產品開發管理模型的意義與應用

文/趙修尉，漢口學院 管理學院

產品開發管理模型是對產品開發管理活動中主要的、具有共性的工作和內容的形式化整理和描述，其實際表現形式多種多樣：一個簡單的產品開發模型可能就是一個流程圖，即對產品開發過程中的主要工作過程或階段進行概括；復雜的產品開發模型則是一個綜合性的管理系統，其中包括了管理職責的定義，關于預算、計劃、決策制定、報告、控制和文件的有關規定，以及各種管理技術的規則化程序。這樣的管理模型通常有二個特點：一是抽象化，是對產品開發活動中的同一性或一般規律的抽象和概括；二是形式化，為了反映多種多樣的創新項目在實施和管理中所具有的共性和一般要求，模型大都是某種形式化的描述。

產品開發管理模型的主要意義是為企業中的R&D活動提供共享的語言和框架，使企業中不論什么項目、也不論是同時進行還是相繼進行的項目都能在相同的階段、決策制定、作用和規則理解的概念框架內得到描述。通常認為，通過制定共同的形式化模型，使所有的項目從思想產生到產品啟動都經過同樣的過程，企業就能夠實現更為準確的項目計劃，更容易達到合作、更短的投產時間、更有效地知識轉移、以及更有效地質量保證。

一般而言，企業中的產品開發管理模型大致可分為三種類型，其建立的要求也各不相同。

1 R&D項目管理模型

R&D項目管理模型主要針對的是新產品或新工藝的開發。由于新產品和新工藝的開發一般都有特定的市場對象和明確的業務指標計劃，如時間、費用、影響因素等等；同時由于項目中包含了較多的新內容，需要綜合多種多樣的資源進行開發，因此負責項目開發的多功能項目團隊是管理的重點問題。項目管理的主要階段如下圖所示：

一個完整的R&D項目管理模型包括了“調研評價、產品開發、產品啟動、項目后評價”四個階段，并要為這四個階段分別規定相應的“主要任務、管理措施、可應用的管理手段、本階段工作的評價標準”，例如下表：

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2 R&D管理決策模型

企業新產品開發過程中，上一階段工作結束并不能自動進入下一階段，每一階段工作結束后都有一個項目評價、選擇和決策問題，以便決定項目是否繼續進行、或延期、或放棄。這就涉及到企業如何進行R&D項目的決策，以減少項目風險和損失，為此需要有相應的項目管理決策模型。

新產品開發中有兩個問題是關鍵，一個是研究與開發，解決的是新產品開發的技術可能性問題；二是產品啟動和市場投入，解決的是市場可能性問題。管理決策的主要問題也首先是看新產品的技術是否可行；其次是市場是否可行。為此，管理決策模型也可分為四個階段：調研評價；R&D；批準與認可；產品啟動。四個階段之間的關系及可能的決策活動如下圖所示：

圖中符號的意義：tRD： R&D開始的時刻；TL： R&D結束、產品啟動能夠開始的時間；C：R&D階段的成本；OL 為產品啟動而選擇的利益或價值；V： 項目潛在價值（或投資機會價值、市場引入價值）；V*：關鍵價值，是產品啟動所需固定投資總和加上等待投資的價值，它是投資決策的門檻。由于等待投資的價值是不確定的，因此關鍵價值也可能發生變化。

如果只考慮成本和收益，一般的決策標準是：首先，當OL ＞C，新產品開發項目就可以從調研評價階段進入實際R&D階段；否則就應放棄或重新進行調研評價。其次，當V ＞ V*，表示投資門檻越過，產品開發項目就可以直接從R&D階段進入產品啟動、投入市場階段；但若V ＜ V*，表示投資門檻沒有越過，新產品開發項目是否進入產品啟動，就需要有關部門的決策批準（可能是批準進入、也可能是修改開發戰略，或者放棄等等）。

3 R&D管理體制模型

新產品開發項目的執行，不僅僅只是產品開發項目團隊所從事的某種活動，還涉及到企業的各有關功能和資源，如戰略、技術、R&D、生產、營銷等等。將這多種功能和資源進行整合，一方面有助于R&D的順利開展；另一方面，也能通過創新而促進企業經營和業務的發展。因此，應將創新項目的執行看作是企業整體的活動，為此也要有相應的組織管理體制作為保障。換言之，在考慮產品開發項目的管理時，也不可避免地要將企業的組織管理包含在內，這是R&D管理體制模型的主要特點。

例如，某企業創新活動的組織及管理體制包括：創新小組、管理團隊、研究委員會、開發委員會。其中，研究委員會負責研究過程決策，包括新思想的選擇、前項目及項目研究；開發委員會負責新產品的開發過程決策，包括試驗和產品啟動等。

該企業創新組織管理體制有兩個特點：一是強調營銷部門對R&D過程的參與，以便提高R&D成功的可能性；二是突出了產品開發過程中里程碑的意義，以便支持更加有效的“基于事實”的決策系統。企業R&D的各個階段或環節都存在里程碑，項目里程碑按照一定的時間表建立，營銷要參與制訂評價標準和部分項目目標。里程碑中所包含的標準和目標是逐步明確的，在開始的時候，這些標準和目標都只是所期望產品形象的一個粗略的勾畫，以后再隨著R&D的進展而逐步細化和深化。

第一個里程碑是發展“前項目”思想，并經過研究委員會的評審而被批準為真正的項目。

第二個里程碑存在于“前期選擇與評價”階段，在其中，研究委員會（按照預先建立的項目目標）決定哪些項目或研究內容進入到“前期優化”階段。這時，要進行“是否繼續”的決策，要與營銷合作以形成一個對今后的里程碑而言具有更為明確的“必須要”和“可能要”的目標的“戰略概要”。隨著R&D的進展及成果不斷產生，營銷也將不斷加強市場研究的深度和強度，以了解項目成果的主要適用領域、并開始尋求與其它企業的可能的營銷聯盟。

第三個里程碑標志著前期優化的結束、及開始對最有前途的項目或研究內容的早期試驗。營銷將密切關注這些試驗，同時監視競爭者的動向、準備與合作者的相應安排、并開展進一步的市場研究。

第四個里程碑是早期試驗的一個結果，據此就能向研究委員會提交關于項目成果特征的更充分的形象描述。這一里程碑也稱為“開發候選項目選擇”，在這個里程碑之后，項目將移交給開發部門。在這里，戰略概要中的項目目標將再次（與營銷一起）被評價和精煉；與此同時，將做出最后的決策，以決定首先要解決的主要應用問題。

第五個里程碑是大規模的試驗Ⅲ階段，這一階段的重要性，主要是由于為進行該階段而批準了大量資源，而以后的產品啟動還需要進行相應的投資。到了這個時候，項目標準被完全確定，高層管理也將參與制定“停止/繼續”的決策。在產品啟動后，產品（項目）被交給了營銷中的產品經理，以后就由他負責與R&D的所有溝通。

從以上各里程碑階段可以看出：該企業產品開發管理體制所考慮的一個主要問題，是通過企業營銷部門與R&D活動的組織協調，將企業的技術創新和業務戰略貫徹到項目開發活動中，從而能夠更好的實現R&D的功能，并借此而提升企業的業務水平及競爭優勢。其產品開發管理體制模型如下圖所示：

產品開發管理模型有很大意義，但實踐中也應注意：首先，模型的建立與應用應與產品開發活動的類型相適應，不同的產品開發類型應有不同的管理模型。其次，模型及其應用不能過于抽象化。應從現實出發，講求實效，盡可能符合各種特定情況的需要。第三，模型的應用不能絕對化。實際上，對一些特定的具有較強創造性的工作領域或內容，經驗可能起更大的作用，如系統軟件開發和管理咨詢。在這些領域中，有時嚴格遵循管理模型可能還會導致工作的低效率，這時也應具體情況具體分析。