從好戰略到好執行

好戰略：自造諾亞方舟

理查德·魯梅爾特在書中寫道：“戰略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現一些目標，也要放棄一些目標。”

當我們擁有了冷靜、克制，懂得了選擇和堅持，我們才能在關鍵時刻懂得取舍，并且制定出及時有效的戰略。

美團從當年的“千團大戰”中活下來之后，不斷打破邊界，用8年的時間成長為涵蓋團購、外賣、酒店、電影票和打車等項目的大型生活服務平臺。

美團有個特點，就是敢為人后。進入外賣領域時，市場上已經有了餓了么；進入酒店市場時，攜程系已經盤踞多年；現在美團又進軍打車市場，要與“老司機”滴滴打車一較高下。每一次王興都能聽到外界的質疑，認為其是不按常理出牌，是無邊界的狂妄。但是他選擇淡定，不為外界爭議所影響，一個一個地去孵化，現在美團所孵化的貓眼、酒店、外賣都已經成長為各自領域的獨角獸。

但在這個過程中，王興也曾做過取舍。團購的商品和服務包羅萬象，每一個品類幾乎都可以單獨長大。但2015年底到2016年美團陸續關掉了實物電商、O2O上門服務、早餐等業務，王興僅選擇了電影、酒店、旅游、外賣這4個垂直領域。

當電商舉起“內容為王”的旗幟時，王興也曾躊躇要不要做內容，但是他思考和分析之后發現，現實世界和虛擬世界之間的區隔正在消弭，虛擬世界也終將越來越像現實世界。而在現實世界中，媒體等內容產業所占比重極小，可以想見在未來的網絡世界里，內容產品的占比也會變得越來越少，越來越輕。最終他徹底離開了互聯網內容產業，做互聯網商業去了。

每一次的取舍，都是美團的關鍵時刻。面對這樣的關鍵時刻，王興有自己的尺度和邏輯，他曾說：“戰略上的業務判斷，是What（做什么）和How（怎么做）的問題。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發，凡是跟吃和生活相關的事情，我們都應該考慮參與。”

具體到怎么做上，王興也很有章法。比如“千團大戰”的時候，拉手網、窩窩團、糯米等都勢頭強勁，不斷推演商業模式，想在同質化的競爭中講出差異化的故事，但王興卻默默抓住了團購的關鍵——高效率，低成本；高科技，低毛利，最后成為唯一的勝者。

競爭不是比短板，而是比優勢，領導者要在確定的形式中找到關鍵的“著力點”，然后集中資源和行動“死磕”。

同樣是8年前，中國互聯網風起云涌，許多實體店紛紛陷入困境，張近東做了一個順應時代但是十分痛苦的決定—讓在線下積累二十多年的蘇寧完成一場擁抱互聯網的自我革命。

張近東給蘇寧定下了“科技蘇寧、智慧服務”的戰略目標，并為這個目標畫出了實現路徑—將服務做成蘇寧的唯一產品。只有洞悉了零售的本質是提升效率，服務好用戶，才能把復雜的互聯網轉型轉化為簡潔的路標。

科技是蘇寧提升服務的手段。在發展早期，蘇寧就建立第一套售后管理系統，對用戶信息實行數據流程管理。1999年，蘇寧還自主開發首代ERP系統。這些后臺基礎設施的搭建，讓蘇寧在后期供應鏈、物流、效率的比拼上擁有了巨大的優勢。這樣的優勢體現在數據上，就是2017年家電市場近8 000億元的市場份額中，蘇寧易購獨占鰲頭，占到了20%。

世界瞬息萬變，但并非沒有規律可循。只要抓住了本質才能以不變應萬變。蘇寧正是以這樣的姿態看著零售的東風，從線下刮到線上，再回到線下。

好執行：船槳握穩了嗎？

2012年，方洪波從創始人何享健手中接棒成為新任董事長，那時的美的已經進入千億元級營收行列。但是方洪波已意識到通過擴大生產規模，保持低成本發展的增長模式快要走到盡頭。他果斷開啟“自我否定”，從砍產品、砍工廠，到砍代理商，讓美的實現了從“規模驅動”到“效率驅動”的轉變。 一年后，美的交出了漂亮的成績單：2013年全年營業收入超過1 209.75億元，同比增長17.91%；實現歸屬于母公司凈利潤73億元，同比增長38%。

經過這樣一番關鍵變革，方洪波為美的確立了“產品領先、效率驅動、全球經營”的3大戰略主軸，并將“自我否定”作為美的保證戰略執行不跑偏的法寶。

2015年，美的集團實現營業收入1 384億元，年利潤136.25億元，是2011年的2倍多。在電商行業普遍低迷的情況下實現了增長。但在亮眼的業績面前，美的再次選擇“自我否定”。

這一次美的做的是加法。從2015年開始，美的先后收購日本工業機器人制造商安川、德國機器人巨頭庫卡、以色列高科技企業高創，并通過并購企業打造未來廚房、智能工廠。同時，美的集團還構建工業互聯網平臺MeiCloud，覆蓋研發能力、訂單應對、計劃能力、柔性制造、采購能力、品質跟蹤、物流能力、客服安裝等全價值鏈的各個環節，實現了端到端的協同。

上一次關鍵時刻的“自我否定”，美的完成了從粗放型到集約型的轉變。這一次，美的正在努力實現從制造到“智造”的轉變。正是這樣的“自我否定”，讓美的在關鍵時刻做出了順應時代的轉變。2017年，美的營收跨過2 000億元，連續兩年登上財富500強，市值2 700億元，穩居中國家電行業第一位。

而此時，方洪波依然提出，要在今天非常好的情況下敢于自我否定，推動美的新一輪變革。在他看來，越是這種時候，越要理性清醒，敢于變革、否定自己、果斷轉型，才能有新的壓力和新的目標。

可以說，別人是在被動應對關鍵時刻，而美的是主動迎來關鍵時刻。這是外向型的企業，它通過主動與外界交換能量來保證戰略的執行。但有一些企業卻偏好用專注自我的方式來讓自己的想法不偏不倚地落在得分的發球區。這方面的典型代表當屬微信。

外界一直不太看得懂張小龍。在產品上他崇尚極簡，反感復雜甚至是個性化的設計，認為那是產品經理不自信的炫技。在商業上，他有些閉關自守，微商都泛濫了他還不急著建平臺收路橋費。

直到小程序上線，人們才漸漸看懂他的意圖：用戶以二維碼為入口，不用注冊，不用關注，用完即走。一旦小程序成氣候，互聯網的流量邏輯可能會被打破，商家將不再執著于去分對方的蛋糕，而將專注于做增量。

對于微信這個量級的產品來說，要做什么都不難，難的是決定不做什么。張小龍說，微信每天都會判斷，自己正在做的事情是對的，還是錯的。很多事情做了，但是覺得不好，就舍棄了。

當然，我們現在還很難說微信做對了，但是只有專注才能讓你抵達彼岸。對于企業家來說，除了要度過企業的關鍵時間，還要度過人生的關鍵時刻。我們面對的除了此時此刻的業績，還有他時他地的人生。