在分配邏輯里談分錢

齊向宇

集中采購空調(diào)快兩個月了，卻遲遲未能安上。眼看著伏天到了，單位的每個角落都透著燥熱的氣息。

此時，員工只盼著能被叫到領(lǐng)導(dǎo)辦公室，哪怕是被批評。

一天上午，小張被點了名，羨慕的眼神像聚光燈一樣閃在小張的身上。

“小張啊，咱們部門王大姐的腳扭傷了，請了三個月的病假，她的工作你就接下來吧?！?/p>

“工作我接下來，績效獎金是不是也接過來呀？”小張半開玩笑地說著。

“你也知道，工傷是不能扣工資的，如果再給你加工資，那無疑會增大公司的成本。你年輕，多干活兒才能有進(jìn)步的空間嘛。”

“領(lǐng)導(dǎo)，對不起，我不想進(jìn)步，也不想替別人多干活兒，您把這個進(jìn)步的機(jī)會留給別人吧?！?/p>

盡管辦公室里吹著透心涼的冷風(fēng)，但是小張卻一秒鐘也不想多停留。

其實，干活兒多少無所謂，可是部門一共五個人，今天王大姐請病假，明天李大哥休年假，他們休假，我卻替他們干活兒，最后都拿著相同的工資，換了誰都會覺得委屈。

領(lǐng)導(dǎo)的分配沒有錯，小張的拒絕也沒有錯，問題出在了薪酬分配制度的不合理。在傳統(tǒng)思維里，薪酬屬于成本范疇，薪酬越高，成本越大。這種思維是橫在老板與員工之間不可逾越的鴻溝，直接導(dǎo)致“要降成本，先降工資”的行為。

管理學(xué)者陳春花認(rèn)為，“管理的本質(zhì)是以經(jīng)營為方向，以業(yè)績?yōu)楹饬浚苑峙錇樾拚?。如若再要簡化，它只是需要做一個分配就好了?！痹诮?jīng)濟(jì)學(xué)中，分配的方式?jīng)Q定于組織的制度。一個公平、合理的薪酬分配制度，會把員工變?yōu)椤捌髽I(yè)想要的人”。本期對話嘉賓，薪酬績效專家馮濤先生，聽他講講如何設(shè)立一套適合企業(yè)留人的薪酬體系，幫助企業(yè)持續(xù)成長。

把脈薪酬體系

關(guān)鍵點：問題在分配

記者：按勞分配的口號喊了幾十年，可真正做到的企業(yè)有多少？我相信有相當(dāng)一部分企業(yè)是沒有健全的薪酬體系的，而這恰恰是企業(yè)員工最為關(guān)注的核心問題。而有的企業(yè)在薪酬體系上事無巨細(xì)，這樣看起來很全面的薪酬體系卻往往適得其反，當(dāng)然，最惱火的應(yīng)該是HR，常聽到HR這樣抱怨，每個月除了算薪，不用忙別的了。您說過，成功的薪酬體系都是相似的，不成功的薪酬體系各有各的問題。請您講一下，目前企業(yè)的薪酬體系都隱藏著哪些問題呢？

馮濤：從第一次提出按勞分配的原則，截止目前至少30年了。但仍然有許多企業(yè)沒有真正做到，原因主要有兩個：

一是有些企業(yè)不知道怎樣做才算是按勞分配，二是有些企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了以前的大鍋飯形式，不愿意改變。所以這些企業(yè)就一直不愿意進(jìn)行薪酬改革，怕萬一改不好要擔(dān)責(zé)任，與其改不好，還不如維持現(xiàn)狀，這樣至少不會犯錯誤。我總結(jié)了一下，不少企業(yè)薪酬方面存在以下幾個問題：

第一，該高的不高，該低的不低。

合理的薪酬有兩個特點：一個特點是職級越高，薪酬也就越高，并且是越來越高，也就是說差異越來越大。

第二個特點是所有的薪酬點應(yīng)該有規(guī)律并且在公平的范圍之內(nèi)。如果有的員工工資偏高，而有的員工卻偏低，這說明該公司的內(nèi)部公平性有問題。

比如我曾經(jīng)為一家國企做診斷，與市場上的薪酬相比較，該企業(yè)基層的收入相對較高，中層的收入相對適中，高層的收入相對較低。這種薪酬狀況常見于國企。一些國企最大的問題就是大鍋飯，薪酬高度平均，高層管理者與基層管理者的差異較少，這是公司外部競爭性與內(nèi)部不公平性都有問題。因此，這家企業(yè)對薪酬不滿意的是高層員工，實際情況也恰恰是中高層員工才會離職，而基層員工由于相對薪酬較高，所以即使很多年不漲工資，他們的離職率也相對較低。

第二，沒有激勵作用，也沒有約束效果。

我曾隨機(jī)抽查一家企業(yè)一個月所有員工的績效工資，我發(fā)現(xiàn)只有13名員工有績效獎懲情況，實際上這家公司一共有130多名員工，剩下的120名員工的績效工資差異為零，或者說，這120名員工的績效得分是滿分。我們知道，績效工資代表著對一個員工是否完成目標(biāo)的獎懲，多達(dá)90%的員工沒有得到獎懲，干好干壞都一樣，這樣績效考核的結(jié)果可想而知。即使那些有獎懲的員工，其實差異也不大，大都集中在100元以內(nèi)，這是在績效管理中存在的問題。想要解決這個問題，最好的方法就是強(qiáng)制分布，即提前設(shè)定員工績效考核得分各種范圍的比重，也就是有多少人能得優(yōu)，有多少人得差，管理層必須按照這種方式來處理，從我的實際經(jīng)驗來看，強(qiáng)制分布是最好的也是唯一的能解決這種問題的措施。

除了強(qiáng)制分布可以有效地控制力度之外，還有一種方法就是薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，我們可以通過加大變動收入的比重來加大獎懲力度?？冃ЧべY的比重越高，對員工的獎懲力度也就越大。

第三，有本事的不愿來，沒本事的不想走。

我在企業(yè)調(diào)研時經(jīng)常問兩個問題，第一個題目是“您留在該公司工作的主要原因是什么”，較多的人選擇“工作穩(wěn)定有保障”和“良好的福利”。第二個題目是“您認(rèn)為其他員工離職的主要原因是什么”，較多的員工選擇了“工資福利待遇偏低”和“其他公司有更好的誘惑”。這兩個答案其實是一個意思，就是說其他公司給的薪酬比我們公司給的更高。但這兩個問題合起來看就矛盾了，同樣都是這些員工，為什么既認(rèn)為“福利待遇好”，卻又認(rèn)為“福利待遇偏低”呢？其實，認(rèn)為福利待遇偏低的，是那些中高層，而那些職級較低的基層員工，當(dāng)然認(rèn)為福利待遇好了。

第四，新老員工薪酬錯位。

其實許多公司都存在這個現(xiàn)象，就是同樣崗位同樣能力的新員工比老員工的工資高，尤其是一些中小企業(yè)，快速發(fā)展的企業(yè)，這種情況更明顯。因為這些企業(yè)有一個共同的問題，就是為了節(jié)省成本，平時員工的儲備較少，一個蘿卜一個坑，甚至于一個蘿卜幾個坑。HR大多是因為業(yè)務(wù)上有需要才開始招聘，而臨時招聘的一個最大問題就是時間緊迫，業(yè)務(wù)部馬上需要人手，所以，招聘的策略一般是適當(dāng)?shù)卦黾有匠晔杖?，或者通過某些途徑直接挖墻腳，這就導(dǎo)致新員工的薪酬比較高。盡管大多數(shù)企業(yè)都采取了“秘薪制”，但實際上很少有能完全保密的薪酬體系，時間一長，大家掙多少錢基本上都清楚了，當(dāng)老員工知道崗位與自己相同、能力與自己相仿的新員工掙的工資比自己還高的時候，他自然不會滿意，積極性自然而然地就會隨之降低，甚至可能會離職，如果這些員工離職的話，我們還需要招聘另一個員工來頂替這個老員工，盡管他們能力相仿，但我們要付出更高的成本。

解決這個問題的最好方式有三種：

第一，建立一套統(tǒng)一合理的薪酬體系，就是公司內(nèi)的所有人，無論是誰，只要進(jìn)入公司，就必須按照公司的薪酬體系入級，不能搞特殊，這樣可以確保所有人的內(nèi)部公平性。

第二，平時要有一定的人才儲備。人才儲備的好處就是當(dāng)業(yè)務(wù)有需求的時候，人手可以馬上充足地補(bǔ)上去，增加客戶反應(yīng)速度，另外一個好處是可以保證整個公司薪酬體系的與公平，不會出現(xiàn)由于個別人的問題導(dǎo)致多數(shù)人不滿意的情況。

第三，一旦給予新員工比較高的薪酬，老員工的薪酬水平要跟上，至少應(yīng)該保持與新員工一致的水平。因為萬一老員工知道實情而離職的話，還不如直接把老員工的薪酬水平提上來的效果更好一些。

合理須兼具內(nèi)外

關(guān)鍵點：崗位評估

記者：合理的薪酬體系有助于企業(yè)選拔人才、留住人才。但是“合理”并不單純是對內(nèi)，而應(yīng)兼具對外。比如一個銷售總監(jiān)的職務(wù)，在效益好的企業(yè)可能年薪百萬；而在效益相對差的企業(yè)，可能談不上年薪。因此，求職者寧愿在大企業(yè)做職員，也不愿去效益差的企業(yè)。至于發(fā)展空間、企業(yè)文化等軟實力，倒不如眼前工資卡上的小數(shù)點實在。所以HR在制定薪酬體系的時候，應(yīng)全面了解行業(yè)資訊，科學(xué)進(jìn)行崗位價值評估。具體來講，HR應(yīng)如何做呢？

馮濤：高薪酬固然有助于企業(yè)吸引有效的人才，但對企業(yè)來說可能要付出較高的成本，低薪酬對企業(yè)來說盡管成本比較低，但又不能吸引優(yōu)秀的人才，如何平衡企業(yè)人力成本與高效的人才獲得是企業(yè)必須考慮的一個問題。

所有的企業(yè)在制定薪酬策略時，都必須遵循兩個原則，一個原則是外部公平性，就是企業(yè)員工的收入與其他公司相比較的高低情況，也叫外部競爭性；另一個原則是內(nèi)部公平性，就是企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬比例關(guān)系。

外部公平性，也叫外部競爭性，就是基于行業(yè)和地區(qū)的薪酬數(shù)據(jù)庫，對薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真分析，與市場數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，確定當(dāng)前薪酬水平的市場定位。如果企業(yè)的薪酬水平處于較高的市場定位，企業(yè)就容易招聘到需要的人才，反之，如果企業(yè)的薪酬水平處于較低的市場定位，企業(yè)招聘到所需要的人才就比較困難。

內(nèi)部公平性，主要由三個方面構(gòu)成，第一個是基于崗位的付薪，即基于崗位價值的評估，建立公司的崗位職級序列，不同的崗位職級序列，所得到的薪酬也是不同的。比方說，人力資源經(jīng)理和人力資源總監(jiān)，由于兩個崗位屬于不同的崗位職級序列，所以他們的薪酬也就不同。

第二個是基于能力的付薪，也叫基于個人的付薪，指考慮個人不同資歷、經(jīng)驗和學(xué)歷，根據(jù)每個人的具體情況，進(jìn)行差別的定位。假如兩個其他條件相同的員工，一個員工是研究生學(xué)歷，另一個員工是高中生學(xué)歷，他們獲得的薪酬可能也不一樣；或者一個工作十年的老員工與一個剛參加工作的新員工的薪酬也不一樣。

第三個是基于業(yè)績的付薪，主要是根據(jù)員工業(yè)績的結(jié)果來付薪，業(yè)績薪酬主要由績效工資、年終獎金、股權(quán)激勵等方面構(gòu)成，就是指即使不同員工其他條件都一樣，但由于他們給公司帶來的業(yè)績不一樣，或者說他們的績效結(jié)果不一樣，所以他們的薪酬也可能不同。

總而言之，外部公平性解決的是員工的招聘和員工的離職問題，而內(nèi)部公平性解決的是員工滿意度的問題。對內(nèi)公平合理解決的是內(nèi)部公平性問題，考慮的是員工的投入和產(chǎn)出。企業(yè)支付的薪酬必須大于或等于員工的投入，否則就不容易招到合適的人才，并且離職率會越來越高。

計算底薪提成比例

關(guān)鍵點：大道至簡

記者：這是一個加薪時代，只要你的薪酬機(jī)制足夠有競爭力，才能夠引進(jìn)和留住優(yōu)秀的人才。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的利潤越來越少，提起加薪分錢，總是有太多的東西困擾著老板。在采訪您之前，我在HR群里進(jìn)行了一個問卷調(diào)查，在薪酬設(shè)計中，什么是最燒腦的？HR的回答都定位在一個點，固定薪酬和浮動薪酬的比例多少合適？有的企業(yè)底薪很低，績效很高；有的企業(yè)底薪很高，績效卻少。這其中的利弊得失不言而喻，但如何做一個相對合理的分配，考驗著HR的技術(shù)水平。您可否為HR指點迷津？

馮濤：在設(shè)計薪酬時，就應(yīng)該考慮上面我說的兩個原則，一個是內(nèi)部公平，一個是外部公平，只要這兩個做到位，就是科學(xué)的，否則就會有問題。任何人都是如此，我們的假設(shè)前提就是他在我們公司付出同樣的努力和在競爭對手付出同樣的努力，掙的錢應(yīng)該是差不多的，否則，要么我們公司付出的多了，要么招不到合適的人。

至于是按收入、利潤還是數(shù)量來算，本質(zhì)上是一樣的。舉個例子，假設(shè)我們是一家空調(diào)銷售企業(yè)，企業(yè)的利潤就是空調(diào)銷售差價減去其他的成本費用。假設(shè)空調(diào)進(jìn)貨價1000元一臺，銷售價1500元一臺，如果不考慮營業(yè)稅的話，空調(diào)的銷售差價是500元一臺。企業(yè)利潤計算起來就有點復(fù)雜了，假設(shè)公司一年能銷售1萬臺空調(diào)，公司的銷售收入就是1500萬，銷售差價是500萬元，去掉員工的工資、房租、水電、所得稅等等費用就是公司的凈利潤，假設(shè)公司這些費用合起來大約有300萬元，所以公司的凈利潤是200萬元（500-300）。我們在給員工設(shè)計績效工資或者提成工資的時候，按照哪個設(shè)計更合理呢？我們以提成工資作為模擬來計算一下（績效工資本質(zhì)上與提成工資是一樣的）。

給業(yè)務(wù)人員制定薪酬的時候跟其他人員是一樣的，都是基于內(nèi)部公平和外部公平，所謂的外部公平，就是用什么樣的薪酬水平招聘什么能力的員工，假設(shè)我們其他員工設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)是50分位，銷售人員也設(shè)定50分位水平的話，就參考市場上50分位企業(yè)銷售人員的薪酬水平，假設(shè)50分位薪酬為10000元，這10000元的構(gòu)成是5000元基本工資+5000元提成工資，所以我們公司給同樣水平的員工設(shè)定的工資也應(yīng)該是5000元基本工資+5000元提成工資，否則就違背了我們的薪酬策略，要么招不到合格的人才，要么企業(yè)付出了更高的成本。接下來我們要計算的就是這5000元工資應(yīng)該怎么給，或者說提成比例是多少。

再假設(shè)我們公司的業(yè)務(wù)人員一共有10人，這10人各方面條件都一模一樣，也就是收入都是這5000元基本工資+5000元提成工資，每人的任務(wù)也是一樣的。

先看按收入為基數(shù)設(shè)計的提成工資。由于每人的工資是一樣的，任務(wù)也是一樣的，所以每人的銷售任務(wù)應(yīng)該是150萬元（1500萬/10），提成比例是4%（0.5*12/150），如果按照銷售量計算的話，其實跟銷售收入的計算是一樣的，每人的銷售任務(wù)是1000臺（10000/10），每臺的銷售提成是60元，這里60元或者說4%（1500*4%）沒有任何區(qū)別。

我們再看按利潤為基數(shù)設(shè)計的提成工資。假設(shè)跟前面是一樣的，每人的銷售任務(wù)應(yīng)該是50萬元（500萬/10），提成比例是12%（0.5*12/50），也就是說提成比例應(yīng)該按照銷售利潤的12%計提。這里需要說明的是，如果給業(yè)務(wù)部門按利潤基數(shù)計提的話，按照毛利計提比按照凈利計提更合理，因為凈利要扣除掉管理費用、所得稅等指標(biāo)，例如房租、管理人員費用等，這些指標(biāo)是業(yè)務(wù)人員不能控制的，所以一般不應(yīng)該按照凈利潤計算。

現(xiàn)在我們再來驗證一下上面兩個提成比例的設(shè)計對業(yè)務(wù)部門或者公司來說有沒有影響。假設(shè)某個業(yè)務(wù)員能力突出，一年銷售了3000臺，提成比例是多少？按數(shù)量提成的話，一臺60元，3000臺的提成工資是18萬元（60*3000），如果按銷售收入提成，提成比例是4%，提成工資也是18萬元（1500*3000*4%），如果按銷售毛利提成呢，提成比例是12%，提成工資也是18萬元（500*3000*12*）。所以，無論按哪種方式提成，其實對員工來說本質(zhì)上是一致的，對公司的影響也是一模一樣的。

但是對員工來說，管理應(yīng)是大道至簡，也就是說員工根據(jù)制度，能計算出自己應(yīng)該掙多少錢，所以從這個角度來看，按收入或者按數(shù)量計算，要比按毛利計算合理。

薪酬績效不分家

關(guān)鍵點：薪酬不等同于成本

記者：和您談了這么多關(guān)于薪酬方面的內(nèi)容，我總結(jié)出，薪酬體系其實就是在老板和員工之間建立一個合理的供求關(guān)系。薪酬體系無論多么科學(xué)，對于老板而言，它始終屬于成本。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特說過，企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于超越競爭對手的相對價格或者相對成本，或者兩者兼具。簡單講，利潤=價格-成本。所以，老板最終關(guān)注的是員工的績效產(chǎn)出。但同時，又不能單純依靠績效來設(shè)計薪酬。在您看來績效管理與薪酬分配體系如何結(jié)合才能更公平？

馮濤：你總結(jié)得很精準(zhǔn)，有許多老板在發(fā)工資時，總是盯著工資表算計著如何減少開支，認(rèn)為員工的工資高就是成本高。如果老板有這樣的心態(tài)，那么他的企業(yè)一定無法做大。其實，員工工資的高低，直接反映了企業(yè)經(jīng)營的好壞，具體講，績效影響了薪酬的三個方面：

第一個影響是績效工資。我們知道，薪酬一般包括基本工資和績效工資兩個部分?？冃ЧべY的多少是根據(jù)績效完成的指標(biāo)決定的。

假設(shè)一個員工的工資構(gòu)成是“基本工資3000元+績效工資2000元”，如果該員工當(dāng)月的績效考核成績是120分，則該員工的績效工資是2000*120%=2400元，所以該員工當(dāng)月的工資應(yīng)該是3000+2400=5400元，比標(biāo)準(zhǔn)工資多400元；如果該員工當(dāng)月考核成績不理想，考核成績只有80分，則該員工的績效工資是2000*80%=1600元，該員工當(dāng)月的工資是3000+1800=4600元，比標(biāo)準(zhǔn)工資少400元，這樣就起到了一定的獎懲作用。

從這個算法來看，我想作為老板應(yīng)該明白兩點：

1.績效工資不會增加公司的工資成本。

合理的薪酬績效體系一般會有獎勵也會有懲罰，獎勵的那部分薪酬來源于績效差的那部分員工扣除的績效，所以二者應(yīng)該是相當(dāng)?shù)?，不會對公司薪酬產(chǎn)生較大的差異。

2.績效工資盡管能對員工的業(yè)績起到一定的獎懲作用，但從比例上來看實際的影響不大。

大多數(shù)情況下績效好壞的差異大約只有8%（400/5000元），表現(xiàn)最好的員工和最糟糕的員工之間大約也只有16%的差異，所以從數(shù)據(jù)上來看影響比較有限。盡管我們在考核的過程中，允許給員工打低于80的得分，但實際操作中低于80分的員工可以說幾乎是看不到的，所以考慮到實際工作中得高分120和低分80的員工比例更少的話，對員工收入上的獎懲影響會更低一些。

盡管績效成績的高低對工資的收入影響不大，但是績效考核成績依然對員工有很大的獎懲作用，一是大多數(shù)人會過分看重自己的收入，對自己應(yīng)得的收入比較在意，所以盡管收入沒有差太多，但大家還是希望從經(jīng)濟(jì)上能多一點；二是大多數(shù)人會有榮辱感，績效成績高就認(rèn)為是對自己工作的認(rèn)可，績效成績低就看成自己工作需要改善。所以績效工資從一定程度上可以影響員工的行為。

第二個影響是獎金的分配。獎金一般是指年底或者半年，公司根據(jù)當(dāng)年效益好壞而發(fā)放的激勵，如果制度里面沒有提前規(guī)定的話，獎金可以發(fā)放也可以不發(fā)放，這個不違法。如果我們要發(fā)放獎金，就需要確定每個人發(fā)放多少。

在獎金分配設(shè)計上，一般有兩種方法，一種是與員工的工資相關(guān)聯(lián)，一種是與員工的崗位職級相關(guān)聯(lián)。2016年，我為一家央企子公司設(shè)計獎金分配制度：“個人獎金=該員工月標(biāo)準(zhǔn)工資×（該員工調(diào)整后的績效考核評分/100） ×部門考核系數(shù)”，這里關(guān)聯(lián)了兩個指標(biāo)，一個是部門考核系數(shù)，部門考核系數(shù)可以參考部門經(jīng)理的業(yè)績考核成績，另一個是個人調(diào)整后的績效考核成績，這樣的計算方法比較簡單，每個人都可以根據(jù)自己的工資標(biāo)準(zhǔn)和考核成績以及部門的考核成績計算出自己的年終獎金。

同一年，我給另一家央企子公司設(shè)計的獎金分配制度跟上面這家公司卻有一些區(qū)別：“員工個人獎金=（該員工崗位基分×該員工調(diào)整后的績效考核評分×部門考核系數(shù)）/∑（崗位基分×年底調(diào)整后績效考核評分×部門考核系數(shù)）×年終獎總額”。這里有一個新的概念“崗位基分”，所謂崗位基分也叫崗位差異系數(shù)，就是不同的崗位之間的差異，假設(shè)職級為1的員工年終獎金是1萬元的話，獲得同樣績效成績的7級員工的獎金就是4.8萬元。崗位基分的設(shè)計可以采用各職級的中位值，以最低級崗位的中位值作為基數(shù)1，其他各崗位與最低級中位值的比值就是該崗位的基分。

用員工的工資和崗位基分作為獎金的分配參考，二者是有一點區(qū)別的，假設(shè)一家公司的某一職級上的薪級有9級，薪級1的工資是3000元，薪級9的工資是6000，中位值4500。再假設(shè)兩個員工都處于同一個職級，但一個是資深員工，處于薪級9，另一個員工是新晉員工，處于薪級1，假如他們年底的績效考核成績都是100分的話，如果按照第一種以工資作為分配標(biāo)準(zhǔn)計算的話，資深員工年底的獎金應(yīng)該是6000元，新晉員工的獎金應(yīng)該是3000元。而如果按照第二種崗位基分作為分配標(biāo)準(zhǔn)計算，則他們倆的獎金是一樣的，都是4500。

初步看起來，好像第一種更合理，畢竟資深的員工拿的獎金多資歷淺的員工拿的獎金少比較說得通。但如果我們仔細(xì)分析的話，好像第二種也有一定的道理。

我們設(shè)計薪酬體系時，職級和薪級的激勵作用是不同的，職級是為了鼓勵大家多學(xué)本領(lǐng)，盡量能承擔(dān)更高崗位上的工作，但由于并不是每個員工每年都有晉升崗位的機(jī)會，所以為了激勵那些能力稍差但又不能晉升崗位的員工，也給他們漲薪的機(jī)會，這就是設(shè)計薪級的作用。

一般來說，處于高薪級的員工是在該崗位上工作多年的資深員工，這些員工一般屬于崗位資深但晉升能力不足的，所以我個人認(rèn)為在分配獎金時對他們有一些“偏見”也可以理解，就是促使大家盡量提升自身的能力，加速自己的成長，以擔(dān)當(dāng)更高的職責(zé)，這就是我們設(shè)計崗位差異系數(shù)的作用。

至于企業(yè)應(yīng)該采用哪種方法，還是要看企業(yè)的激勵文化，我們的績效管理是激勵大家不斷進(jìn)步，還是激勵大家僅做好本職工作，如果希望員工不斷地進(jìn)步，不斷地晉升，可以采取基于崗位基分的方法，如果僅僅是激勵大家做好本職工作（如大多數(shù)傳統(tǒng)國企央企），可以采取基于員工工資的方法。

第三個影響是第二年薪酬的漲跌?？冃С煽兊暮脡膶T工影響最大的應(yīng)該是影響員工第二年收入的高低。績效工資和獎金屬于一次性的激勵，如果想讓員工有更好的積極性和公平感，就需要永久性的激勵，而不是一次性的激勵，也就是漲薪。

許多企業(yè)在面臨漲薪的問題時，比較頭疼的是如何確定漲薪的人員以及漲薪的比例。這里介紹一個我經(jīng)常采用的方法，這個方法既簡單又有效。這個方法就是根據(jù)公司的工資總額的承受能力以及薪級的漲幅，設(shè)計出需要漲薪的比例，在具體執(zhí)行時只需要根據(jù)制度的規(guī)定進(jìn)行簡單的計算就可以了。

比如我曾這樣設(shè)計過績效管理制度：在年度考核得分計算完成后，由人力資源部分別將基層員工的考核得分由高到低進(jìn)行強(qiáng)制排序，劃分出“優(yōu)”A（占參評總?cè)藬?shù)的20%）、“良”B（占參評總?cè)藬?shù)的50%）、“合格”C、“差”D（C和D合計占參評總?cè)藬?shù)的30%）四個等級，并將其與職級調(diào)整、人員再配置等相關(guān)制度進(jìn)行對位，作為職級升降、人員再配置（晉升、降職、調(diào)職、淘汰）和培訓(xùn)等的依據(jù)之一。其中年底考核得分為A的員工可以晉升薪級兩級，得分為B的員工晉升薪級一級，得分C的員工不晉升，得分為D的員工直接進(jìn)入人力資源池，并且不參加當(dāng)年的獎金分配，累計兩次得分為D的員工按照勞動關(guān)系條例執(zhí)行。假設(shè)該公司一共有100名員工，績效成績排名前20的可以晉升兩級工資，中間的50名可以晉升一級工資，最后30名員工如果都是C的話，就不漲工資但也不降工資。

這里在設(shè)計分配比例的時候應(yīng)該考慮兩個因素，一是公司能承受的工資總額的漲幅，二是每個薪級的漲幅。但是我并不建議看到這篇文章的同行照搬照抄我的方法，你還要考慮到企業(yè)的性質(zhì)。比如央企的工資總額是受國資委控制的，每年的漲幅跟利潤的漲幅有一定的關(guān)系，國資委目前給這家央企的新政策是工資總額的增長比例不能超過6%，所以我們在設(shè)計薪酬漲幅的時候一定不能超過6%的限制，否則這個薪酬制度的設(shè)計就是失敗的。不同企業(yè)的工資漲幅、薪級漲幅都是不一樣的，不同的薪酬體系必然對應(yīng)著不同的比例關(guān)系。

低薪不走為哪般

關(guān)鍵點：文化留人

記者：我曾經(jīng)采訪過一家企業(yè)，那位人力資源總監(jiān)自豪地對我說，有一年公司經(jīng)營慘淡，員工月工資降了2000元，可是員工還挺滿意。這位總監(jiān)的意思我明白，他是想突出該企業(yè)的企業(yè)文化。但是我想這其中必有其他玄機(jī)，我不好問當(dāng)事者本人，現(xiàn)在就請您為我解開這個困惑吧！

馮濤：我見過有一些企業(yè)給員工的工資確實不高，甚至有的企業(yè)還存在欠薪的現(xiàn)象，但員工在企業(yè)里卻任勞任怨。我也見過總有員工說，“你就是給我一座金山我也不伺候了?！彼哉f，企業(yè)文化影響員工積極性的作用是毋庸置疑的。那些低工資高積極性的企業(yè)之所以存在，至少有以下三個要素：

有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，一般是企業(yè)的創(chuàng)始人。這個領(lǐng)導(dǎo)是公司的魂，是這個領(lǐng)導(dǎo)一手創(chuàng)辦的企業(yè)，或者把企業(yè)從艱難的困境中帶出來的，員工對領(lǐng)導(dǎo)高度崇拜。這個領(lǐng)導(dǎo)一旦離去，企業(yè)的未來就不可知了。比如我們難以想象離開了董明珠的格力，離開了馬云的阿里，離開了任正非的華為將來會走向何方。

員工大多數(shù)是與企業(yè)一起成長起來的。企業(yè)的大多數(shù)核心骨干是與企業(yè)一起成長起來的，大家一起創(chuàng)業(yè)，一起渡過難關(guān)，一起成長進(jìn)步，許多員工把這份工作看成自己生命的一部分，對企業(yè)有高度的歸屬感。

新進(jìn)的員工高度認(rèn)同企業(yè)的文化。由于老員工的榜樣作用，新晉的員工對企業(yè)文化也高度認(rèn)同，因為不認(rèn)同企業(yè)文化的員工不會來，即使來了也待不住。但這種文化也有自己的問題，比方說當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人更替的時候，以前領(lǐng)導(dǎo)人的凝聚力的影響就會大打折扣，當(dāng)新老員工比例失衡的時候，以前的文化可能也會受到?jīng)_擊。所以，即使在強(qiáng)文化的企業(yè)中，良好合理的薪酬策略依然也是不可忽視的，企業(yè)文化固然重要，但一定要搭配以科學(xué)的薪酬激勵。

記者手記 量化薪酬，度量績效

“我在公司干了六年，工資竟然沒有新員工高?！薄拔乙粋€人干四個人的活兒，卻只掙一個人的工資，委屈?！薄肮具@個季度額翻三番，我只拿這點獎金，不平衡。”

面對員工對工資的種種質(zhì)疑，許多HR無力招架。傳統(tǒng)考核KPI表現(xiàn)乏力；績效評估只是錦上添花；單項激勵不能形成系統(tǒng)思維；年薪制的激勵時間有點長；底薪提成只會助長員工關(guān)注銷售或產(chǎn)量；固定薪酬更是大鍋飯。

一位在銀行工作了十二年的好友，剛剛收到華為的offer，舉家南遷深圳。原因只有一個，“年薪七十萬”。

求木之長者，必固其根本。調(diào)查企業(yè)留之人手段，薪酬的多寡依然領(lǐng)先于其他關(guān)懷。老板應(yīng)切記，不要用統(tǒng)一思維來驅(qū)動利益分配，而應(yīng)通過利益趨同來統(tǒng)一思維。當(dāng)員工的收益與自身的價值貢獻(xiàn)及企業(yè)利益相關(guān)，員工就會站到老板的高度和方向思考、做結(jié)果。

經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個概念“效用”，即消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個度量。度量績效效用，量化薪酬是個好辦法。

管理專家指出，量化管理是第一步，它導(dǎo)致控制，并最終實現(xiàn)改進(jìn)。調(diào)查顯示，對于高層管理人員來說，在建立正式績效管理系統(tǒng)的組織里，有一半以上的組織在績效要求的實現(xiàn)程度和工資之間保持著直接的聯(lián)系。薪酬與績效，并用量化方式加以互為轉(zhuǎn)化，如同功與能之間的轉(zhuǎn)化關(guān)系一般，便是實施量化管理有效性的保證。

一健身教練對我講，健身有兩個目的，一是提升體能，二是塑形美體。但兩者都可通過量化指標(biāo)實現(xiàn)。有沒有效果，數(shù)字上見分曉。馮濤老師在接受采訪時所提出的案例也認(rèn)證了這一點，這或是管理中最不易被掌控的。