手記：一次意料之外的坦承帶來的一次沖擊

楊直

我一直不是很理解電競這行的商業模式，特別是2015年之后的這段時間。按照科斯《企業的邊界》里說的，當一項業務自己做的成本高于外包的成本時，這項業務就應該被外包。很容易理解，但問題恰恰在這里。廠商時代的外包項目如此之多，外包的成本如此之高。有時候我甚至覺得如今很多的電競企業像趴在廠商身上的水蛭一樣，吸進去的血，排出來的卻是水。

在采訪林雨新之前，我很緊張，原因很多。

首先，這是一次不期而遇的采訪。在最初說明了來意后，兩個月后突然傳來的同意讓我感到意外。

其次，過往對于商業的理解，我更多汲取自書本，那是一些夾雜著過時例子的理論。但好在有跡可循——做生意就要賺錢，很多的不理性其實事后看來都可以稱得上理性。但很多已經被驗明的定理在電競行業卻失效了。對于采訪這樣一個頗具傳奇性的企業家而言，這種失效是致命且讓我恐慌的。固然相比于抽象的理論、預測和判斷，我更傾向于找到有趣的故事，但在預設的邏輯里，和企業家聊天的前提往往是能夠相互聽懂的。

最后，如同我在稿子里提到的，某種意義上，林雨新和牛臺都是一種傳奇。對于他本人而言，起碼從財務上看，他有更好的選擇。對于牛臺，WCG、上市等事都讓它顯得神秘。他是否愿意或者說我能否戳破這層神秘，恐怕是衡量這次采訪的標尺。

結果我等來了一次意料之外的坦承。

2006和2007對牛臺而言是混亂的兩年。發生了很多事，BBKing的書提供了一個大概，但與事實還有看得見的距離。林雨新給出了自己的回答：“誰出錢，誰說了算。”這是一個很正常的回答，但如果放在一個模糊的語境中時，卻是極易招致誤解的。類似的答案還有很多，我就不一一贅述了。

林雨新的坦承某種意義上來自于一種對于尺度精確地把控。就像他評價自己：與其說他知道什么能做，不如說他知道什么不能做。對于這次采訪也一樣，他知道什么能說，也知道什么不能說。他說自己的出身只是比大多數人好一點點。但在20世紀90年代能夠規劃好去美國、拿綠卡；能夠在21世紀第一個十年——一個房產價格還沒有起飛的年代靠著三套房拿到1000多萬甚至更多的現金；能夠找來某些級別夠高的政府官員，這些都意味著對于自己的出身，他選擇了一個相對巧妙的說法。

有人說，對于富二代，在電競行業創業一點也不傳奇，因為賠了對他們來說也就是失去了一輛跑車。大多數時候這個說法是成立的，但林雨新不在這個范疇里。

黃光國在一本書里寫過，中國的人情社會結構大致上是依靠著人情獲取對方掌握資源的使用權。資源越重，人情越多，超過一定的極限后，人情就要讓位于利益。對于林雨新而言，牛臺的成功離不開一次次動用這些關系。從這方面看，相比于錢，人情上的損耗、自身精力的損耗很多時候意味著，他并不是那么賠得起。當然，這種事情永遠不能擺在臺面上，但對于很多電競從業者和愛好者而言，這又是一個急需補足的認知盲區。

林雨新身上最廣為人知的標簽就是WCG。對于中國電競而言，直到今天，WCG仍然影響深遠。如果用一句話概括WCG作用在中國電競身上的路徑：WCG讓中國電競覺醒，Sky將WCG帶上了高峰，WCG又反過來繼續推動中國電競的發展。如今掌控者電競行業里的資源的從業者們，幾乎都是被這個賽事吸引到電競行業，無論是作為一個選手，還是一直作為一個幕后，一直等到了電競井噴式發展的今天。

但對于這段往事，如今的電競愛好者卻不是每個人都知道。甚至他們不關心，只關心自己的TI、S7、WCS。某種意義上看，從業者也好、愛好者也好，電競行業如今一個明顯的特點是輝格主義：不關心甚至否定歷史。然而他們不知道的，如今被他們津津樂道的Uzi的走A操作，實際上在2003年的時候就出現過，在2003年—2013年的時間里，它被稱為選手的基本功。基本功的意思是，你不能只會操作一個單位，你要可以操作很多個單位作出類似的操作。他們不知道的是，從場館、到盈利模式、到自身內容的更迭，如今的LPL、S7都在重走當年WCG的老路。不過，這些人也在一次次地被歷史報復，個中滋味相信只有他們自己知道。但從整體上看，或許還沒有痛到足以醒悟的地步。

對于從業者而言，如果把商業看成是一個不斷證偽的過程，那么失去了WCG的經驗無疑在無形中放慢了這個行業前進的速度。

對于愛好者而言，如果他們期待的是更精彩的對抗內容，那么不知道WCG的歷史真是一個遺憾。

甚至在抗韓這件事上，由WCG牽扯出的歷史也足以寫成一本精彩絕倫的書。

更重要的是，林雨新締造的WCG的模式在今天迎來了更合適的土壤，種子被大批量地撒下，卻沒有結出哪怕一朵花。

電競行業仍然在向前走，如今，這個行業可以承擔起更多的故事，更多花樣繁多的故事。每個人都在努力地找一個或是練一個新戲法，但最終都選擇聚攏在廠商的身邊。沒一個有用。但林雨新的老戲法一直有用。

從把WCG趁勢帶到國內，再到讓牛臺在2010年盈利、2015年上市這三件事來看，林雨新是獨特的。

稿子里面提到，林雨新上初中的時候就明白“好畫家都是炒出來的”這個道理，同時，林雨新沒有明說的是，他也許很早就明白左手項目右手資源的操作模式。后來他在美國的創業也使用的是這種成熟的模式，甚至在牛臺運營WCG上使用的也是類似的模式。他明白在中國的商業世界里什么才是最重要的，或者說最稀缺的資源。基于對這種靈活資源的使用，我們很難講他的例子超出了已有理論的模型。

林雨新身上的種種或大或小的困境實際上代表的是，成熟的中國傳統商業模式與電子競技本身不成熟之間的對抗。他靠著一個完成度80%的方案讓WCG盈利，直到今天牛臺仍然是盈利的。他對于“持續燒錢”這種資本使用方式抱有徹頭徹尾的否定。站在今天看，他比整個行業早了將近10年找到了盈利的辦法，但與之對應的卻是無人問津。

WCG停辦后到現在，林雨新在這五年里呈現出掙扎的狀態。他企圖完成一個商業上更高的目標，但是卻受制于行業格局瞬間的改變。在這個趨勢中，我們看到他盡力地維持自己的獨立性——不和表層的交易對手構建深層次的依附關系。這種堅持曾經幫助他把WCG推得更高，而如今卻把牛臺拖得很慢。但從另一個角度看，林雨新的做法或許沒有錯，只是他的交易對手沒有我們想象的那么好。然而有趣的是，目前的市場格局越來越呈現出個人主導的趨勢，在這片他本來擅長的戰場上，林雨新卻未能打出漂亮的仗。

在林雨新對NeoTV未來的規劃里，我們最終看到林雨新還是企圖回到自己熟悉的領域——他投資了NESO，并且嘗試著復制WCG的模式。這也難怪，WCG的模式放在今天仍然是不落后的。在前面的基礎上，這一次，林雨新企圖借助市場的力量讓自己具備更大的談判空間。很難判斷林雨新的規劃能否成功，但如果成功，他將再一次借助著古老的經驗走到這個年輕行業的最前沿。

熊彼得曾經說過，技術上的進步是比商業快的，因為商業的主要問題是性價比。這和目前電競行業面臨的問題很像，內容的制作成本在不斷攀升，但是企業的盈利卻很難保證。如何在這之間找到一個平衡，或許林雨新自身的例子仍然沒有過時。

在我自己的預測里，這篇稿子會造成兩種極端的印象：

對粉絲而言，也許印象是“這不就是一個找這找那的富二代嗎，有啥秘密可言”；

對于從業者而言，也許答案是“這也算秘密，這不是正常的做法嗎”。

二者之間的差距即是電競內部的割裂，也是電競與主流的割裂，更是電競要在之后的歲月里去彌合的。