堅持以人為本立行興業發展戰略

賈鑫

【摘 要】當前我國正面臨著金融體制深化改革，增強金融服務實體經濟能力，守住不發生系統性金融風險底線的關鍵時期，城商行承受著來自市場風險和監管的壓力以及內外部的發展和變革。如何提高城商行員工的素質是現代人力資源管理研究領域內的一項熱點議題，也是事關城商行生存與發展的核心問題。本文通過對城商行從業人員的素質的提高的探討，嘗試提出以人為本，立行興業，促進商業銀行發展的有效途徑。

【關鍵詞】以人為本；立行興業；發展戰略

一、當前城商行員工隊伍存在的普遍問題

（一）職稱結構不盡合理，高技能人才相對匱乏。根據不完全調查，在城商行系統從業人員當中，擁有初級以上技術職稱的員工占總數的75.2%。其中，擁有初級技術職稱的占48.4%；擁有中級技術職稱的占25.4%；而擁有高級技術職稱的占1.5 %，高技能人才仍顯匱乏?？梢?，城商行員工素質的整體競爭力較之其他專業銀行金融機構，還有很大的差距。

（二）受傳統觀念的 影響，大市場、大經濟應付能力弱。我國長期的計劃經濟給銀行從業人員帶來很強的自身優越感，世界經濟一體化的使得銀行業的競爭越發激烈，在強大功能的基礎上，各大銀行相繼把增長的潛力投向了人才戰略，由于沒有能注重人才和創造人才發展的環境，使得我們在人才上出現了流失現象，導致我們城商行在質量上和服務上存在嚴重問題。

二、城商行應牢固樹立以人為本的觀念

人是商業銀行最重要的資源，人才是城商行最寶貴的財富，城商行是金融企業，是企業就要參與競爭，開拓業務并創造利潤，商業銀行為實現經營目標，需要相應的條件和資源，在外不要有良好的經濟、金融環境和穩定的客戶群體，在內部要有充足的資本金、科學的管理體制和優秀的員工隊伍，在內外部多種條件和資源中，最重要、最具決定意義的是人，人是金融企業最基本的要素，金融企業需要人來管理和經營。優秀的員工隊伍和科學的管理體制、充足的資本相結合，就能夠開拓廣闊的市場，創造豐厚的利潤。

立行，必須建立一支高素質的員工隊伍，在以什么立行的問題上，銀行界一般認為應以存款立行，存款的增長對商業銀行固然重要，但在吸收存款的市場競爭中，如果忽視人力資源的開發和運用，不但不能組織更多更好且成本較低的存款，就是已有存款也可能下降，人是干事業的之本，是推動一切工作前進的動力。重視優秀人才的引進和員工素質的提高，注重發揮員工的工作積極性和創造性，事業可以從無到有，從小到大，至興旺發達。因此，商業銀行應把人力資源的開發擺在自身生死攸關的高度來認識。

三、努力開發人力資源，激發員工工作積極性和創造性

一是注重人才引進。古人說：“聞戰鼓而思良將?！彪S著金融競爭激烈程度的加劇，對人才的爭奪將日趨激烈，每一個有眼光而精明的銀行領導者都明白，要使本行在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地，不斷創造和發展，就要不斷的吸引和補充人才。美國《財富》雜志報道：美國通用電氣公司總裁韋爾奇認為，他所恩能夠做的是能夠把賭注押在公司所選擇的人身上，因此，他的主要工作便是選擇適當的人。他說道做到，親自接見申請擔當通用電器公司500多個高級職位的人，在世界上令人佩服的公司中，很少有哪家老板能做到這一步。《財富》雜志調查發現，推斷某公司總的經營狀況的最可靠依據是他吸引和留住人才的能力。而我們有些銀行的領導者對引進人才的重要性認識不足，更談不上注重發揮人才的作用，究其原因是這些用戶領導者應把引進人才作為關系本行業業生存發展的頭等重要的戰略任務來抓，注重引進優秀人才，并在職務、薪金、住房等方面實行傾斜，使優秀人才進得來，留得住。

二是做到人盡其才。人各有所長，根據每個人的長處安排在適當的位置，充分發揮其聰明才智，每個人的聰明才智得到發揮，積極性調動起來了，工作中的困難就會迎刃而解。人不能盡其所長，對個人是不幸，對工作也是極大的損失，歷史上的韓信原是項羽髦下的一個小軍官，因得不到項羽的重用而投奔劉邦，劉邦也不重用，讓他做管糧草的官，不久韓信便趁黑夜逃跑，這便有了“蕭何月下追韓信”的故事。蕭何慧眼識人才，追了三天三夜，終于把韓信追了回來，并竭力向劉邦推薦并拜為大將軍。之后在長達數年的楚漢相爭中，韓信盡顯統兵征戰之才，幫助劉邦打敗項羽，完成了統一天下的大業。假若蕭何追回韓信仍讓他管糧籌草，又假若韓信當初被項羽重用而拜為大將，歷史恐怕另當別論。由此可見，人盡其才是何等重要。人盡其才，首先要用人所長，按照市場原則擇優（即個人優勢）配置人才資源；同時，要受人以權，有職無權當然也沒法工作和干不成什么事；還要用人不疑，唯有信任才能調動人的工作主動性和積極性。

三是強化員工的培訓。當前一些員工冗員過多，人浮于事，效率不高，但同時又感到員工隊伍素質低，可用人才不夠，不適應市場競爭和新業務、新技術發展需要，怎么辦？筆者認為，一方面要引進干素質管理的人才和某些崗位緊缺的優秀人才；另一方面要向內挖潛，狠抓對現有員工的業務技能培訓。抓員工培訓決不能認為辦幾次學習班，抓一年半載，就可一勞永逸。要把員工隊伍培訓作為一項長期的戰略任務，擺在優先考慮的位置，設立專門機構，建立培訓基地，制定實施方案，堅持不懈的抓下去，使員工的知識不斷更新，素質不斷提高，對一般員工主抓崗位培訓，本著干什么學什么的原則進行，通過嚴格的考試和培訓，成績符合上崗條件的頒發上崗證，憑證上崗。對管理人員應側重于綜合素質的培訓。采取送出去，請進來的辦法，舉辦專題研修，分批分期接收“充電”。培訓內容主要是學習國家的經濟、金融政策法規，研討國際國內經濟、金融形勢和發展動態、掌握靈活準確的信息、學習現代企業管理知識、市場經濟理論和金融新業務等。

四是完善制度，建立獎懲制度，制定詳細完備的獎懲制度，使從業人員在專業素質上有法有章可依。并定期舉行考試考核制度。圍繞業務發展需要，定期組織員工對員工必讀本、各項規章制度和新業務、新知識進行考試，鞏固學習培訓效果，提高員工業務素質。同時，根據考試成績，結合工作表現、工作業績，從德、能、勤、績全方位進行綜合考評打分，將考評結果與績效掛鉤、與合同續簽掛鉤、與工資掛鉤、與職稱掛鉤。其從業人員的標準不僅僅體現在從業技能方面，更應體現在道德操守方面。應站在銀行業自律的角度，建立健全從業人員準入、退出機制，對違反職業操守的從業人員給予取消從業資格的處罰，以明確的獎懲機制來促進銀行業的健康發展。借鑒國內外有益經驗和做法，建立城商行的從業人員資格技能認證制度，制定符合發展需要的從業人員行業標準，建立科學的從業人員考試、培訓、認證體系，逐步建立中國特色的城市商業銀行的高技能人才團隊。

五是搭建平臺，加強溝通、交流與合作。經常的與全國城商行行業協會業務工作的溝通機制，形成全國聯動的合力與活力。推動各城商行各個單位互通有無，共同發展和共同進步。在全國各大專院校建立聯系，定期組織人員學習培訓，積極開展對后備人才的培訓，擴大視野，擴大對外交學術交流，擴寬城商行對外發展和交流的渠道。

六是建立激勵機制。在用人上重政績，實行優勝略太；在獎金分配上看貢獻。做到獎罰分明，是激勵多出人才、多做貢獻的重要措施。一家銀行如果干好干壞一個樣，干與不干一個樣，那么這家銀行一定會出現人才被屈、作用難發揮和人才外流的情況、正如韓愈《馬說》所言：“雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等，不可得，安求其能千里也？”因此，用人就要以政績論英雄，無功便是過，有功才有位，庸者下，優者上， 在競爭機會面前人人平等；在獎金分配上拉開檔次，按功行賞。這樣，才能使無數千里馬脫穎而出，奮力爭先，才能開創商業銀行穩定快速發展的良好局面。

（吉林銀行吉林吉營支行，吉林 吉林130000）

參考文獻：

[1]李喬立.人民銀行分支行業績考核問題研究[M].時代經貿，2015.（10）.