做一名牽線型管理者

黃珊

相信許多HR同行現在和我一樣，正在為年中的績效考核忙碌。老板要求數據、報表盡量詳實地反映企業上半年的經營管理狀況，員工希望能通過公平的績效考核拿到自己應有的酬勞。這期中，最緊張的應該是企業的中層管理者，也就是各部門負責人。績效評估的好壞能直觀地反映出平時的管理情況，是否能對上對下都有一個滿意的交待。當然，筆者今天不是要討論如何去做績效評估，而是反思，要做一個怎樣的管理者，才能在最后的考核中交出一份滿意的答卷？

有觀點認為，在理想的職場中，管理者應不斷向直接下屬提供指導。這之所以必要，是因為組織和職能總在快速變化，要求員工持續升級技能。然而在現實中，不間斷的指導很少見。管理者任務繁重、時間壓力很大，因此“幫助下屬提升技能”經常排到待辦清單的最下面。一項調查顯示，HR領導者希望管理者拿出36%的時間培養下屬。但另一項針對管理者的調查顯示，這個比例平均只有9%，而在很多員工看來，這也很難達到。不過根據一項研究，9%的比例或許并不算低。對于輔導員工，并不是投入的時間越多越好。

選出最佳類型

為了解管理者如何更好地提供指導、幫助員工成長，有研究人員調查了來自多個行業的7300名員工和管理者，并采訪了100多名HR高管，調查了225名HR高管。研究者的關注重點是，在當下繁忙的工作環境中，最佳管理者如何培養員工？研究者總結出九十項要素，并歸納了四種指導員工的風格：

“教師型”管理者：管理者依據自身的知識和經驗指導下屬，提供的反饋以建議為主，并親自指導員工的學習和發展。很多這類管理者具備技術專長，在成為管理者之前進行了多年的獨立工作。這種類型在制造型企業尤為常見，典型的模式是“師徒制”。但是隨著技術迭代的速度越來越快，這種類型的管理者越來越少見。

“全天候型”管理者：管理者持續提供指導，積極幫助員工成長，并對員工的各項能力給予反饋。這類管理者的表現很接近HR人士的期待，他們把培養員工視為日常工作的一部分，是所有類型的管理者中最投入的。這種類型的管理者像保姆一樣扶植著員工，伴隨著員工從職場菜鳥成長為一名業務擔當。

“支持型”管理者：支持型采取放手態度，常給員工正面反饋，并讓他們負責自己的成長。這類管理者會在員工需要時出現并提供支持，但不像其他類型的管理者那樣主動。放手是好，但是許多管理者把握不好“放手”和“放任”的度，以致最后組織成為一盤散沙。

“牽線型”管理者：這個類型的管理者會在自己的專業范圍內提供指導，或把下屬介紹給本部門或其他部門中更懂行的人。相比其他三類管理者，這類管理者用更多時間來評估員工的能力、需求和興趣。他們認識到，很多技能更適合由其他人來指導。

在組織中，四種類型的管理者大體平均分布，最常見的支持型占29%，最少見的教師型也占到22%。不過，本項研究的關注點并不在于各類指導風格的普遍程度，而是每種風格對員工績效的影響。

管理者拿出36%還是9%的時間指導下屬，對員工績效的影響并不大。人力資源專家哈伊梅·羅卡認為，“管理者的指導時長與員工績效之間相關度極低，質量比數量更重要。”

極其敏感的全天候型管理者弊大于利。在所有類型中，全天候型管理者指導的員工績效最差，而全天候型指導也是唯一產生負面影響的指導方式。研究者發現，全天候型管理者妨礙員工表現，主要有三個原因。

第一，這些管理者認為指導越多越好，但不間斷的反饋可能帶來壓力和傷害。這有點像“直升機父母”——他們的密切監控不利于孩子的獨立。第二，全天候型管理者未能充分了解下屬需要提升的技能，因此提供的指導偏離員工的實際需求。第三，這些管理者一心想親自指導下屬，常常認識不到自身專業上的局限，結果自己還沒學好就去教別人。最后一點最致命。管理者沒弄清楚問題的答案，有時只能靠蒙，結果提供錯誤信息。

通過深入分析指導風格和員工績效的相關性，研究人員找到了最有效的類型：牽線型管理者。這類管理者的下屬成為高績效員工的幾率，是其他人的三倍。形象地說，牽線型管理者有點像職業網球手的教練。教練的指導對球手的進步最重要，但他不會事事親自傳授，而會引入力量、營養、具體技術（如發球、吊球、反拍擊球）等方面的其他專家。盡管將部分工作外包，教練仍保持深度參與，負責尋找和聘用專業人士并監督整體訓練情況。

理念回歸實踐

管理者不可能知道所有答案。這是管理者必須要承認的一點。身處快速變化的行業，IBM在其一百多年的歷史中多次面臨技術革新。當下，隨著客戶需求轉向基于云端的SAAS（軟件即服務）解決方案，IBM正處于新一輪變革中。

IBM現在近一半收入來自六年前未涉足的業務，業務轉型必然要求文化轉型。IBM全面引入了設計思維和敏捷方法，這改變了員工的工作方式，讓管理者更合理地組織團隊為客戶創造價值。這要求全體IBM人增加“牽線式”行為。

IBM領導力發展負責人杰森·特魯希洛介紹，他們正有組織地提供同僚互助式的學習機會。它讓管理者能更好地響應員工實際需求。太多時候，負責學習和培訓的部門只想推出新項目，進行所謂“創新”。但按照新思路，管理者會從員工的需求中尋找價值。新方法也有助于降低成本、提升效率。如果為37萬名員工提供培訓，需要大量資源和時間。同僚互助顯然效率更高，而且逐漸創造出網絡效益。

這種方式聽起來很美好，但實際上，許多企業的員工都苦于找不到有相關技能的同事互相學習。IBM卻有效地解決了這一難題。他們創建了一個叫Coach.me的平臺，用于發布技能需求和解決方案信息。無論是寫代碼等“硬”技能，還是給予反饋等“軟”技能，平臺都可以把能提供幫助的同事推薦給有需求的員工。這樣，員工就能主動滿足自身技能需求。另外，這個平臺也和公司的數字學習論壇Your Learning互聯。

但是問題又來了，員工如何為不認識的同事提供指導呢？要知道，每個人都很忙，許多員工或許會問：“我幫助你有什么好處呢？”IBM將其納入了績效管理流程，它包括五項要素：業務結果、客戶滿意度、創新、對他人負責以及技能。他們正創造一項廣泛共識：通過互助，共同幫助IBM成長。同時值得注意的是，把指導工作分解給眾多員工，并不是讓管理者逃避培養下屬的責任。IBM的管理者必須對下屬的成長負責，必須以身作則，通過不斷學習來保持進步。想在IBM獲得成功，必須按照市場的要求，以指數級速度學習。

學會放下才能更好前行

管理者采取牽線型指導方式，首先要改變心態。傳統上，管理者就是要給員工下達指令，牽線人則更多意味著學會提問、提供個性化反饋，并把能提供幫助的人介紹給下屬。很多時候，自我認識和坦誠是最困難的：成為牽線人，管理者必須認識到自己沒有資格傳授特定技能，并且要向下屬承認這點。這并不是自然而然能做到的事。

鬼谷子說：“用之于人，則空往而實來，綴而不失，以究其辭，可箝可從，可箝可橫，可引而東，可引而西，可引而南，可引而北，可引而反，可引而覆，雖覆能復，不失其度。”管理者要在清楚認識到自己下屬的實力之后，在平時還要知道對方所說的話中隱藏的意思，從其中了解他們，然后再去根據員工的個性制定特定的指導。

研究者認為，管理者首先應減少對指導頻率的關注，而更加關心深度和質量。你是否真正了解下屬的目標，以及實現目標所需的技能？其次，管理者不能只與下屬一對一溝通，而要在團隊中公開討論，鼓勵團隊成員相互指導，并點出具備特定能力、值得他人學習的員工。接下來，管理者可以進一步拓展，鼓勵下屬與其他部門的同事接觸，學習無法在團隊中獲得的技能。

對員工來說，相比其他類型管理者，跟隨牽線型管理者工作顯然更好。那么，如何在入職前判斷管理者的風格？研究者建議，應提前向未來老板直接詢問，并私下與領導的下屬交流，了解管理者在培養員工方面的表現。管理者和員工的注意力應從績效談話的頻率轉移到溝通質量，以及幫助員工獲得技能的方式上，而指導員工的最佳方式是成為牽線者。

但是筆者有必要強調一下，“牽線”不是左手倒右手，而是學會在管理中放手。有一些管理者在分配任務的時候總是說：“這個任務你自己干吧，不用什么都問我，到月底的時候給我看看就可以了。”這個時候下屬會覺得，領導不重視這項任務，還覺得領導把這么簡單的任務交給自己是大材小用，最后會覺得自己的工作沒什么意義。這就是不負責任地放權帶來的后果，這樣不僅不能激發員工工作的熱情，反而會引起員工不滿。

牽線應該是在充分掌握雙方的信息后，再決定要不要將兩者放在同一個籃子里，而不是讓他們自己去了解、溝通。這是一個矛盾體，管得太緊就會讓雙方員工沒有創造性，放得太過就會場面失控。管理者不僅要懂得放，還要懂得放到何種程度。

此外，管理者還要注重培養員工之間的信任度，要明白牽線和信任之間存在著敏感地帶。管理者要把握好這個度，保持頭腦的清醒，維護企業向整體目標的方向發展。