淺談外資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理困境及對(duì)策

錢(qián)銳

摘 要：中國(guó)加入WTO后，眾多外資紛紛到中國(guó)設(shè)立公司。注重財(cái)務(wù)管理是外資企業(yè)的一大特點(diǎn)。但由于外資企業(yè)自身的特點(diǎn)以及網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代的來(lái)臨，外資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理已面臨越來(lái)越多的挑戰(zhàn)。本文通過(guò)對(duì)一家新加坡公司的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題進(jìn)行分析，試著探討外資企業(yè)所面臨的財(cái)務(wù)管理困境以及相應(yīng)的解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：外資企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 困境 措施

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）04（c）-077-02

隨著中國(guó)的改革開(kāi)放，尤其是加入WTO之后，越來(lái)越多的外資企業(yè)看好中國(guó)巨大的市場(chǎng)潛力，紛紛在中國(guó)設(shè)立子公司。這些外資公司曾憑借其擁有的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)迅速發(fā)展，取得令人矚目的業(yè)績(jī)。但由于外資企業(yè)自身的特點(diǎn)及互聯(lián)網(wǎng)科技的發(fā)展，外資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理受到越來(lái)越多的挑戰(zhàn)。

1 外資企業(yè)財(cái)務(wù)管理概述

財(cái)務(wù)管理是組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)管理工作。財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)的資產(chǎn)購(gòu)置（投資）、資本融通（籌資）、資金運(yùn)營(yíng)以及利潤(rùn)分配等各個(gè)環(huán)節(jié)，包括成本管理、資金管理、預(yù)算管理等諸多內(nèi)容。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，它的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。外資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與中資企業(yè)在側(cè)重點(diǎn)上略有不同。外資企業(yè)的投資方是國(guó)外母公司，而經(jīng)營(yíng)方多為職業(yè)經(jīng)理人，出于資金安全，資金成本以及資金規(guī)模效益的考慮，外資公司的投資與籌資活動(dòng)，一般由國(guó)外母公司統(tǒng)籌安排。外資公司更關(guān)注經(jīng)營(yíng)資金的管理，以及各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理職能（財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)監(jiān)控、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)等）的充分發(fā)揮。

2 外資企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的困境及原因——以A公司為例

2.1 A公司背景簡(jiǎn)介

A公司的母公司H集團(tuán)是在新加坡成功經(jīng)營(yíng)了20多年的物流企業(yè)。H集團(tuán)認(rèn)為中國(guó)物流業(yè)發(fā)展空間巨大，于是在華成立了全資子公司A公司。A公司沒(méi)有制定自己的財(cái)務(wù)制度，而是完全沿用H集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度。A公司擁有自己的物流信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，但兩套系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不共享，A公司與H集團(tuán)之間也沒(méi)有統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。A公司的總經(jīng)理由H集團(tuán)選派新加坡人擔(dān)任，總經(jīng)理享有較高的固定薪酬福利待遇，但沒(méi)有H集團(tuán)股份或期權(quán)。

2.2 A公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

2.2.1 缺乏有效的財(cái)務(wù)管理制度

H集團(tuán)在新加坡是首屈一指的物流企業(yè)，其財(cái)務(wù)制度規(guī)定，只與資產(chǎn)規(guī)模較大的供應(yīng)商簽約合作，并給予供應(yīng)商兩個(gè)月的賬期授信。但中國(guó)很多商超供應(yīng)商是中小企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)不到H集團(tuán)的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。A公司完全執(zhí)行H集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度，導(dǎo)致在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)拓困難，收入增長(zhǎng)緩慢，難以實(shí)現(xiàn)盈利。同時(shí)，由于A公司所在地的房租、工資等成本均為當(dāng)月支付，而收入?yún)s要在兩個(gè)月后才流入，使得A公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流極為緊張。

A公司的問(wèn)題在于沒(méi)有制定有效的財(cái)務(wù)管理制度。A公司作為在華子公司，面臨著與母公司H集團(tuán)完全不同的地域文化和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，并且A公司處于開(kāi)創(chuàng)期，而H集團(tuán)處于成熟期，兩個(gè)公司的發(fā)展階段也完全不同，H集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度并不適用于A公司。

2.2.2 財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)滯后

A公司作為一家物流企業(yè)，擁有專(zhuān)門(mén)的物流信息系統(tǒng)，詳細(xì)記錄客戶每日的倉(cāng)儲(chǔ)管理情況，并由此產(chǎn)生賬單，每月末通過(guò)電郵方式發(fā)送給財(cái)務(wù)部。因?yàn)槲锪餍畔⑾到y(tǒng)與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)并未聯(lián)網(wǎng)，財(cái)務(wù)無(wú)法審核賬單的真實(shí)準(zhǔn)確性，財(cái)務(wù)管理存在漏洞。同時(shí)母公司H集團(tuán)希望更詳盡地了解A公司的經(jīng)營(yíng)狀況，但財(cái)務(wù)部門(mén)無(wú)法實(shí)時(shí)得到每日的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，大部分?jǐn)?shù)據(jù)要在月末才傳送到財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)再將這些數(shù)據(jù)填報(bào)在不同的內(nèi)部分析報(bào)表中。這不僅增加了財(cái)務(wù)部門(mén)的工作量，也未提高財(cái)務(wù)管理效率。

A公司僅僅將財(cái)務(wù)管理的工作范疇局限于財(cái)務(wù)部門(mén)的事后核算分析，而沒(méi)有意識(shí)到，財(cái)務(wù)管理是涉及到企業(yè)每個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的，涵蓋事前事中事后的系統(tǒng)性管理工程。信息化建設(shè)就是通過(guò)建立起信息統(tǒng)一共享的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，將企業(yè)各部門(mén)各環(huán)節(jié)都納入到財(cái)務(wù)管理的體系之中，從而在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生之初，就發(fā)揮財(cái)務(wù)管理應(yīng)有的實(shí)時(shí)監(jiān)督，及時(shí)分析，決策調(diào)整等功能。

2.2.3 缺乏對(duì)高級(jí)管理人員的有效激勵(lì)機(jī)制

A公司的總經(jīng)理由H集團(tuán)選派新加坡人擔(dān)任，總經(jīng)理享有較高的固定薪酬福利待遇，但沒(méi)有H集團(tuán)的股份、期權(quán)或業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。來(lái)自新加坡的總經(jīng)理對(duì)中國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境并不熟悉，面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的困難，更傾向于默守陳規(guī)，得過(guò)且過(guò)，沒(méi)有足夠的工作熱情和主動(dòng)性去應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。A公司成立6年，換了3任總經(jīng)理，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)始終沒(méi)有起色。

外資企業(yè)的一個(gè)典型特點(diǎn)是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度分離。當(dāng)所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益不一致時(shí)，經(jīng)營(yíng)者會(huì)利用其具有的信息不對(duì)稱(chēng)優(yōu)勢(shì)，出現(xiàn)消極怠工，以權(quán)謀私，甚至做出有損公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的行為。A公司應(yīng)該針對(duì)總經(jīng)理等高級(jí)管理人員，設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制，將其個(gè)人利益與公司利益協(xié)調(diào)一致，才能實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

2.3 A公司財(cái)務(wù)管理的實(shí)施效果

A公司照搬母公司H集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度，但該制度既不適應(yīng)中國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，也不適應(yīng)A公司的發(fā)展水平，導(dǎo)致A公司收入增長(zhǎng)緩慢，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流持續(xù)緊張。A公司沒(méi)有建立起有效的財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反饋滯后，財(cái)務(wù)管理存在漏洞，管理效率低下。A公司雖然給予總經(jīng)理較高的薪酬待遇，但并沒(méi)有將公司的經(jīng)營(yíng)成果與總經(jīng)理的個(gè)人利益掛鉤，無(wú)法有效激勵(lì)總經(jīng)理的工作積極性，這導(dǎo)致A公司換了3任總經(jīng)理，仍然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司盈利的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

3 解決外資企業(yè)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的措施探討

3.1 建立適合外資企業(yè)特點(diǎn)的有效財(cái)務(wù)管理制度

一套完整有效的財(cái)務(wù)管理制度是做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要基礎(chǔ)和保障。所謂有效，是指財(cái)務(wù)管理制度既與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)，又與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配。外資企業(yè)不能盲目套用國(guó)外母公司的財(cái)務(wù)管理制度，而是應(yīng)該根據(jù)中國(guó)地區(qū)的經(jīng)營(yíng)情況以及自身所處的發(fā)展階段，制定對(duì)自身有效的財(cái)務(wù)管理制度，該制度既要兼顧母公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，又要根據(jù)權(quán)、責(zé)、利的原則，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。同時(shí)，有效的財(cái)務(wù)管理制度還應(yīng)該做到事前防控，事中調(diào)整及事后控制。事前防控是指預(yù)估可能發(fā)生的問(wèn)題，采取各種措施進(jìn)行提前防范。事中調(diào)整，是指針對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的各種財(cái)務(wù)問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，事后控制是指對(duì)已完成的財(cái)務(wù)管理結(jié)果進(jìn)行分析和總結(jié)，以便指導(dǎo)未來(lái)的發(fā)展。

3.2 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)

許多外資企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式受網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的限制，財(cái)務(wù)信息在部門(mén)之間，上下級(jí)之間無(wú)法共享，監(jiān)管信息反饋滯后，財(cái)務(wù)管理難以有效發(fā)揮事前預(yù)測(cè)，實(shí)時(shí)監(jiān)督的功能。隨著信息科技的飛速發(fā)展，外資企業(yè)應(yīng)建立起新型的財(cái)務(wù)管理觀念，即財(cái)務(wù)管理應(yīng)該涉及到企業(yè)的每個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，通過(guò)建立起完善的財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)，將企業(yè)各部門(mén)各環(huán)節(jié)都納入到財(cái)務(wù)管理的體系之中。通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全程跟蹤，對(duì)數(shù)據(jù)信息的實(shí)時(shí)搜集，使管理層能及時(shí)準(zhǔn)確地掌握企業(yè)資金流、物資流、人力資源流的狀況，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督、分析和決策功能，提高財(cái)務(wù)管理效率。

3.3 豐富對(duì)高級(jí)管理人員的激勵(lì)機(jī)制

外資企業(yè)由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度分離，存在信息不對(duì)稱(chēng)的因素，企業(yè)所有者難以掌握全部經(jīng)營(yíng)信息，無(wú)法作出及時(shí)準(zhǔn)確的判斷。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，就要將經(jīng)營(yíng)者的利益與企業(yè)利益協(xié)調(diào)一致。這需要建立起豐富的激勵(lì)機(jī)制，使外資企業(yè)價(jià)值增加的同時(shí)，作為經(jīng)營(yíng)者的高級(jí)管理人員也實(shí)現(xiàn)其個(gè)人利益最大化。具體的激勵(lì)方法包括：對(duì)高級(jí)管理人員設(shè)立科學(xué)的考評(píng)機(jī)制，并與其薪酬掛鉤；降低其固定薪酬的比例，提高績(jī)效獎(jiǎng)金比例；建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，讓高管們持有企業(yè)期權(quán)或股份，在決策時(shí)能為公司的長(zhǎng)期利益做考慮。

4 結(jié)語(yǔ)

隨著中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，外資企業(yè)也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，正視其財(cái)務(wù)管理中面臨的挑戰(zhàn)，建立適合其自身發(fā)展的財(cái)務(wù)管理制度，建立新型的財(cái)務(wù)管理觀念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，豐富對(duì)高級(jí)管理人員的激勵(lì)機(jī)制，使自己在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。

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