國有企業內部控制評價體系構建與優化思考

賈 紅

一、國有企業內部控制評價體系分析

（一）國有企業內部控制評價的主體分析

企業內部控制評價，指的是：在董事會和其他管理者的領導和具體負責下，分析和評價企業內部控制與管理的有效性，在綜合考慮和分析的基礎上，按照相應的標準和評價體系，最終形成評價結論，并作出評價報告，這是企業內部控制體系十分重要的一個環節，有助于企業及時發現自身在內部控制與管理過程中可能存在的各種風險和問題，從而可以采取有針對性的措施加以解決，并對自身內部控制與管理的流程、方式與方法加以完善，從而提升企業內控水平。董事會是企業內部控制評價的主體，有權力制定和劃分內部審計委員會的職責和權限，并對內部控制的評價和監督工作進行領導和指揮，此外，企業董事會還可以對外部執行單位進行直接授權，讓其參與本企業的內部控制評價工作。所以，作為國有企業的決策機構，董事會在行使內部控制評價權的同時，要承擔相應的責任，保證內控評價報告的真實性和有效性，盡可能的降低企業所面臨的風險。

（二）國有企業內部控制評價的對象分析

國有企業所進行的內部控制活動，要對控制目標的實現進行一定程度的保障。設計的有效性和執行的有效性一起構成了企業內部控制整體的有效性。設計的有效性指的是：根據企業自身目前的運營現狀，制定出的內部控制程序的有效性，將會直接影響企業內部控制的合理性；執行的有效性指的是：基于設計有效性之后，根據所設計的方案，采取的手段和方法的有效性，將對內部控制目標的實現起到保障作用。

（三）國有企業內部控制評價的過程

國有企業內部控制評價的工作，是一個持續、長期的過程，其工作的內容包括了：計劃、實施和編報等多個環節，只有當各個部分的工作都順利完成，內部控制評價的整體價值才能得以實現。國有企業在日常的運營管理過程中，要牢記內部控制的重要性，并嚴格按照相應的流程認真執行。為了實現內部控制評價的真實性和全面性，董事會必須對其引起足夠的重視，對相關的工作內容進行科學、合理的安排，并對其工作的實際情況進行嚴格、持續的監管，確保落地執行的長期性和連續性，從而對自身所面臨的各種潛在風險及時察覺，并制定有針對性的解決措施，防患于未然。

二、國有企業內部控制評價的現狀

（一）國有企業的內部控制環境

不少國有企業組織機構臃腫，管理層級設計不合理，業務流程混亂，決策程序多且復雜，耗費了大量的時間和精力，工作效率低下，各部門之間，缺乏及時、有效的溝通、交流與合作，致使業務交叉和重疊的情況時有發生。此外，國有企業受政府主導和約束的情況比較多，從而難以形成與自身發展相適應的現代企業經營管理模式，其公司化運作模式相對比較落后，從而無法適應競爭日益激烈的市場環境。

（二）國有企業的風險評估

國有企業基于政府的扶持，因此在同行業和領域中，其市場的占有率和資金實力優勢明顯，從而可以對國有企業自身的經濟效益加以保障，但是其壞處就是會讓不少國有企業缺乏競爭意識和風險管理意識，其日常的經營管理較為封閉，對市場的敏感度不高，對市場競爭環境缺乏科學、理性的分析和研究，對風險也缺乏必要的分析和識別，從而給自身的發展埋下了諸多的安全隱患。

（三）國有企業的控制活動

由于國有企業的部門比較多，內部審批流程復雜，不利于辦事效率的提升。此外，部分國有企業的內部權力較為集中，不利于基層部門權力的行使，致使其工作積極性不高，責任心不強。以會計工作為例，大多數國有企業的財會工作人員，對企業的預算管理工作不夠重視，而且自身的業務能力和職業素養不高，只能進行一些簡單的財務核算，對于專業要求比較高的財會工作無法勝任，致使企業無法根據會計信息了解日常的經營的運作情況。

（四）國有企業的信息溝通

國有企業與外部缺乏及時、有效、準確的信息溝通，對于市場動向缺乏準確的了解和掌握，相關的經營方針和政策設計不能很好的適應不斷變化的市場環境。另外，國有企業缺乏有效的內部信息集成，各部門之間的信息溝通與交流不夠順暢，致使信息不能及時、準確的上傳和下達。

三、國有企業內部控制評價體系的完善建議

（一）選擇科學、合理的內部控制評價指標

選擇科學、合理的內部控制評價指標，是建立健全并完善內部控制評價體系的關鍵一步，應該從企業自身的實際發展狀況出發，對行業的價值觀念和自身的經營發展戰略、方針進行有效的分析與評估，以確保評價指標的全面、客觀、真實、準確、可操作。另外，國有企業應該盡快補充和完善相關的制度，積極向同行的其他優秀企業學習和借鑒，加快形成一套與自身經營管理的實際狀況和發展戰略目標向適應的內部控制評價指標體系。

（二）對內部控制的評價指標加以量化

量化內部控制評價指標，以數據的形式對企業各部門的內部控制中存在的風險與問題加以較為直觀的反映，保障內部控制評價的結果更加客觀、準確、直觀、有效，便于理解。建議國有企業對評價指標進行逐一的細化，分解為多個二級指標，可以采取專家咨詢的方法對指標體系進行權重配比和分析。根據不斷變化、發展的企業內外部環境，對評級指標進行及時的調整，以適應新形勢的需要。

（三）建立并完善內部控制評價機構

董事會作為內部控制評價的主體，在組建內部控制評價機構的過程中，要堅持客觀、全面的原則，從而發揮其實際有效的評價和監督作用。建議國有企業從自身組織機構內部選擇業務能力強、綜合素質高、獨立性較高的人組成評價小組，嚴格、認真落實內部控制評價工作，并對評價小組加強培訓，通過邀請領域內的專家學者開展專題講座的方式，以及開展多種形式的教學活動，來保證內部控制評價工作的具體開展。另外，還應該積極與外部審計機構進行合作，向其學習和借鑒，以彌補自身在內部控制評價工作中的不足。

（四）制定行之有效的內部控制評價方法

建議國有企業從自身的實際情況出發，選擇行之有效的評價方法。建議規模較大、部門及與員工人數較多的大型國有企業，選擇個別訪談法和抽樣法，不僅可以節約時間精力和人力成本，還可以在一定程度上降低內部控制評價的難度。對于規模相對較小的國有企業，建議采取問卷調查的形式，在對問卷進行科學合理設計的基礎上，從不同的層次展開調查工作，從而確保內部控制評價工作的可操作性和合理性。