聯手整合破壁壘 共襄盛舉贏服務

邱麥平

在很多人眼里，家電服務只是家電產品銷售的附屬品，服務對于用戶的價值和企業的價值，都未有正確的認知。有的企業，不僅未能正確理解服務的作用與價值，甚至將服務作為提升產品利潤的一種手段，向用戶收取各種名目的費用，只是簡單的將服務歸屬為產品銷售的附屬品，甚至帶著“雁過拔毛”的想法去和用戶打交道，最終只能將用戶推到自己的對立面，損失的不僅僅是口碑這么簡單。

以服務價值創口碑

目前，無論廠家，還是代理商，都傾向于自己做服務，目的基本為通過售后服務質量的提升帶動銷售，其中主要是配件的銷售。對于代理商公司來講，安裝過程中，輔材的銷售確實會帶來利潤，且只要有銷售，就有盈利。如熱水器的防爆管以及燃氣灶的氣管，成本都很高。只要安裝量大，安裝輔材多，售后是可以賺錢的。通常廚衛代理商每年也有300～400萬元的配件銷售任務。

既然售后是盈利的，廠商自然就很重視售后，商家中蘇寧的幫客，京東的京東幫，企業中的十分到家，海爾的日日順等都在試圖整合社會資源，投資售后服務市場。售后服務市場確實也是未來的商機和發展方向。目前，整個家電市場的產品、科技以及產品的性價比，都在縮短距離，一個企業能提供的產品功能、價格、外觀、品質，其它企業也能提供，產品同質化很嚴重。在售中，價格戰競爭激烈，銷售套路成熟，銷售競爭已經白熱化。后期大家評價最多的就是差異化的服務。

而消費者與品牌的接觸有兩個渠道，一個是與導購員的接觸，一個是與售后人員的接觸。只有與用戶有了面對面深入的接觸機會，才有可能去影響給消費者。其中售后是與消費者接觸時間最長的環節，有了這種接觸機會，才能給消費者留下品牌的烙印。在這個過程中，通過服務讓消費者對產品和品牌認知，給消費者帶來更多正面的印象，之后，消費者才有可能在朋友圈中推薦和傳播品牌。

目前，無論是各服務品牌，還是服務平臺，無論是整合銷售渠道，還是整合服務渠道，在整合服務資源時，都想走出自己的一條路，通過服務帶動品牌認知，帶來新一輪的銷售，甚至是以舊換新的二次銷售。因此，各個品牌都非常重視自己的服務和售后渠道建設。

打破瓶頸放眼未來服務市場

因為每個品牌都有一定的市場容量和服務優勢，各個品牌之間的銷售和售后還存在競爭關系，服務網點整合起來存在一定的瓶頸，也很難。瓶頸主要表現在品牌與品牌之間競爭的壁壘，如銷售和服務體制不一樣，廠家與廠家之間相互不信任，相互之間不夠坦誠，甚至各個廠家之間也都有最基本的自我保護意識。同行業的人士在一起交流時，各品牌之間都互相有所保留。

品牌之間相互競爭，相互抵制，一些強勢品牌甚至認為一個服務網點如果做了其它品牌的服務就不能再做我的服務。因此，要打破相互之間的壁壘，提升服務能力，才能提升服務水平，給消費者提供一個相對較高的服務體驗。全國各級服務網點服務水平達到一定標準后，會讓鏈條上的消費者受益，平臺受益，廠家也受益。

體量決定企業在市場上的話語權。制造企業中，海爾有足夠的銷售體量去支撐其服務，因此，海爾的服務做得好。京東和蘇寧也均在搶占各個廠家的服務網點，但大平臺的服務還落不了地，因為如果沒有量的支撐，對網點的管控和服務能力提升不上來，那么服務質量也就提升不上來。因此，各個大品牌也沒有辦法信任，把自己的服務完全交付給這些平臺。之間的關系相輔相成，又相互制約。

作為零售商，最重要、最先天的優勢就是有用戶資源，且在一定程度上影響廠家的服務管理權，他們往往以品牌銷售合作的方式，凌駕于廠家，以管理者的姿態，強制性的介入各品牌的售后，要求廠家給其售后的授權。但這些平臺其實沒有真實的服務網點。如果這些平臺商能夠整合起一套屬于其自身的服務網點，分別去做好管理，也會對服務市場，對服務網點的管控會有質的改變和提升。

在整合服務資源時，讓現有的服務網點受這些平臺商的管理和控制會比較難。其實作為廠家以及服務網點，不太愿意接受他們的管理和管制。因為平臺商上游與品牌接觸，有一定的話語權，下游本身掌握用戶的行為和資源，如果再把服務資源掌控在手里，有可能會形成壟斷。但目前的現狀是各個廠家和平臺的資源太過于分散，都只想做好自己的事情，耕好自己的一畝三分地，打造出自己的一片天。

整合資源共同管理服務網點

目前服務的落地工作都是地方服務網點去做，但各地服務網點的素質和質量參差不齊，大家也都不受統一的控制和管理，各個網點自己管理自己，以利益為先。一旦資源集中之后，網點之間也會形成一個相互的競爭，如果哪個網點不配合平臺，就會面臨接不到定單關掉的風險，會直接導致這個網點的利益受影響。

公平的競爭會帶來優勝劣汰的法則，對整個市場的服務網點也是一個洗牌，有利于服務水平的提升。如運用目前滴滴的模式去搶單，讓服務接受社會的監控，如果服務水平不好，系統直接不會派單。什么時候服務業能實現這樣的結果，整個服務行業的春天就到了。相信只要全社會都去想辦法提升服務，就會給消費者帶來更優質的服務體驗。

服務資源由哪一個企業或者廠家去整合也不現實，就服務平臺而言，首先是服務平臺自己先去整合，共同攜手去提升，如果自我保護意識很強，整個行業的服務水平就很難提升。這也是一個相輔相成的過程。如果大家均著眼于服務業的前景，聯起手來，把有限的資源粘在一起，把各個品牌服務網點的實力和資源整合起來，以共同的管理理念去管理全國的服務網點，那么這些網點的服務素質就一定能提升上來。

但是大家面臨一個痛點，如何整合資源，讓服務落地，這是每個品牌和平臺共性的難題。因為全國各地的售后服務網點沒有辦法做到按照品牌或者平臺要求的標準。更為重要的一個現象是，很多服務網點逐利性很強，哪個品牌給的利益點高，就跟著哪家做，沒有粘性。

未來，可能會面臨一個發展階段先后的問題，是先把自身的服務網點數量提上來，把銷量做上來，再去提升下邊網點的質量，還是先提升網點質量，再因服務的提升帶動銷售。服務的目的不能是帶來二次銷售，不能以帶動銷售為目的，這個點也不是服務的初衷，要本著服務本身去解決消費者的痛點和需求，提升服務體驗。

服務資源整合的過程任重而道遠，有太多的壁壘要去打通，也有太多的問題要去解決。如果不放開彼此之間機制的壁壘，實現良好合作，就不能提升售后網點的管理。也許未來3～5年，沒有辦法實現很好的整合，但不整合也就沒有辦法實現這些資源的最大化優化。要從根本上去解決服務資源整合的問題，還需要整個鏈條不斷的摸索，修正，需要一定的過程。但只要行業各個鏈條坦誠相待的坐在一起去溝通，解決問題，就能實現很好的共享和合作。

家電產品同質化嚴重，也非常成熟，隨著產品工藝、技術越來越好，產品也會越來越精致，質量越來越可靠，消費者對服務的要求也會越來越多，越來越高。隨著消費者對服務的需求越來越高，當企業和平臺都不能很好的滿足消費者的服務需求時，大家都遇到了共性問題，就能坐下來共同去解決。

提升服務讓服務打動消費者

家電是耐用性的產品，維修服務可能不需要，但是需要保養服務，如何很好的解決服務與產品更新換代之間的問題很重要。隨著產品科技化和智能化的發展，給消費者提供的服務附加值也會越來越多元化。并不是隨著產品質量的優化，工藝的提升，科技的進步，就會降低產品服務的需求，而是要通過服務的多維度化去解決用戶的痛點。

針對用戶對服務的痛點，很多廠商都提供免費上門檢修和保養的服務。但目前消費者普遍認為，這種服務痛點需求并不是很明顯，一是消費者對這種增值服務根本就不認可。如免費上門清洗的服務，很多只是清洗了產品外觀，沒有進行深度的清洗，或者如果進行深度的清洗就要收費，導致消費者認為這只是一種表面上的服務，是為了銷售服務產品而提供的服務，從而不認可。再如煙灶產品，吸油煙機的清洗和反味的問題，因為環境的復雜性，也不是憑服務技師一人能夠完全解決的，需要安裝環境的整體配合。

從這個角度上講，其實目前市場上提供的一些服務是盲目的，不是特別吻合消費者的痛點。附加的服務產品，如果打動不了消費者，且當消費者體驗不好時，消費者的買單率自然就很低。如何讓服務打動消費者，讓消費者認為確實有這方面的痛點需求很重要。這就需要通過產品服務的多元化來實現，不僅僅是維修，也不僅僅是簡單的保養，在設計服務產品時，廠商不能只是從自身的出發點，而是一定要結合用戶的痛點來設置。

無論從廠家還是平臺，對服務人員的管理問題需要逐步解決。提升服務，給消費者提供安心的服務，讓消費者時時刻刻安心使用產品，通過服務的烙印提升消費者對品牌的認知。這就需要廠家要做好回訪和服務管理，杜絕對顧客亂收費，規范對服務工程師的要求。

目前，家電行業的產品升級因為廠家在推動，智能化、科技化的產品出來以后，很自然的就形成了產品升級。隨著家電行業對消費者服務意識的教育和提升，也讓消費者認知了廠家或者平臺所設置的服務產品，通過多元化服務產品的體驗和提升，未來，越優秀的服務平臺就越容易勝出。