淺析施工企業(yè)人才培養(yǎng)目標設計及執(zhí)行

李瑞倩

摘要：施工企業(yè)是國家建設的重要組成部分，知識與人才則是施工企業(yè)保持市場競爭力的關鍵，因此針對施工企業(yè)人才現狀開展人才培養(yǎng)具有積極的意義。本文針對施工企業(yè)外部施工特點，結合人力資源開發(fā)理論，對施工企業(yè)人才培養(yǎng)的目標確定與執(zhí)行進行分析研究，并提出針對性的建議。

關鍵詞：施工企業(yè)；人才培養(yǎng)；能力素質

1.施工企業(yè)人員能力培養(yǎng)問題及原因

（1）人才培養(yǎng)問題

一是人才培養(yǎng)中對培養(yǎng)對象的實際需求分析不充分，人才培養(yǎng)的目標設定不夠精細，人才培養(yǎng)目的與現實需求的銜接不夠理想。二是施工企業(yè)針對施工人才的專項培訓計劃、培訓內容等設置不科學。三是從施工企業(yè)人才培養(yǎng)的具體鮮果來看，顯性效果較為顯著，比如職業(yè)資格、上崗證取證培訓等，通過率較高。但隱性方面由于缺乏科學的評價考核機制，導致培養(yǎng)的效果不明顯，比如儲備干部、管理人才的專業(yè)技能實踐能力、系統(tǒng)工作能力等方面的提升。從外在表現來看，施工企業(yè)人才培養(yǎng)中對人才能力培養(yǎng)目標不明，激勵性不足，培養(yǎng)方式單一，對培養(yǎng)過程與結果的控制力弱。

（2）原因分析

首先，從人才培養(yǎng)體系來看，現實人才培養(yǎng)中各環(huán)節(jié)相對獨立，缺乏呼應，進而導致人才培養(yǎng)目標、內容、計劃等不清晰，效果轉換不明顯。其次，從環(huán)境因素來看，人才培養(yǎng)的外部環(huán)境不健全，物質環(huán)境與氛圍環(huán)境缺乏，而且溝通反饋機制的不健全也成為影響人才培養(yǎng)質量的重要原因。再次，從組織管理來看，施工企業(yè)自身對人才培養(yǎng)體系構建的重視不足，并未建立專門的組織管理機構，而且在專項人才培養(yǎng)方面投入的師資有限，導致人才培養(yǎng)的管理水平不高。

2.施工企業(yè)人才培養(yǎng)目標設計

從施工企業(yè)的實際出發(fā)，以人才培養(yǎng)為過程目標，將人才培養(yǎng)的過程按照人才成熟度劃分為初始級、助理級、工程師級、資深工程師級、專家工程師級五個過程域。

①所有剛入職的員工被劃分到初始級，培養(yǎng)過程設為“一階引路、二階上手、三屆融入、四階蛻變”，一階時間為期1月，二階與三階可同步進行，時間設定下限為四個月，最長不限，四階實在前三階過程中實現，能力成熟度評價結果合格則進入助理級。②助理級過程域即目標設計為：對所從事的崗位技能進行深化，要求人員掌握這一領域的專項技能，能夠獨自完成一定的任務，養(yǎng)成良好的自學習慣。助理級通常設定的時間為一年，目標達成后進入工程師級。③工程師過程域中人才培養(yǎng)目標為：系統(tǒng)知識與應變能力，熟練變通理論知識，實現理論與實踐結合，具有很強的理解能力與執(zhí)行能力，可以對負責的工作靈活變通，獲得中級即以上專業(yè)技能任職資格。④資深工程師級過程域及目標設計為：基本上可以單獨負責某些工程施工項目，培訓的內容應包含專業(yè)知識、業(yè)務技能以及與本單位相關的法律法規(guī)、政策方針等，應達到的目標包括團隊建設能力、解決問題能力與創(chuàng)新能力、組織協(xié)調能力，獨立主持某施工項目中的業(yè)務。⑤專家工程師級過程域及目標設計：具備獨當一面的能力，知識、業(yè)務、技能都非常成熟，熟悉行業(yè)環(huán)境及動態(tài)，對世界上上大型、復雜的施工項目具有一定的了解。因此這一階段，企業(yè)可考慮盡量安排出國考察，參加學術交流會等。

3.施工企業(yè)人才培養(yǎng)目標執(zhí)行

（1）制定科學有效地人才培訓體系

首先，構建人才培養(yǎng)組織體系，開展培訓需求調研，并對調研結果進行分析，包括組織層次分析、工作層次分析、個人層次分析。其次，企業(yè)培訓部門結合調研分析結果制定培訓計劃，內容包括明確的培訓目標、切實可行的培訓方案，培訓方案中應詳細的包含新員工培訓目標、內容與時間，管理層面培訓目標、內容與實踐以及專業(yè)人員培訓目標、內容與時間。再次，企業(yè)選擇最適合自身的培訓方法，根據不同培訓階段、培訓內容靈活選擇培訓方法，比如現場觀摩法、師傅帶徒法、集中培訓法、遠程網絡培訓法等。在人才培養(yǎng)的具體工作中，設計科學合理的培訓流程，確保人才培養(yǎng)體系的順利執(zhí)行。

（2）創(chuàng)造良好的培訓環(huán)境與師資保障

施工企業(yè)在人才培養(yǎng)中要創(chuàng)造良好的培訓環(huán)境，面向全體員工提倡分享，發(fā)揮各式各樣的機會進行分享，比如企業(yè)集體聚會、建立內部網絡平臺等，引導同事之間分享經驗與成果，營造繼續(xù)學習的氛圍。在人才培育中，建立管理層責任制，讓培訓成為經理的職責，讓經理成為初始級員工的培訓指導者，并將該部分工作責任納入業(yè)績考核中。此外，領導需重視培訓，企業(yè)領導親自參與培訓計劃制定，項目經理則定下員工培訓的明確目標，為人才培養(yǎng)中的培訓內容與方法提供必要的指導。比如工程處開展了“師徒連心、雙向選擇”活動。學習范圍包括技術、預算、結算、管理、寫作、育人等內容。

施工企業(yè)為達成人才培養(yǎng)目標，需要給予師資保障，對于青年骨干員工，企業(yè)通過聘請專家的方式實現輔導，提升員工綜合實踐素質，比如2016年10月，建安二處首創(chuàng)先河，以天津LNG項目為試點，聘請P6項目管理軟件專家到項目部，利用晚上收工時間和平時的零散時間進行授課和一對一指導。

（3）適當結合“訂單式”培訓模式提升人才素質

施工企業(yè)的人才培養(yǎng)可與學校人才培養(yǎng)相結合，尋求學校的參與，構建有效地校企合作模式，比如“訂單式”培訓模式。結合人才培養(yǎng)需要，“訂單式”培訓可分為短期技術培訓、中期綜合能力培訓與長期綜合培訓。“多頻次、短時間”的開展培訓，更符合企業(yè)實際情況。具體操作步驟為：施工企業(yè)與培訓機構結合目標制定計劃→企業(yè)與培訓機構協(xié)商計劃實施→企業(yè)參與實施并主持部分考核→企業(yè)組織長期培訓而培訓機構負責短期專業(yè)技能提升→共同對人員進行考核并給予合理評價→制定進一步的培訓計劃。

通過問卷調查及結果分析，結合施工企業(yè)特點構建人才培養(yǎng)體系，并制定培養(yǎng)目標與執(zhí)行操作，從理論層面對企業(yè)人才培養(yǎng)提供了支持。在具體執(zhí)行中，需要結合施工企業(yè)人員特點靈活把握。企業(yè)的人才培養(yǎng)應與企業(yè)文化結合起來，倡導終身學習理念，向學習型組織邁進。

參考文獻：

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