民營企業集團全球化運作風險評估及內控改善

馮繼旭

【摘要】本文從戰略財務視角，綜合分析民營企業在全球化運作中存在的內外部風險以及財務關鍵風險控制點，運用矩陣分析法，在識別風險的基礎上，將定量與定性分析相接合，確定項目風險等級，作為分類管理風險的依據。結合T集團公司企業內控現狀，從規范公司治理機構，構建全面風險管理機制，加強業財融合為切入點，對充分發揮財務管控在企業內控體系的作用提出具體思路和措施。

【關鍵詞】民營企業集團；全球化運作；風險評估；

矩陣分析；內控改善

【中圖分類號】F276.5

隨著“一帶一路”倡議的實施，我國民營企業海外投資增長速度較快，以2015年為例，民營企業非金融類海外投資總量占當年總投資量的比重高達50%。民營企業全球化運作有國家政策的扶持，同時也是企業提高市場競爭力、實現持續發展的內在利益驅動，民營企業走出去，有利于實現企業規模化和資源的重新配置。同時，我們也關注到民營企業海外投資與運營過程中所面臨的諸多風險和嚴峻的挑戰，本文旨在運用矩陣分析法對民營企業全球化運作過程中的風險因素進行分析識別、評估潛在影響，并以此為基礎從戰略財務的視角，從明確企業內控目標，構建全面風險管理機制，加強業財融合為切入點，充分發揮財務管控在企業內控體系的作用提出具體思路和改善措施。

一、中國民營企業全球化運作風險分析

企業所面臨的風險范圍涵蓋戰略、業務、財務等各方面，風險管理的起點首先是識別風險。綜合近年中國企業海外投資失敗的原因，民營企業全球化運作存在外部風險和內部風險，外部風險集中體現在政治法律、經濟環境、社會文化、市場環境四個方面；內部風險包括投資戰略、財務風險、企業資源、研發能力、管理因素、人員素質六個方面。基于戰略財務的視角分析海外投資及運作風險因素，不應局限于財務風險，而應結合業務，參考國別分析進行動態評估，從實現企業戰略目標的角度，綜合考量內外部風險，及時識別、系統分析企業經營活動中相關的風險和財務關鍵控制點，協同企業內控部門合理確定風險應對策略。

二、風險矩陣方法概述及運用

（一）風險矩陣方法概述

風險矩陣是在項目管理過程中識別風險 （風險集） 重要性的一種結構性方法，并且是對項目風險 （風險集）潛在影響進行評估的一套方法論。一旦識別出項目風險 （風險集）之后，風險矩陣下一步要分析的是：評估風險對項目的潛在影響，計算風險發生的概率，根據預定標準評定風險等級，然后實施計劃管理或降低風險。

（二）風險等級確定

風險等級分為低、中、高三類，通過確定風險影響程度及風險概率區間確定，見表1。

（三）民營企業全球化運作風險矩陣表

民營企業全球化運作風險矩陣表包括：風險類別、風險因素、風險描述、風險影響、風險概率、風險等級見表2。

綜合分析民營企業全球化運作風險矩陣表，外部風險中政治法律、市場環境為高風險，內部風險中投資戰略、財務風險為高風險，在內外部風險各項影響因素中，均分布著財務關鍵控制點。企業對風險的管理能力，決定企業的生存與發展，民營企業要內外兼修，外部重點關注東道國政局穩定性及法制缺陷，加強市場環境分析以及與政府、行業協會的調研和信息交流，減少盲目投資；內部從建設和完善企業內控體系來提高對風險的防范和有效應對。

三、企業集團內控現狀

T企業是民營企業集團，于1997年開始海外投資，已在100多個國家和地區建立分支機構。目前，T集團積極響應國家“一帶一路”建設，將啟動美國、西班牙、阿聯酋、斯里蘭卡、韓國、菲律賓等國家和地區的新市場。為加強對海外分公司的管理，集團財務中心構建了較完整的財務內控體系，在人員方面實行財務外派制，資金集中管理、預算與績效考核銜接、財務共享中心統一核算。財務內控部從財務制度、財務授權、流程優化、運營分析、財務檢查、人員培訓及考核方面進行重點管理，建立自下而上的分公司——區域——集團的定期風險評估和自上而下的財務實地核查相結合的模式。在定期風險評估中，確定風險項目、實際情況，通過確定項目權重和風險等級，量化評價風險，對高風險TOP10分公司進行預警管理，合理確定風控方式，對風險降低事項分層級關注，確定整改責任人、整改措施、整改期限、跟進整改并協調職能部門解決問題。同時將財務授權體系與風險評估結合，對區域、分公司進行年度信用評級，分為A類、 B類、 C類三個等級，對應不同的審批權限并嵌入流程管理。內審部門每年對海外公司進行飛行審計，對審計發現的問題與各部門進行溝通解決，并負責對違規及舞弊事件進行處理。

從實現企業戰略提供合理保證的角度，T集團內控存在的問題：1.治理機制不健全，重大事項決策流程缺失、責任不明確。2.未設立集團內控職能部門，業務風險管理缺失，事前防范意識不足。3.績效考核與激勵機制與企業戰略目標未有效銜接。

四、民營企業集團內控改善措施

企業內控管理如何從組織層面、制度層面、執行層面、考核層面融入到業務運營全過程，充分發揮財務管控在企業內控體系的作用，有效防范內外部風險，是亟待解決的問題。結合T集團公司企業內控現狀，本文從以下三個方面提出具體思路和措施。

（一）規范公司治理機構，明確企業內控目標，建立統一的內控制度體系和重大事項決策流程

企業內部控制目標的定位應與企業的發展戰略相結合， 并要把握其動態性、層次性、全面性的特征。民營企業在內控建設過程中，首先需要規范公司治理機構，改變家族式管理模式，建立決策、執行、監督分立的制衡機制，是建設有效內控體系的組織保證。其次明確企業內控目標，設置內控職能部門，配備專業人才，對企業現有財務、業務授權及制度進行梳理，建立統一規范的內控制度體系和重大事項決策流程，誰決策，誰負責，權力與責任統一，是實現企業戰略目標的關鍵環節。最后，財務要從專業角度為決策提供準確的數據支持和分析報告，與內控部門、業務部門在戰略層面達成共識，是防范和有效應對內外部風險的基礎。

（二）構建全面風險管理機制，以信息技術促進業財融合，加強源頭管理，提高風控有效性

構建全面風險管理機制，需要結合企業實際情況實現三個方面的融合。1.將企業內控與風險管理相融合，按設定目標，綜合運用財務檢查、運營分析、內部審計、內控評價、綜合調研等方式全面系統持續地收集相關信息，定期、有組織的開展風險評估。內控部門負責編制風險手冊，建立風險指標體系，明確風險預警標準，對風險進行分類管理。重大風險按項目管理流程運作。路徑如下：提交風控方案可行性分析→風險決策→執行落實→風險反饋→進程跟進→評估管理，一般風險指定對應職能部門負責確定風控方式并跟進整改，提高風控的可執行性。2.將企業風險管理與信息系統融合，將內控制度嵌入流程管理，使用適合企業的風險管理系統，將風險信息輸入系統進行量化管理，建立風險數據庫、重要風險的項目模型、以及案例信息庫，各職能部門集成與共享，形成風險管理的事前預警、事中控制、事后監督的動態監控體系，提高風控的時效性。3.將業務與財務融合，加強源頭管理，實現部門協同。企業的投資、籌資、財務、生產、購銷、業務運營等各方面的信息都是通過會計核算匯集為統一的數據，在實際運作中為保證內控制度的有效，要充分利用信息化技術，通過大數據平臺，以制度規范化、流程標準化作為手段，實現財務、業務流程的一體化，有效促進業財融合。為實現企業內控目標，財務必須深入各業務流程，將全面管理與重點管理結合，整合及有效利用資源，加強源頭管理，充分發揮財務監督管理職能，實現業務程序控制的改善，提高風控的有效性。

（三）建立和完善激勵機制和績效考評，加強過程控制，促進實現企業目標

企業內控的目標包括合規、資產、報告、經營、戰略。為實現企業戰略提供合理保證是企業內控的最高目標，建立和完善激勵機制和績效考評，通過將組織目標與員工績效掛鉤，科學設置財務指標、非財務指標，充分考慮風險因素，明確各職能部門的風險管理職責，有針對性的將企業運營管理中存在的關鍵風險控制點納入考核，加強過程控制，是將企業內控從管理層到員工逐層推進，全員參與形成合力的有效方式。通過對各職能部門、員工的定期績效考核，加強過程控制，將評價結果與薪酬、獎懲措施相結合，有利于提升團隊凝聚力和企業經營管理水平，保證企業戰略的有效實施，促進實現企業目標。

主要參考文獻：

[1]朱啟超，匡興華，沈永平.風險矩陣方法與應用述評[J].中國工程科學，2003（01）：89-94.

[2]何紅渠，姚剛.控制論與企業內控制度的設計[J].審計與經濟研究，2002（03）：52-5.