推進教育管辦評分離 激發學校自主辦學活力

尹哲 張欣 周雨

摘 要：國家關于現代學校制度建設工作的綜合性政策，理清了"以正確處理學校與政府關系為前提，以優化學校內部治理為核心，以構建和諧教育環境為保障"的建設思路。實踐層面，采取先行試點、以點帶面、積極推廣的工作策略，創造了由國家主導試點推進現代學校制度建設的新模式。

關鍵詞：現代學校制度；制度創新；辦學現狀

現代學校制度建設相對于我校來說，是自然而然的，也可以說是順勢而為。因為基于集團化辦學的現狀，面對著構建與集團發展相適應的新型管理范式的需要和現實倒逼，推動我校自覺自愿地逐步走上了依法辦學、自主管理、民主監督、社會參與的現代學校制度建設之路。

第一階段：邁入轉型之路

我們以“探索現代學校制度建設，助推學校轉型發展”為中心，以法制管理的基礎構建從“人治”到“法治”的政策基點；以民主管理的組織進化搭建從“集權”到“分權”科學管理體系；從多元管理的思考推進從“自治”到“共治”的共管模式。現代學校制度建設“三步走”讓學校順利邁入了轉型發展之路。

第二階段：深研推動階段

一、梳理校長辦學自主權，精準學校權責邊界

我們按照沈陽市教育局下發的《沈陽市推進教育管辦評分離改革實施方案》及局教育發展研究室的工作要求，以職權法定為原則，通過比照查找的方式，從“按照章程自主管理、落實和擴大學校人事管理自主權、落實和擴大學校財務管理自主權、落實和擴大學校教育教學事務上的自主權及拒絕任何組織和個人對教育教學活動的非法干涉”五大方面全面厘清了校長辦學自主權，并再次明晰了學校的職責權限，為學校實施更為多元的辦學策略，開發更為廣闊的辦學空間，收獲更加豐碩的教育成果，打下了良好的基礎。

二、建設民主管理平臺，精研內部治理結構

對于文藝二校來說，集團化辦學的現狀，要求學校必須建立符合集團化辦學發展的內部治理結構。相較于過去，集團化辦學后學校內部治理結構的由權利分配轉向責任共擔。學校內部各治理主體的權利重新界定，各利益主體的關系重新理順，建立起了集團校務委員會作為決策機構，黨總支、教代會、學代會、家長委員會、學校仲裁委員會等各治理主體職責明確，形成公正透明的民主管理平臺，實現了學校重要決策多方參與，共同把關。

合校后，分校區問題不能事事都由集團班子層面解決，學校就依據《章程》設立了各校部仲裁委員會，依據《仲裁委員會工作辦法》，在遇到教師師德問責等嚴肅問題，為防止教師個人與校部領導出現矛盾沖突，由校部仲裁委員會進行調查和集體約談。變過去矛盾集中到領導個人為今日集體共同面對，除去了過去一對一式的管理中人情與面子的突破瓶頸，強化了制度的嚴肅性，提高了各校部的執行力。

三、完善集團規章制度，精思集團發展

謀先事則昌，我們在集團化轉型的過程中，積極準確預判哪些環節會出問題，應該如何做好應對，力圖通過精準的制度建設和嚴格的制度執行，堅決把隱患消滅在萌芽的狀態。我們重新梳理原有制度體系，通過廢、改、立，重塑了與集團化發展相匹配的全新制度體系，僅集團組織創新層面就新增了7項制度。有《執行校長第一責任人制度》《牽頭與配合干部工作職責》、《教師赴東部校區交流制度》《教師崗位雙向聘任制度》《校部互檢制度》《集團中層干部年度述職制度》《集團學期總結展演制度》。這里簡單向大家介紹一下《教師崗位雙向聘任制度》。這項制度顛覆傳統的教師聘任模式，先定崗再定人，變學校單向聘任為學校與教師雙向互選，因人設崗轉型為多人競崗，以崗位價值定待遇，以崗位職責完成情況論能力，教師狀態由“要我做”變成“搶著做”，解決了一些教師對工作懈怠、對重要責任推諉的態度。

每項新增制度的意義在于學校章程中明確的“責任育人”思想的踐行與落實。責任文化既是二校實現集團化法治管理的基礎，也是促進法治管理執行到位的保障。

下一階段我校的工作重點是建立科學、規范的評價機制。

盧布姆說：“沒有評價便沒有教育，教育需要不斷評價、反饋、矯正，才能保證目標的達成。”《沈陽市推進教育管辦評分離改革實施方案》指出“要建立科學、規范的教育評價機制”“引入體制外的第三方”“培育體制內的第三方”“保證評價質量，合理運用評價結果”，因此，學校迫切希望上級主管部門引入第三方評價機制。學校也要在現有評價的基礎上，探索、研究適合于促進學生核心素養全面發展的科學的評價機制。我們希望的第三方教育評價能夠對學校的發展狀況，更為普遍的是學生性向、學業測評和診斷系統的真實測量，能夠為形成新的學校增長點提供依據，同時又能夠成為學校教育質量改進的重要杠桿。當然，學校也會在評價上采取多種措施，積極配合、協調、聯絡、互補，共同成長發展，促使形成良性的第三方教育評價生態。

參考文獻：

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