企業(yè)績效考核及管理策略分析

鮮春梅

摘 要：績效考核是企業(yè)績效管理的核心與關鍵，國內企業(yè)目前急需解決如何在企業(yè)中實施有效的績效管理并建立一套適合本企業(yè)的績效管理體系的問題。績效管理是一個系統(tǒng)性工程，在實際企業(yè)管理中，通常出現認知性錯誤、指標設定不合理以及缺乏溝通反饋等問題，不僅制約著企業(yè)整體水平的提升和企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展，同時也阻礙了績效管理的科學化施行。本文以HR公司績效管理實踐為個案，分析歸納了HR公司績效管理的狀況，運用績效考核管理理論，梳理了HR公司績效管理的問題，提出了績效溝通是影響和決定績效管理的主因。

關鍵詞：績效考核；績效管理；績效溝通

經濟市場的日新月異給企業(yè)運營帶來更大挑戰(zhàn)，隨著國家政策的不斷轉變，企業(yè)規(guī)模不斷擴張，企業(yè)的管理理者也越來越重視現代企業(yè)的管理思想和方法，開始構建適合本企業(yè)的績效管理體系，然而要實施一套行之有效的績效管理體系，必需在長期的管理實踐中，結合企業(yè)運作實際，總結出符合企業(yè)特征的績效管理方式。

為推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現，HR公司近幾年開始進行績效管理的變革，初步建立了KPI績效考核體系。績效考評體系作為企業(yè)績效管理核心，主要由基于傳遞公司戰(zhàn)略與壓力的年度績效合（KPI）系統(tǒng)、基于引導部門行為的定期考評系統(tǒng)、基于提升部門整體水平的評價系統(tǒng)及基于提拔、任免管理者的測評系統(tǒng)四大模塊構成，最終使考評結果與部門績效獎、管理者任職掛鉤。在實施過程中，還應探索出更實用的績效管理體系。

一、理論基礎

1.績效（Performance），也稱業(yè)績、績效等，指員工（部門）按照職責所達到的階段結果以及在達到階段性結果過程中的行為表現。尼科爾斯（Nickols）給績效下的定義是“行為的結果”；美國績效技術研究的先驅者吉爾伯特（T.F.Gilbert）把它與對企業(yè)組織有價值的“成就、業(yè)績”相提并論“行為是個人的活動，由于該活動的實施，行為者的環(huán)境產生某些變化，而這種變化的程度便是行為的結果”。

2.績效管理，是指管理者與員工（部門）之間在確定目標與如何實現目標上所達成共識的過程，是增強員工（部門）成功達到目標的能力，促進員工（部門）取得優(yōu)異績效的管理過程。其目的在于改進與提高企業(yè)績效水平。

3.績效考核，是指對員工（部門）的工作績效進行考核和評價的過程，是以特定的結構化的管理制度和工作程序，來衡量、評價并影響與員工（部門）工作有關的特性、行為和結果。通過績效考評可以知道員工（部門）的績效水平，以期獲得員工（部門）與企業(yè)的共同發(fā)展。

二、績效實施發(fā)揮的作用

1.績效管理體系成為推進HR公司全面發(fā)展的“動力源”，自引入KPI績效管理模式以來構建了“以戰(zhàn)略發(fā)展為導向、以量化考核為主導、以績效改進為目標”的績效管理體系，有效增強了公司中高層科學發(fā)展的自覺性，引領各部門緊扣公司發(fā)展重點，做到了思想統(tǒng)一、目標同向、工作同步，形成了助推HR公司發(fā)展的強大合力。

2.轉變內部溝通方式，引進了組織績效管理模式，建立了全面預算和組織績效管理制度。建立以戰(zhàn)略為中心，以組織績效管理體系和全面預算管理體系為管理機制。運用平衡計分卡，采用上下溝通的方式從財務、客戶、內部運營和學習成長4個維度選取考核指標，逐級分解與落實戰(zhàn)略目標，推動各級管理轉型，實現公司戰(zhàn)略落地。

3.平衡指標設計的價值取向，指標設計力求避免價值沖突，按照科學發(fā)展觀，構建了包括財務、客戶、內部運營和學習成長四大維度的指標體系。在這些指標中，反映了各層級自身發(fā)展傾向和側重點，關注公司和部門的共同進步與發(fā)展。指標體系也逐漸從以財務指標為主轉向注重財務指標和發(fā)展指標相統(tǒng)一，從重視短期績效指標轉向重視長期績效指標。

三、績效管理實踐中遇到的問題

在實施績效管理過程中，發(fā)現存在一些問題：

1.績效管理的科學性不高

公司績效管理缺乏科學性有兩大原因。一方面，由于對公司未來的發(fā)展方向未有完整的認知，戰(zhàn)略重點不清晰，績效目標設定未與公司戰(zhàn)略連接不緊密；績效目標多為維持性目標而缺乏改善性目標，關注績效目標的達成而未關注目標未達成的分析和持續(xù)的改善計劃，以致為了考核而考核，忽略了績效考核重在“改善績效”的應有之意，導致考核目的定位狹窄，脫離了績效考核的初衷。另一方面，公司還沒有真正將平衡計分卡作為一種描述戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略、動態(tài)地評估和管理戰(zhàn)略的全過程管理工具，考核指標的分解仍不完善。績效指標未能體現前瞻性，營運部門只是簡單承接公司和職能部門的相關指標，很難保證整個組織目標縱向一致和橫向協同。

2.企業(yè)文化宣傳不足

績效管理系統(tǒng)的運行過程，應是公司高層表達和宣揚企業(yè)文化的一種途徑，也就是企業(yè)文化的灌輸過程，但這方面工作尚顯不足。應通過績效管理，建設高績效的企業(yè)文化，培育和發(fā)展企業(yè)的價值觀，整合企業(yè)價值理念，強調人力資本的不斷增值的目標應優(yōu)先于財務資本的增值目標；通過績效評估指標的設計乃至指標的權力設計讓部門管理者、員工得到認同感，鼓勵各級人員學習與創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

3.績效管理缺乏有效輔導職能

考核部門對組織運營情況不熟悉，基本上屬于責任書下達、完成情況跟蹤和考核的角色，無法進行績效輔導，而績效輔導是績效管理最重要的環(huán)節(jié)，績效輔導根本目的在于對部門實施績效計劃的過程進行有效管理，輔導功能缺失，會造成信息不對等，部門與企業(yè)的要求步調不一致，進行影響目標的達成，戰(zhàn)略的實現。

四、績效管理實踐中應對策略分析

1.提升部門管理者認識水平，為了轉變部門管理者對績效管理內涵的理解誤區(qū)，在思想層面調動部門管理者參與績效管理的積極性，企業(yè)需要通過定期培訓、強化宣揚力度等行之有效的方式實現管理者思想認知的轉變。首先是定期培訓，定期培訓是企業(yè)提升管理者知識和能力的最直接的方式，而培訓效果通常是顯而易見的，其不僅可以在短時間內完成管理者對績效管理的理解和認識，同時也能夠起到為企業(yè)長期儲備人才的作用。其次是強化宣揚力度，科學的管理理念需要長時間的宣導才能廣被接受，管理者只有長時間被包圍在正確管理理念的大環(huán)境中，才能逐漸被潛移默化，實現根本意義上的思想轉變。最后是必要的交流與溝通，通過交流與溝通，管理者可以把工作狀況及時反饋給上層領導者，而領導層可以通過溝通感知基層管理者對績效管理的認識程度，對于偏離正確方向的管理者要給予及時的引導，不斷強化績效管理的影響力。

2.重視反饋與溝通，溝通與反饋常常是績效管理的薄弱環(huán)節(jié)，同時也是容易被忽視的績效管理程序。為強化績效管理中的反饋與溝通環(huán)節(jié)，要從以下兩方面重點突破。首先是強化反饋與溝通意識，不管是企業(yè)主管領導還是考核管理部門，對部門業(yè)績完成均擔負著不可推卸的責任，而部門自身往往由于沒有量化、清晰的考核目標可依，在實際工作中找不到衡量基準，對自身能力認識不足，不僅制約著部門業(yè)績提高，同時也難以推動企業(yè)向前發(fā)展，因此，企業(yè)主管領導和考核管理部門要承擔起相應責任，要根據不同部門的職能，結合工作業(yè)績，并參照考核指標，進行必要的溝通，制定出量身定制的指標考核計劃，讓考核指標真正能夠起到帶動和激勵效果。其次是提升溝通與反饋質量，當下的溝通與反饋環(huán)節(jié)中，很多管理者通常是重于指責問題，而非把重點放在尋找解決方法上面，為提升溝通與反饋質量，可從以下兩方面著手：

一是進行過程化溝通，即在整個績效管理過程中，包括前期計劃制定、中期績效跟蹤以及后期的考核、評價、反饋，需要根據不同環(huán)節(jié)特點進行不同的溝通方式：在初期計劃制定環(huán)節(jié)，溝通是為了實現部門管理者與企業(yè)管理層對企業(yè)經營目標的一致性認可，作為企業(yè)管理層，要求其通過企業(yè)戰(zhàn)略指導，將工作目標進行細化處理至部門、個人，而作為部門需要以所擔負目標為參照，制定出清晰的工作計劃，并把預計能完成的目標上報給企業(yè)管理層，而最終的指標制定正是在企業(yè)管理層與部門管理者之間反復溝通的前提下實現的；在中期績效跟蹤時，溝通是為了部門及時反饋工作問題，而企業(yè)管理層在提供必要幫助的基礎上，及時發(fā)現工作狀況與目標的一致性，對于存在偏差的情況給予及時指正；在后期的考核、評價、反饋環(huán)節(jié)，溝通的主要意義在于通過總結和分析在考核時間段內的綜合表現，給予公正的考核，讓部門管理者認識到成績的同時，能夠更好地意識到部門自身不足，從而為部門找到未來努力的方向。

二是優(yōu)化溝通渠道，績效會議和面談是當下企業(yè)進行溝通的兩個重要渠道，績效會議要穿插于整個績效管理過程中，包括每月一次、每季度一次和每年一次的績效會議，為了提升溝通質量，績效會議要在充分準備的基礎上，通過進一步明確目標和規(guī)范績效管理流程，實現對績效管理的全局性把控；面談同樣是強化溝通效果的重要渠道，企業(yè)主管領導和考核管理部門在與部門管理者進行面談時，要本著“肯定在先、指正在后”的原則，通過成長指導法、關鍵事件法等方式在思想上達到激勵部門為目標奮斗的目的。

3.堅持公平公正原則，績效管理要堅持客觀公正原則，部門管理者及員工只有在自身的努力被認可后才會逐漸構建起為企業(yè)奮斗的決心，而一旦期望與考核結果相背離，不僅將對部門管理者及部門員工心理產生消極影響，同時也不利于績效考核體系的長期運作。為保證整個管理過程的公平公正，需要構建出績效考核申訴體系，一旦部門對后期績效認定環(huán)節(jié)抱有懷疑，則允許其通過申訴體系進行績效考核結果審查，而整個過程中務必要確保申訴流程的程序化和及時處理并反饋給申訴人。

4.強化分析，以考核部門為載體，抽調一些有全面運營管理思維的人員，從公司的整體運營分析、運營優(yōu)化、持續(xù)改善著手，培育和形成公司的運營管理團隊，定期進行有價值的分析，以此促進績效管理的提升，發(fā)揮績效管理更大的作用。

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