領導者如何理解績效管理

李景貴

企業員工績效管理如何才能取得預期效果，是很多企業領導在實踐中遇到的共同困惑。為什么很多企業在對員工的績效管理中投入很多人力物力，卻沒有實現企業績效的有效提升？從領導和員工的角度分別思考，會有不同的認識。但作為領導者，首先應當進行自我反思，要從自身的責任出發，走出以下誤區。

績效管理是領導藝術，不是強制管理

簡單來說，績效管理就是領導與下屬達成目標共識，形成工作方案，明確資源配置、時間節點、責任分工、工作措施等，完成領導意圖的過程。領導將自身意圖與員工形成共識的過程是一門藝術，而將意圖實現的基本思路告訴員工更是領導的一種責任，否則只能稱之為“官僚主義”。

領導在績效管理的過程中應當對目標規劃的科學性、資源配置的保障性、目標達成的共識性、分工配合的合理性、具體措施的可行性等負主導責任。當績效目標沒有有效完成時，領導應當負主要責任。領導沒有這個意識，就說明缺少擔當精神。

當員工沒有真正理解領導的績效管理意圖（意圖不僅僅是工作目標，還要包括目標的真實意義以及相關背景情況等）或領導沒有創造出員工完成目標的環境與條件，必然會直接影響員工對績效目標的實現效率和效果，這往往會導致工作的反復或目標的偏離。在員工績效管理中，領導不能局限于為員工確定目標，更不能忽視對完成目標相關要素的統籌安排，尤其是對一些主要目標任務，必須要有個基本的思路交底，以免下屬誤解工作意圖。

在某種意義上來說，績效管理是領導的自我管理，不是簡單的定目標、靠獎罰、強執行，而是自己以上率下實現目標的一種領導藝術。盡管員工應當有領悟能力和執行能力，但員工畢竟是員工，位置不同，視角不同，難以保證領悟、執行得正確。

績效管理是頂層設計，不是底層策劃

績效管理的最終結果是要實現組織的戰略目標，戰略目標如何有效分解成多個子目標，并協同擬定出戰略步驟和戰略舉措是一個系統復雜的工程，需要在頂層做系統的設計，才能確保子目標與總目標的協同性以及戰略舉措和戰略步驟的一致性。

必須改變目前這種由底層提出目標策劃，頂層匯總發布的簡單做法。否則，績效目標就會缺少全局性、協同性和戰略性，其結果是個體績效完成得都很好，而組織績效完成得卻不好，同時還容易導致資源的重復投入和無效的產出。

績效管理是過程協同，不是簡單布置督促

績效目標的實現過程是一個上下左右相關方協同推進的過程，領導在員工績效目標的完成過程中，需要適時指導、監測和有效的糾偏與校正，尤其是資源的投入、環境的保障和權力的賦予等方面，不能局限于“定目標、要進度”的粗淺式管理。

領導需要在關鍵節點上適時與員工進行溝通，協同解決績效目標實現過程中的問題，結合組織環境和戰略變化情況對績效預期進行有效評估，對績效實現方案進行監測調整，以確保信息的有效對稱。這一過程需要注意的是，領導不要全過程地參與其中，讓員工感覺無所適從，更不要甩手不管，讓員工感覺孤立無援。

績效管理是對事管理，不是對人管理

受傳統人事管理的影響，很多組織在績效目標的考核中將績效考核變成了人事考核，如360度的民主測評和多維度的考核指標設計上，直接把員工對事做的效果如何，變成了對員工的考核，考核的內容更像是對員工綜合素質的考核。

其實績效考核參與的群體不必是360度的群體，因為這個群體并不是績效目標的策劃者，也很難知道被考核者把工作做得如何，對組織目標實現的意義有多大等。參與員工績效考核應當有一個專家團隊，這個團隊應當是與目標策劃相一致的團隊，由這個團隊科學、客觀地對每一個績效目標的實現效果進行評估，得出考核結果和相關持續改進的建議，推動績效目標和績效管理的持續改進。

績效管理是考核評估，不是考核評比

很多組織在對員工進行績效考核時，將員工考核結果進行硬排序，再按照排序結果對全體員工按比例確定考核等級。這種方法的不科學性在于：

一是在沒有做工作價值評估的前提下，因不同員工的工作性質不同，往往是沒有可比性的，即高分員工的工作成效并不一定比低分員工的工作成效好；

二是如果考慮了工作性質的差異，但因為工作分工的不同，會導致考核結果因分工而固化，這對于不同崗位的員工是不公平的；

三是這種考核方式忽視了績效管理的本質在于引導每一位員工，努力去完成績效合約所達成的績效目標，而不是去和別人做比較。這種比較的結果會出現員工績效目標完成得都很好，但還是有一般員工甚至是被尾數淘汰的員工，或會出現員工績效目標完成得都一般，但其中不乏優秀員工。

正確的績效考核方式應當是就績效合約所確定的績效目標的實現情況，進行科學的評估，評估的維度應當包括目標的價值度、完成度，投入的資源度，產生的影響度以及影響目標效果的原因和完成目標措施的再分析，并給出全面的評估報告，以便于下一個績效方案的建立。基于此，我們可以認為員工績效考核一定是對員工績效目標完成情況的一個“事”的考核，而不是對某一個“人”的評比。

績效管理是統一目標，不是統一思想

績效管理的主要目的在于實現目標管理，所以說績效管理的關鍵在于組織與個人或領導與員工在目標上能否達成共識，以雙方統一的目標追求為導向，實現工作的高度協同。現實的情況是，領導往往并不關注與員工統一目標的重要性，而是在雙方對目標有明顯的認識差異時，習慣地依靠行政權力來統一思想，實現工作的協同。應當說，這嚴重違背了績效目標確定的科學性，也不符合績效合約管理的契約內涵。當員工感到無論怎樣努力都無法完成績效目標時，一方面會放棄對目標的追求，另一方面會弄虛作假，虛報業績。馬云對此有深刻的領悟，他曾說過，要學會統一目標，不要寄希望于統一思想。這句話，不僅適用于民營企業，在國有企業里同樣適用。

績效管理是多維激勵，不是薪酬獎懲

績效管理的目的人人皆知，而有部分企業引進績效管理的初衷卻是為了拉開員工收入分配差距，將員工績效管理與薪酬激勵完全混淆。科學的績效考核結果的確可以作為員工績效薪酬分配的主要依據，但絕不能認為績效管理僅僅是為了滿足員工績效薪酬的差異化分配。影響員工績效薪酬差異化分配的因素很多，不能僅看績效結果，還要考慮各種要素參與分配的問題。

績效管理最主要的激勵方式在目標的有效策劃、有效共識、有效推進、有效提升上，而績效考核結果的主要功能在有效提升上。因為考核結果輸出的主要內容在于全方位地評價績效目標的科學性、完成度、影響因素（未完成原因）、改進措施等，其核心作用在于重新確定目標、達成共識、配置資源、完善措施、強化培訓等，可見，績效管理的本源并不在薪酬激勵上。

績效管理是一種必要，不是萬能膏藥

績效管理是組織目標管理諸多方法中的一種，不是唯一的，也不是萬能的。但有些領導，對員工績效管理卻寄予了太多希望，甚至是癡迷于員工績效管理的應用，不考慮企業文化、組織制度、人力資源現狀、員工特點等實際問題，強推硬用員工績效管理，結果變成了強制于人的方法，挫傷了大部分員工的積極性。

實踐證明，績效管理固然重要，但它解決不了人浮于事問題，解決不了崗位差異問題，解決不了員工素質問題，解決不了團隊建設問題，解決不了領導水平問題，解決不了企業文化問題，更解決不了體制機制問題和企業核心競爭力問題。就領導而言，績效管理更不是領導者來領導員工的手段，因為領導的要義在于，靠禮而不是靠權，靠道而不是靠術，靠德而不是靠謀。