關于新形勢下地方商業銀行零售業務網點轉型的探討

羅英俊

【摘要】在社會經濟發展的新形勢下，移動金融、自主渠道開始不斷發展并改變了人們的需求，而作為商業銀行重要業務渠道的地方零售網點，也在這一趨勢下暴露出了很多的問題。本文從地方商業銀行零售網點的發展現狀入手，對網點現存的問題與未來發展趨勢進行了分析，并提出了一些較為可行的轉型發展策略。

【關鍵詞】地方商業銀行 零售業務網點 發展現狀

一、地方商業銀行零售業務網點的發展現狀分析

（一）零售業務網點服務水平不足

隨著人民生活水平的不斷提高，人們在銀行業務需求增多的同時對服務水平的要求也越來越高，然而實際上我國地方商業銀行零售業務網點在服務水平上卻相對較低，難以滿足當前客戶的需求，這也給零售網點的發展帶來了很大的阻礙這一點具體體現在兩方面。其一，從人員配置方面來看，零售網點人員配置較少，經常會出現人手不足，一人兼任多崗的情況，這不僅會加大網點工作人員的工作壓力，同時還會影響到工作質量和工作效率，進而對網點的服務水平造成影響。例如在辦理業務時，柜員不足使業務辦理速度大大降低，用戶等待時間加長，服務體驗就會比較差[1]。其二，零售網點的管理人員對業務流程規范通常不夠重視，在處理零售業務、解決客戶問題的過程中隨意性較大，最終使得客戶問題無法得到及時有效解決，業務處理速度下降，引發客戶的抱怨，甚至還可能會影響工作人員情緒、進而形成惡性循環，使服務質量嚴重下降。

（二）缺乏明確的客戶群體定位

在經濟發展的新形勢下，銀行業務無論是在范圍上還是在數量上都有著很大的提升，其中零售網點在業務量、業務范圍方面的變化更是十分顯著，這雖然加大了地方商業銀行零售網點工作壓力，但同時也為零售網點的發展帶了巨大的機遇。但實際上，由于各銀行對自身零售網點的業務并未結合自身優勢實現明確的客戶群體定位，在客戶群體開發上也不夠重視，龐大的客戶市場優勢沒有得到充分的利用，反而盲目側重于高端客戶與對公客戶的業務發展，龐大的普通客戶群體則處于長期被忽視的狀態，進而出現了各商業銀行爭奪“一小塊蛋糕”的現象，這樣不僅不利于新形勢下地方商業銀行零售業務網點的發展，甚至還可能會形成惡性循環，給商業銀行帶來不必要的經濟損失。

（三）網點同質化問題比較嚴重

網點同質化問題是當前商業銀行零售網點較為突出的問題之一，而造成之一問題的原因則是多方面的。首先，是服務上的同質化，當前各商業銀行對于零售網點的認知缺乏創新，雖然通過企業識別系統實現了獨立的裝修布局與人員安排，但實際上無論是網點內部的人員結構，還是網點整體的裝修布局，在大體上并，沒有太多的差異，進而也就使得服務趨于同質化。其次，是產品上的同質化，在缺乏明確客戶群體定位的情況下，商業銀行零售網點無法根據自身優勢與實際情況進行產品開發，在已推出的產品上也缺乏特點，用戶體驗與產品功能上普遍趨同[2]。

（四）網點員工素質相對較低

為滿足廣大客戶的實際需求，各商業銀行設立的零售業務網點普遍較多，所需的工作人員也比較多，這不僅給商業銀行人才培養工作帶來了很大的壓力，同時想要在短時間內解決工作人員不足的問題也是比較困難，因此很多地方商業銀行被迫在員工選聘上放寬了標準，這雖然在一定程度上解決了問題，但同時使員工整體素質隨之下降，影響了網點的正常經營。

（五）網點運營效率普遍不高

對于地方商業銀行的零售業務網點來說，運營效率與業務開展、服務水平、用戶體驗等核心競爭因素有著密切的關系，因而當前銀行零售網點在運營效率方面的不足對網點發展的影響是非常大的。首先在經營理念上，很多商業銀行都比較落后，沒有將先進的經營理念落實到網點的實際運營工作中來，而落后的經營理念也使得業務流程無法實現更新與優化，在這樣的情況下網點經營效率自然難以提高。其次，隨著業務量不斷增多，零售業務類型愈加復雜，工作人員單憑人力已經無法滿足工作需求，信息技術在業務處理中得到了廣泛運用，但網點員工卻大多為中年員工，對信息技術與系統的適應性相對較差，運營效率也因此受到了影響，

二、地方商業銀行零售業務網點的未來發展趨勢

（一）人力資源結構發展趨勢

根據地方商業銀行零售業務網點的員工實際情況來看，當前零售網點的人力資源結構發展趨勢主要呈現在兩方面。首先，在我國教育水平的不斷發展下，零售網點員工的學歷雖然仍以大專、本科為主，但研究生學歷員工的比例已經開始顯著提升，這也就意味著未來零售網點的員工學歷水平與整體素質必然會不斷提升[3]。其次在崗位上，零售網點中對營銷活動相關崗位的員工需求進一步加大，這反應了當前零售網點發展對營銷活動的迫切需求。從總體趨勢來看，員工學歷水平的提高為零售網點的轉型提供了良好的基礎條件，同時業務從低附加值業務與交易業務向營銷互動的轉變也充分體現了網點轉型的必要性.

（二）客戶資源管理發展趨勢

從客戶資源的發展趨勢來看，當前地方商業銀行零售業務網點的客戶數量正不斷增多，其中以普通客戶群體為主，而從銀行貢獻上來看，高端客戶、對公客戶以及大型企業對銀行的貢獻較多，普通客戶對銀行的貢獻則比較少，以廣東農業銀行為例，該行2017年的客戶中，投資金額在五十萬元以上的客戶占客戶總數的38%以上，而投資金額十萬元以下的客戶則僅在13%左右。這樣的發展趨勢說明在銀行零售網點客戶數量不斷的增多的同時，商業銀行對客戶的開發并未隨之跟上。因此在高端客戶市場開發潛力逐漸降低的情況下，未來的客戶資源管理必然會更加側重普通客戶群體，而這也正是地方商業銀行零售網點需要進行轉型的原因之一。

（三）業務與渠道的發展趨勢

從總體的業務情況來看，我國地方商業銀行零售業務網點在業務類型上雖不斷豐富，但在業務收入方面仍以傳統的住房貸款、個人經營貸款等業務為主，而中間業務的種類所多，但實際業務收入卻并不高，在網絡營銷等方面的效果也比較差，這在很大程度上制約了零售網點的發展，因此在業務方面，未來零售網點必然會更加注重網絡等多種途徑的營銷，使業務收入更加多元化，從而在商業銀行競爭中占據有利地位。

三、地方商業銀行零售業務網點轉型的策略

（一）推動產品與業務創新

想要實現地方商業銀行零售網點的轉型，就必須實現對產品與業務的創新，結合自身優勢與市場實際情況來推出更具創新性的業務與產品，從而給客戶帶來獨特的服務體驗，在市場競爭中占據不可替代的重要地位。首先在產品開發方面，商業銀行要轉變策略，將重心放在未開發的新客戶群體上，同時結合自身優勢，確立明確的客戶群體定位，并在此基礎上推出新的增值業務品種，如種植、養殖、勞務等領域的專屬金融產品，這些業務風險較低，容易為普通客戶群體所接受，同時也更貼近民生，能夠有效實現對客戶需求的引導。

（二）堅持網點定位的差異化

從業務辦理的角度來看，地方商業銀行零售網點所涉及的業務必須是多元化的，這也在一定程度上導致了網點定位的同質化，為有效解決這一問題，商業銀行可以選擇對自身的業務辦理功能進行主要功能與次要功能的區分，結合網點在地理位置、客戶資源、發展方向等方面的具體情況進行深入分析，準確找到適合網點自身情況的定位，并在此基礎上卻分出網點的主要功能，例如以個人義務為主、以親民業務為主等，這樣零售網點在不影響業務辦理的全面性以及客戶實際需求的前提下，同樣能夠實現網點的差異化定位，體現出網點特點，解決網點同質化問題。

（三）促進網點員工轉型

零售網點員工的轉型需要從多方面入手。首先，要明確網點內部各崗位的職能責任與業務流程，保證各崗位員工都能夠按規程辦事，并有效完成自身工作任務、發揮自身崗位職能，從而使網點業務辦理效率得到保證。其次，要注意對員工能力的培養，網點的轉型不僅要側重于業務營銷，同時也要實現對信息系統的應用以及新業務的開發，這對網點員工提出了更高的要求，因此要將營銷能力培養、新業務技能訓練等內容納入到員工培訓體系中來。最后，還要重視對員工道德品質的培養，要求員工立足于長期發展，切實為客戶利益考慮，以免出現生硬營銷或為獲取短期利益而損害客戶利益的情況，從而破壞網點與銀行的品牌形象。

（四）開展差異化服務與精準營銷

從客戶資源的角度來看，當前零售網點的客戶群體雖然十分龐大，但客戶價值缺失不同的，想要在營銷與服務的過程中提高效率，開展差異化服務是非常重要的。首先差異化服務需要根據長期業務辦理情況對客戶的價值進行精準評估，同時通過優惠、福利等方式對高價值客戶進行重點培養，增加其對于銀行的貢獻度，而低價值客戶不在對其使用高成本服務，這樣就能夠實現效益的最大化。而精準營銷則是根據客戶的衣著、行為、氣質來對用戶的需求進行判斷，并在此進出上對不同類型與需求的客戶進行引導分流，以及后續的業務指導、辦理、推薦和不同策略的關系維護，從而有效提高服務的針對性，保證網點服務質量，給客戶帶來良好的服務體驗。

（五）建立立體化服務體系

立體化服務體系簡單來說就是線上服務與線下服務的結合，一方面可以通過線上渠道與線下渠道的緊密聯系來實現信息共享與協調，從而提高服務質量與工作效率，如通過網上預約的方式來解決業務辦理排長隊的問題。另一方面也可以借助當前的大數據技術，對客戶的需求、偏好等信息進行全面收集與統籌分析，從而更好的實現精準營銷。

四、結束語

總而言之，地方商業銀行零售網點目前在服務水平、客戶群體定位等方面的問題已經十分明顯，而商業銀行想要在新形勢下徹底改變這一現狀，還需對準確把握未來發展趨勢，并在產品業務創新、員工轉型、服務體系完善等多方面進行不斷努力。

參考文獻

[1]王子乾.現代銀行視角下的網點功能轉型思考[J].農業發展與金融，2017（11）：49-50.

[2]任進.商業銀行零售網點轉型的實踐探索[J].現代經濟信息，2017（06）：298.

[3]張華，焦聰，陳中新等.我國商業銀行零售業務網點轉型的實踐分析[J].金融理論與實踐，2015（12）：61-64.