論我國銀行行業(yè)風(fēng)險控制

蔣鴻源

摘 要 銀行經(jīng)營的是風(fēng)險，操控風(fēng)險贏得利潤是銀行的本質(zhì)，所以風(fēng)險管控是銀行業(yè)的立根之本。如何實現(xiàn)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代的大風(fēng)控已成為多數(shù)銀行發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。筆者結(jié)合工作實際，試分析風(fēng)控不到位現(xiàn)象存在的原因，并提出一些思路，實現(xiàn)全面大風(fēng)控。

關(guān)鍵詞 銀行 風(fēng)險防控 對策建議

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A

1風(fēng)控現(xiàn)狀原因分析

當(dāng)前我行內(nèi)控內(nèi)控存在的主要問題是：

1.1風(fēng)控培訓(xùn)不足

銀行從業(yè)人員對業(yè)務(wù)風(fēng)險的培訓(xùn)較少，日常業(yè)務(wù)培訓(xùn)大多以業(yè)務(wù)營銷和業(yè)務(wù)操作為出發(fā)點，缺乏對業(yè)務(wù)風(fēng)險點控制的培訓(xùn)，主要原因一是師傅帶徒弟模式的弊端明顯，師傅帶徒弟在前臺操作學(xué)習(xí)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)指導(dǎo)上均已業(yè)務(wù)操作為出發(fā)點，注重實踐性、可操作性，以學(xué)會業(yè)務(wù)辦理，可以辦理銀行日常主流業(yè)務(wù)為出發(fā)點，導(dǎo)致員工對業(yè)務(wù)的了解均是知其然不知其所以然，例如了解銀行轉(zhuǎn)賬在系統(tǒng)內(nèi)的操作代碼所需要填寫的必要信息，但是不知道轉(zhuǎn)賬是通過央行大小額清分機制發(fā)生等。二是新業(yè)務(wù)培訓(xùn)中缺乏風(fēng)險點培訓(xùn)，新業(yè)務(wù)上線時，大多是以業(yè)務(wù)發(fā)展為出發(fā)點，內(nèi)控為可行性考量，在培訓(xùn)過程中也以實際操作，如何辦理為主，但對風(fēng)險點管控要點為次要環(huán)節(jié)，如新上線聚合支付業(yè)務(wù)，柜員知曉營銷話術(shù)，知曉資費策略，知曉使用環(huán)境和針對客群，但對客戶資料審核以及審核失誤而延伸的風(fēng)險缺乏實際了解。三是特殊業(yè)務(wù)經(jīng)驗較少，前臺柜員日常業(yè)務(wù)辦理，大多以存取款、掛失、轉(zhuǎn)賬、開戶、電子銀行、代發(fā)等業(yè)務(wù)為主，對于長短款處理、存款證明、凍結(jié)止付扣劃等特殊業(yè)務(wù)操作較少，缺乏經(jīng)驗無法掌握其正常操作及風(fēng)險管控。

1.2風(fēng)控管理薄弱

銀行重經(jīng)營輕管理的思想依舊存在，后臺管理中對風(fēng)控的支撐力度較弱，主要原因一是管理體系缺乏內(nèi)控核心精英，銀行對于高管人員考核機制包括了業(yè)績及內(nèi)控兩者，而其中內(nèi)控為否決性指標，也就是只要不發(fā)生案件，內(nèi)控指標不存在實際運用，導(dǎo)致管理體系精英大多為業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)秀人才，內(nèi)控人才無具體定位。二是內(nèi)控隊伍較為僵化，金融行業(yè)日趨發(fā)展，各類新晉業(yè)務(wù)不斷涌入，整體內(nèi)控隊伍大多為傳統(tǒng)檢查模式，對于日常內(nèi)控檢查工作大多以傳統(tǒng)憑證查閱、資料調(diào)審、監(jiān)控查詢?yōu)橹鳎茨艿玫酵黄铺嵘c互聯(lián)網(wǎng)時代的金融業(yè)務(wù)突破發(fā)展保持一致。三是內(nèi)控管理過于分散，缺乏聚力，銀行內(nèi)安保、信息、人力、個金、審計、法規(guī)等部門共同開展全面風(fēng)險防范，但是缺乏風(fēng)控核心部門，各類風(fēng)險管控需要部門間聯(lián)動處理，流程繁瑣，無法高效反映，缺乏高效、快速、獨立運轉(zhuǎn)的全方位內(nèi)控能力。

2大風(fēng)險的對策與建議

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，無現(xiàn)金、無卡支付等大時代已經(jīng)到來，全面風(fēng)控關(guān)系到銀行的生存與發(fā)展。銀行內(nèi)部高管要把風(fēng)控放在與發(fā)展同等重要的高度，把業(yè)績與合規(guī)結(jié)合起來，形成銀行發(fā)展的常態(tài)經(jīng)營機制，才能穩(wěn)步提升銀行競爭力。筆者就幾大轉(zhuǎn)變而言，淺談大風(fēng)控的對策與建議。

2.1事后檢查向事中、事前管控轉(zhuǎn)變

一是強化業(yè)務(wù)交易關(guān)聯(lián)分析，通過風(fēng)險模塊進行判定。通過全平臺交易進行分析，如自助機具、手機銀行、網(wǎng)上銀行、三方支付、柜面等多平臺數(shù)據(jù)建立風(fēng)控模型，如分散轉(zhuǎn)入、分散轉(zhuǎn)出，關(guān)聯(lián)賬戶頻繁交易，甚至于通過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)數(shù)據(jù)信息建立模型，如柜員客戶頻繁參與p2p投資，柜員個人超金額持有p2p資產(chǎn)，柜員參與集資平臺等情況，通過大數(shù)據(jù)分析，實時鎖定可疑人員，并及時調(diào)離關(guān)鍵崗位。

二是強化人員排查管理，通過多平臺共享人員日常行為管理，對存在異常的人員及時調(diào)離關(guān)鍵崗位。如根據(jù)各行信用卡還款信息，確保無預(yù)期還款請情況，根據(jù)工商天眼查系統(tǒng)，確保人員無經(jīng)商辦企業(yè)、參股企業(yè)或關(guān)聯(lián)客戶企業(yè)無違規(guī)貸款情況，根據(jù)涉法涉訴系統(tǒng)判斷人員無不良信息，根據(jù)天貓、京東等購物平臺，判斷柜員地址無大量大額訂單等不良消費情況等，將人員排查過程逐步向后端進行移動，全程管控從業(yè)人員日常情況。

三是強化客戶識別，與三方數(shù)據(jù)平臺對接客戶信息，做好客戶身份識別工作，通過人臉識別系統(tǒng)、特征識別系統(tǒng)、征信系統(tǒng)等全方面查詢客戶風(fēng)險等級與實名判定，確保實名制工作得到全面落實，杜絕洗錢風(fēng)險和非實名開戶電信詐騙等風(fēng)險。

2.2獨立風(fēng)控向大風(fēng)控轉(zhuǎn)變

一是大數(shù)據(jù)共享，與各平臺共享信息如螞蟻金服、京東金融、p2p聯(lián)盟等多平臺共享信息，通過數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)測人員管控。對行業(yè)金融從業(yè)人員信息與客戶信息進行全面監(jiān)測，做到通過數(shù)據(jù)管控人員，通過聯(lián)動確保平安。

二是與其他銀行和金融機構(gòu)共同開展內(nèi)控工作，成立行業(yè)聯(lián)盟，對風(fēng)控管理檢查工作實現(xiàn)獨立性與連貫性。各銀行對風(fēng)控要點側(cè)重點不同，但同一金融市場中存在的風(fēng)險要點并未發(fā)生改變。各行聯(lián)動開展內(nèi)控檢查工作，互相補充學(xué)習(xí)，同時共同深入挖掘內(nèi)控重點要輸，共同切合開展聯(lián)合檢查工作。通過定期輪崗，確保檢查人員獨立性，并逐步養(yǎng)成常態(tài)化聯(lián)合風(fēng)控機制，共同開展內(nèi)控工作。

2.3重經(jīng)營輕管理向兩者并重轉(zhuǎn)變

一是將內(nèi)控管理指標作為評價指標而非否決指標，根據(jù)其數(shù)據(jù)評判考核總體績效獎金。例如將業(yè)務(wù)質(zhì)效管理列為行為管理評價標準，若質(zhì)效評分為80分，整體業(yè)務(wù)績效按80%進行核發(fā)，確保內(nèi)控成為日常工作中重要環(huán)節(jié)。

二是通過各類數(shù)據(jù)平臺實時評判內(nèi)控標準，如憑條業(yè)務(wù)核查，后臺風(fēng)險數(shù)據(jù)核查，人員排查等，共同注冊實時監(jiān)測數(shù)據(jù)，形成風(fēng)險評價圖，根據(jù)每周、每旬、每月、每季、每年形成結(jié)果分值，并依次對整體業(yè)績進行評定，將內(nèi)控真正納為日常評測重點環(huán)節(jié)，促使全員切實夯實內(nèi)控工作。