李斌：向未來奔襲

糜豐 梁玉龍

用150億元去做一個創(chuàng)業(yè)項目，是一種怎樣的感受？

這個問題，李斌最有發(fā)言權：擁有兩家上市公司，身家百億元，創(chuàng)辦蔚來汽車，融資近150億元，自己卻開著一輛二手奧迪，至今一家三口仍在北京租房居住。

——造車對李斌而言，是一次真正的“All in”。

但是今天的他，并不是拔劍四顧的孤膽英雄。在全球汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史上，還沒有哪一個時代像當下這樣，呈現(xiàn)出英雄輩出、群星璀璨的盛況。

汽車電氣化、智能化的大潮滾滾而來，汽車產(chǎn)業(yè)開啟了新的賽道，從美國的特斯拉，到中國的蔚來、威馬、小鵬、車和家等，創(chuàng)業(yè)者們在這片萬億級的藍海中百舸爭流。

而機會總是留給有準備的人，在這一天來臨之前，李斌早已在出行領域有了深遠的布局。

人們所熟知的李斌，是易車的創(chuàng)始人，是“摩拜背后的男人”。而不為人們所熟知的他，是汽車電商、整車制造、汽車后市場、汽車周邊服務、移動出行等5大領域30多家互聯(lián)網(wǎng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈上企業(yè)的投資人。

他的觸手把從造車到用戶看車，再到購車、用車最后至賣二手車整個車輛生命的全周期都覆蓋了，這也正是其“出行教父” 之稱的由來。

值得關注的是，這個今年44歲的男人，大學畢業(yè)至今22年，“不是在創(chuàng)業(yè)就是在創(chuàng)業(yè)的路上”。

2000年他創(chuàng)辦易車，并帶領其成為中國第一家在海外上市的汽車互聯(lián)網(wǎng)公司，隨后汽車零售交易平臺易鑫又在香港登陸資本市場。然而，以上的成功和“老資格”并沒有把他推向那個更高的樓臺。

在中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)世紀星河中，有一些人早早站上了那個樓臺，比如雷軍、張朝陽、丁磊、馬云、馬化騰、李彥宏、周鴻祎……還有一些人拼命追趕，終于握住了屬于自己的風口，比如劉強東、王小川、姚勁波，以及更年輕的王興、張一鳴和程維。

李斌呢？有的投資人投了蔚來汽車還會被人問，是不是李想做的？

所以，站在李斌的視角，造車既是他咬定牙關，躋身一線企業(yè)家陣列的階梯，更是風起云涌的汽車產(chǎn)業(yè)革命，擺在他面前的一次不容錯過的大勢。

而站在出行的大視角審視蔚來，我們看到的則可能是一家足以振臂一呼、應者云集的現(xiàn)象級企業(yè)，一個堪稱“生態(tài)”的行業(yè)版圖，一個足以引領未來趨勢的風口。

當然，在波瀾壯闊的新造車運動中，要審視其代表人物李斌和他的造車方式，或許還有些困難，因為他身上的標簽太多太復雜，圍繞著汽車產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)太長太艱深；又或許非常純粹，因為從蔚來到未來，他正扮演著“關鍵先生”的角色，贊譽和質(zhì)疑都在他身上集中爆發(fā)。

某種意義上說，那些從人到人的因果關聯(lián)，從企業(yè)到企業(yè)的犬牙交錯，就是解讀李斌最好的鑰匙，也是洞悉他如何用150億元操盤蔚來這門生意的最佳方式。

兩個時代，兩位造車人

李斌和李書福，兩個不同時代，不同路徑的造車人，在汽車產(chǎn)業(yè)的歷史轉(zhuǎn)折中，進行了一場具有標志意義的交鋒。

2014年，蔚來汽車成立時，李斌認為“成功率只有5%”；到2017年12月16日，蔚來首款量產(chǎn)車ES8上市發(fā)布，這個數(shù)字在他口中變成51%。他說，這是自己迄今為止最難的一次創(chuàng)業(yè)。

即便出言謹慎保守，但他依然沒有躲過猛烈的“炮火”。民企造車第一人，“汽車瘋子”李書福“怒懟”造車新勢力，“互聯(lián)網(wǎng)電動汽車到處忽悠，我覺得很危險，老百姓那點錢賺得不容易，看著都心疼。”第二天，李斌就隔空回應，所有時代都會有新的公司，新公司新創(chuàng)新都是值得被尊重的，“20年前，李書福不也說車是4個輪子加2個沙發(fā)嗎？歡迎他來體驗我們的車，百聞不如一見。”

擦槍走火或許事出有因。人人都知道吉利收購了沃爾沃，就在2017年年底，原沃爾沃汽車中國研發(fā)公司總裁、Polestar品牌中國區(qū)總裁沈峰，居然“投奔”了蔚來！看熱鬧不嫌事大的媒體還直接打出了“李斌‘挖角李書福的標題。”

但放到更高的層面來看，非人之爭，實際上是傳統(tǒng)車企和互聯(lián)網(wǎng)造車的路徑之爭。李書福早已更新他對汽車的定義：“未來的汽車是4個輪子、1塊電池和1部電腦。”并且過去二十幾年，李書福不斷在中國汽車市場拓展自己的份額，支柱之一就是強大的生產(chǎn)線。時至今日，吉利已經(jīng)在全球布局了21家生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能逼近200萬輛大關。

然而，這種傳統(tǒng)汽車制造的效率優(yōu)先模式和李斌從用戶體驗出發(fā)的進化模型完全不同。

從打造蔚來的一開始，李斌就在思考，什么是我們能做，傳統(tǒng)車企做不了、也做不好的？

答案肯定不是自動駕駛，而是傳統(tǒng)車企很難放棄經(jīng)銷商和4S店，無法直面用戶。這件事正挑戰(zhàn)著他所有的好奇心和不滿——“汽車產(chǎn)生100多年以來，產(chǎn)業(yè)鏈分工沒有進行過任何改變，沒有人對用戶體驗負責”。

因此，比拼的關鍵在于用戶服務。這也正是為什么，對李斌來說，蔚來一定得是與用戶接觸的第一入口。他很早就敲定了換電模式。換句話說，不同車型要延續(xù)一個規(guī)格的電池。這很考驗前期設計能力，但也意味著電池迭代的可能和電池殘值的想象空間。

基于此問題再往下細化，李斌又給團隊出了一道題：假設有一輛電動汽車要實現(xiàn)全國漫游，如何以最少的成本實現(xiàn)加電最方便？最后蔚來選擇了“換電站+移動充電車+充電樁”的模式：你的ES8即將沒電，直接到蔚來換電站換一塊電池即可，耗時3分鐘就能再次上路；或者“點擊一鍵加電，蔚來派人去幫你充電，并在最短的時間內(nèi)充好電還給你，甚至省去你加油的時間”。