政部于2016年6月頒布的《管理會計基本指引》指導企事業單位應用管理會計，優化資源配置，提升價值創造能力。

在激烈的市場競爭要求下，企業必須快速捕捉機會，基于云計算、移動互聯等信息化技術的財務共享中心可以將企業所有的財務數據信息、全面預算與管理規劃合理融合，通過系統批處理，實現企業內部各部門及子公司、分公司可以適時與動態地獲取各種信息，將現代的信息技術和先進的管理思想融合，從而更加快速、科學地作出決策。這便發展出了財務共享中心的概念。財務共享服務系統平臺的建設至關重要，只有基于此平臺應用，才能充分推進財務會計與管理會計和諧發展的管理模式。

隨著企業信息平臺的搭建與共享，每一個會計人員都應從專業知識、管理方法、數據分析、風險管理、公司治理等方面把握經濟對企業的影響；財務團隊、企業高管與內外業務合作伙伴之間充分地協作和融合，才能更好地推動企業績效提升、開拓創新。

1 當前企業會計管理模式存在的問題

1.1 對財務管理缺乏認識

伴隨著我國經濟的持續快速發展，競爭環境愈加激烈，企業缺乏對財務管理認識的問題日漸凸顯，企業以逐利為目標，未能準確地把握日益更新的會計制度變化，大量碎片化的信息數據與企業財務報表結果無法銜接，更多企業會無視內部財務制度是否完善，對財務管理將直接影響企業競爭力的關注度不夠。事實上財務管理已經成為企業自身發展的關鍵領域之一，現階段，部分企業對財務管理存在認識不足的問題，會限制企業的經營發展。

1.2 專業創新型人才匱乏

管理發展離不開領導層態度、企業全體員工的參與，也密切關系著員工切身利益，更是企業發展的同步要求。從企業財務管理現狀來看，大部分員工沒有清晰的概念，嚴重制約著工作的開展。企業從財務集中或分層的管控模式向財務共享中心服務模式轉換時，是一項投入大、見效慢、涉及面廣的復雜的系統工程，新員工剛入手、老員工沒得到相關培訓，無法在新財務管理模式中發揮出傳統管理知識及其工作經驗，且在短期內難以形成自身財務管理觀念，無法適應新形勢，解決新問題。

1.3 受制于傳統的會計基礎工作處理

基礎工作業務量大、重復性強，會計人員通過處理各種類別的數字以及分析數字間的邏輯關系來反映客觀經濟現實，傳統的處理方式已經嚴重影響企業經營決策的時效性，目前，企業的數據從單一化向海量數據、復雜性大數據轉變，隨著現代信息技術的革命，雖然不同企業的商業模式、業務流程、信息系統等不相同，但是，對于標準化、集成性、統一性、快捷性的要求是高度一致的，理論上今后70%以上的簡單重復性 工作內容可能會被計算機所替代。未替代就意味著效率低下，將面臨被淘汰的風險。

2 搭建財務共享平臺的會計管理模式的建議

2.1 共享平臺流程建設

在中國制造2025規劃下，以通信制造類企業為例，企業發展方向：數字化、網絡化、智能化，打造現代化的制造工廠，首先，從信息集成方面，將生產平臺、辦公平臺、供應商門戶、質量管理平臺、人力資源管理平臺、財務共享平臺實現完滿整合，其次，將企業硬件、設備、資源與網絡平臺做好信息整合，企業領先的信息技術和有力的數據保障，實現最低的成本、最優的服務、最快的管理。

財務共享平臺的會計管理模式是其中的關鍵一環，通過優化組織結構、提升核算流程效率、降低財務核算成本，企業各信息平臺的業務流程進行重塑。首先要確定目標、打造隊伍，組建項目小組。然后，進行需求分析與風險評估，對現有業務流程進行梳理。接著，重新設計流程，運用各種方法測試并驗證方案，改造業務流程、評價流程結果、挖掘流程效能，將其持續改進并加以優化，逐漸達到最佳效果。同時，企業要合理地進行分工與授權，加強內部與外部的協同，打破部門墻、邊界線，發揮好供應鏈對資源整合的作用，利用規模效益在成本上擴大優勢，使資源得到合理的分配與利用，助力企業運營。

2.2 提高人員素質，做好業務銜接

2.2.1 資金管理平臺

資金管理平臺可以即時將資金支付到企業分公司、子公司，同時可以具備公司之間以低成本自由調撥、配置的能力。通過需求分析和政策研究，結合企業自身特點分別建立資金平臺、境內外資金的主賬戶、資金池、定義資金平臺架構，以多幣種組合的方式搭建跨境結算體系，制定平臺運營管理規則，明確不同的資金分管理層級，準確定義各層級責任與職責，編制周期性的運營目標和管控方式，從而實現資金效益最大化，發揮企業集團的整體優勢和協同效應。

在自身賬戶管理的基礎上，企業通過平臺可以從多方面取得了銀行、成員企業、外匯業務的結算優勢，提高了企業系統建設、信息安全、結算手段、風險管控的能力，企業財務壓力與融資成本降低，取得良好信用評級。

2.2.2 費用管控中心

費用管控中心可以解決企業子公司報銷處理差異化的問題，建立中心之前，每個子公司分別設立財務機構，各自進行費用審核與報銷、分別獨立核算，由于歷史原因、管理模式、科目設置等因素，在費用的理解與執行上不統一，用途和處理不一致，不同單位之前很難進行對比。通過分析問題，將原來分散在各個財務機構的費用管理職能全部劃入到費用中心，按財務核算設崗，一人可以兼任多個子公司的同類業務崗位，取消各機構的重復編制，一方面降低財務系統的人工成本，另一方面使相關財務業務處理更加的專業、高效、快速，提高工作效率，降低業務處理上的各種風險。

通過中心的統一化，可以從源頭控制好預算這第一道關。首先，梳理匯總各子公司及部門所有的費用科目，進行分類壓縮整理，將重復、繁雜的科目統一，對每個費用加以詳細描述和規定，明確費用歸集原則；其次，報銷人員按統一的報銷要求整理原始發票等相關單據提交費用中心，按費用審核流程分級審批，如有異議予以駁回重提，費用報銷透明化、預算匯總快捷化，中心可以按不同的業務性質、責任主體分別進行核算，可以有效地將部門、企業的運營數據與績效考核掛鉤。

2.2.3 成本核算中心

為了支持企業戰略管理，利用平臺在數據“因”的背后再找“因”，幫忙企業通過對作業基礎、結構成本、執行成本進行生產動因分析，如工藝與結構設計、訂單評審、原料檢驗、機器準備、產品生產與測試等找到控制成本的關鍵因素，使企業管理人員和廣大員工建立全面的成本意識，將成本內化于心、外化于行。

從采購、庫存、生產、銷售、配送等建立財務資源和信息的共享，構建并完善包含供應商、客戶等供應鏈企業在內的新型財務流程，減少信息搜尋成本，實現JIT、VMI式的庫存管理，降低庫存與資金占用成本，實現在各成員企業間商定契約要求、資源有效互補、信息充分共享，提升整個供應鏈效益。

2.3 管理報告體系

共享中心搭建的會計管理模式，幫廣大財務人員通過大數據收集、整理、挖掘，數據取得的過程將極大簡化，工作與關注的重心應向管理會計轉移，《管理會計基本指引》提出：“管理會計報告是管理會計活動成果的重要表現形式，旨在為報告使用者提供滿足管理需要的信息?！必攧展芾韺⒉皇艿赜蚺c硬件的束縛。

在企業戰略目標指引下，基于報告體系，搭建目標分解報告、控制標準報告、控制分析報告、經營業績報告、管理報酬報告、專項業務的報告體系，滿足不同主體管理控制的信息需求，有效地事前預測、事中控制與事后分析，兼顧各報告體系使用的信息需求，運用財務計量與非財務計量方式，促進實際業務與財務數據的融合，增進報告體系的系統性與有效性，綜合衡量企業的經營效率。

總而言之，財務共享平臺給企業帶來轉型的契機，推動管理模式的創新，會計人員在其中將不僅是企業價值的“守護者”，更應擔起價值的“鑒證者”的責任，同業務人員一起去發現價值、創造價值，使會計職能在企業管理中發揮更大的效應。

參考文獻

[1] 任云龍，陳鈺.時代新材全球資金管理平臺構建與實踐[J].財務與會計，2016（24）.

[2] 陳瀟怡，李穎.大數據時代企業集團財務共享服務的創建[J].財務月刊，2017（04）.