銷量“沉寂”卻是欲揚先抑

公司在原有產品線基礎上推出新品，卻只是埋頭做渠道教育、門店陳列和戶外路演。眼看這些工作已成強弩之末，媒體廣告不期而至，終于引發銷售狂潮。

電視廣告“顯靈”

2002年，K公司推出其新產品“99元相機套裝”。這款產品內含K公司的4卷400度膠卷和一個手動卷片、自動曝光的傻瓜相機。K公司的戰略思路很簡單：要想進一步擴大自己的膠卷、沖洗等主營業務，就必須讓中國的消費者盡快擁有一部相機。

套裝產品上市伊始，憑借新穎的概念(膠卷相機一體化包裝的產品在當時絕無僅有)，確確實實的超值(K公司4卷400度膠卷的零售價就接近100元)，市場火爆過一段時間。

但隨后銷售陷入了“沉寂”。2003年全年，不論K公司怎么使勁，銷售仍不盡如人意。

從2004年新年開始，K公司的99元套裝產品首度在全國范圍內高頻次投放廣告，令K公司銷售人員難以想象的事情發生了：曾經人見人煩的“難賣”相機套裝，一度出現了搶購：當年被認為是不可能完成的全年任務，如今也一舉完成了!

K公司的不少銷售人員發出由衷的感慨：“過去我們苦干一年，銷量也沒上去多少，還是電視廣告的作用大!”

但是，K公司過去“窩著頭苦干”一年，銷量增長有限，就是因為沒有電視廣告嗎?K公司為什么在2004年大規模投放廣告，而不是2003年呢?

我們要是清楚K公司在銷量“沉寂”的一年多的時間里到底做了什么，以上的問題也就不是問題了。我們以西北大區為例，對K公司的戰略思路管中窺豹。

一套說辭教育終端

套裝產品推出伊始，渠道中沒有人對K公司的相機套裝表現出太多的熱情。因為套裝產品雖然給足了消費者實惠，但是留給渠道商的利潤空間僅為11％，甚至連普通零售膠卷(零售價為18元，毛利為25％)、相紙(5寸照片零售價為0．5元，毛利為50％)利潤的一半都不到。

很顯然，套裝產品要動銷，對渠道的教育說服工作是第一步。K公司計劃：先從自己掌控的，也是最容易做的主渠道——幾千家彩擴網絡店下刀，為其他非主流渠道(如照相館、賣場、零售店等)打前站。

對于彩擴網絡店，K公司通過消費者購買調查，進行了如下利潤分析：

雖然K公司的膠卷和相紙等產品的市場聲譽很高，但是消費者對同品牌的套裝產品還相當陌生，他們很容易被“超值”的套裝產品吸引，但通常又懷疑相機的質量或害怕被假冒偽劣商品坑害。為了驗證產品質量，不少套裝產品的消費者會將拍完的照片送到原購買店沖洗。據調查，這種膠卷的回沖比例約為50％。

50％的膠卷回沖比例，折合下來將給套裝產品帶來大約32％的沖擴毛利，因此相機套裝的總毛利率應該為43％(11％+32％)左右。這樣算來，套裝產品的總毛利并不低，超過了膠卷而僅次于相紙。

但店家卻不是那么容易教育的好學生。他們提出了兩個問題：

1．套裝產品的膠卷的回沖比例為50％，這個數字有很大的不確定性，因此，推算出來的套裝產品32％的二次附加利潤，也很難保證；

2．相機套裝內含的是400度膠卷，而當時此類膠卷還屬于高端產品，多數彩擴店的沖洗技術和經驗仍集中在100度、200度主流膠卷身上，因此，店家擔心一旦沖洗400度膠卷出現差錯，可能給顧客留下壞印象，影響回頭客生意。

對于店家的疑慮，K公司逐一提出了對策：

1．鼓勵店家采取優惠措施，比如對售出相機套裝隨贈沖洗折扣卡等，這樣既可以增加套裝產品的銷售機會，又能保證甚至增大顧客的回沖比例；

2．100度、200度膠卷競爭激烈，利潤已呈下降趨勢，而400度膠卷利潤大、技術壁壘高、品牌少，是K公司一直主推的新品，所以K公司可以提供技術支持，來改善彩擴店的400度膠卷的沖洗條件。

另外，一旦提高了相機套裝的銷售，這批購買相機套裝的消費者將成為第一批認可400度膠卷的顧客，以此為突破口，今后散裝400度膠卷的銷路就會逐漸打開，對店家來說可謂一舉兩得。(事后證明，應用面小、價格高的400度膠卷的市場份額，從原來幾乎為零上升到10％左右，完全是由相機套裝的推廣打開局面的。)

彩擴網絡店接受了K公司的建議。在對終端渠道教育成功之后，上級經銷商(省級、二級經銷商)由于同樣可以分享相機套裝銷售所帶來各種利潤，自然樂意順水推舟。渠道的“思想”問題隨之冰消瓦解。

主渠道推廣措施

消滅了渠道中的畏難情緒之后，K公司對銷量目標寄予了更高希冀。經銷商除了獲得更高的銷售任務之外，在經銷商業績考評體系中，相機套裝達標率也一度排在了十幾項考核指標之首。K公司高層甚至曾對下屬明確表示：“看各區域的銷售報表時，我也許只看相機套裝的銷量數字。”一時間，在K公司各級會議中，“相機套裝”成了出現頻率最高的詞匯。

整條戰線都繃緊了弦。

彩擴網絡店是K公司苦心培育多年的網絡，已經成為其全線產品最主要的銷售平臺，約占K公司總銷量的75％。對于彩擴網絡店，K公司花了最大力氣一一

店外擺攤熱賣

在布置“店外擺攤熱賣”活動時，K公司將所有彩擴網絡店分成兩類，第一類是指與上游配合度高、銷售潛力大的店家(約占總數的1／4)，其余的店面屬于第二類。K公司分別與兩類店面簽約，對第一類店面實施的壓貨和支持力度更大。

K公司要求每個店面購入相當于平常3個月銷量的套裝產品，在進貨之后的1個月時間內，每個周末都要開展“店外擺攤熱賣”活動，并提供活動現場照片，照片上要附上活動當天出版的報紙頭版作為日期證明。

K公司提供的支持為：向每店提供相機套裝實拍的樣片展板、專用陳列貨架、宣傳單等；向每店提供每天100元的擺攤場地費用補貼。

“店外擺攤熱賣”活動剛開始不久，就暴露出了一些新問題：

1．由于人力有限，不少店家無法抽調專門人手在店外擺攤，活動很難堅持下去；

2．由于在店外區域舉行活動要得到多個政府部門的批準，因此很多中心城市的店面無法在店外擺攤。

針對這些困難，K公司立刻變通，加強店內陳列，把“店外擺攤熱賣”變成了“店內熱賣”：在店內貨架上的醒目位置，至少要保證有2個套裝產品的陳列排面。在一個月內按要求陳列的店面，將獲得產品獎勵(由銷售人員日常拜訪時進行考核)。

但由店外轉入店內，宣傳效果肯定要打折扣。那么一、二線城市的推廣目的怎么完成呢?一系列更大型的店外活動開始了——

主題巡回路演推波助瀾

為了集中制造聲勢，進一步增強渠道成員的信心，K公司聯合經銷商，在幾乎全部一、二線城市陸續展開了大型主題路演活動。為此，K公司專門制作了主題舞臺背景和多項具有視覺沖擊力的活動道具，同時配有海報、宣傳單、氣球、小禮品等各種宣傳品，并為促銷員定做了T恤、頭巾。

由于每個城市的路演時間、場次有限(通常只有兩個周末)，為了盡可能擴大影響力，在路演活動之前，K公司還充分預熱：提前對路演城市的各個終端壓貨，并隨貨配發路演現場的優惠券、預告海報等。

路演現場活動通常包括三種形式：

1．文藝表演、消費者互動游戲；

2．相機套裝產品的展示宣傳及現場熱賣、現場抽獎；

3．免費風景趣味留影：現場陳列大型風光噴繪背景、人扮卡通等，用相機套裝產品免費給消費者留影，在快速沖洗后，當場在展板上現場展示，有效地打消了消費者對產品質量的顧慮。

由于現場銷售的產品多是經銷商的存貨，現場銷售及后續的沖洗業務均可為其帶來生意，還可以借此機會大力宣傳E己，經銷商紛紛爭取能在自己的城市開展路演活動，忙f聯系場地、安排促銷人員、洽談快速沖洗設備等，忙前忙后的熱情讓K公司的人員感到意外。

其他渠道的推廣措施

在彩擴網絡店之外，K公司針對不同終端，開展不同力度的推廣措施：

1．大賣場渠道的銷量約占K公司總銷量的8％。對該渠道，一要爭取到有利的陳列位置，甚至投放專門的陳列道具，采用快銷品式的地堆陳列方式；二要在周末等節假日開展促銷導購，廠家負責招聘促銷員。

2．照相館渠道的銷量約占K公司總銷量的4％。K公司要求：在新店開業、旺季進貨套餐中，對相機套裝采取優惠政策，并提供醒目的專用陳列架，在節假日還將隨貨配發小禮品等。對于負責其他零售終端的二批商，K公司也采取了類似措施。

3．特殊渠道：為了向目標顧客群較為集中的縣市滲透，K公司提出“下鄉”計劃一一與一些頗有名氣的文化大縣的文化館合作，開辦攝影培訓班、舉辦攝影比賽等，以求制造影響，銷售產品。

大學校園也是相機套裝產品的目標消費群體的聚集區。某地經銷商在新學期開學時間，聯合某大學的學生攝影協會舉辦攝影比賽，同時在校內展開產品促銷及宣傳。結果兩天的銷量超過一家大型彩擴店一個月的銷量，而且深度影響了目標群體。

總結：戰略循環的軌跡

通過以上各種舉措，套裝產品的推廣已成燎原之勢，但2003年度的銷售量并沒有達到預期規模。

2004年，正當K公司銷售人員無不為相機套裝的銷量任務心急火燎時，電視廣告的播出起到了真正引爆市場的效果，當年的銷售任務也得以順利完成。

現在回想起來，如果沒有當初的“教育”工作，沒有對各渠道的分銷推廣措施，沒有大型的主題路演等作為基礎，投入耗資巨大的電視廣告又怎能產生如此大的效果。

2005年，不少競品跟風，仿制品開始涌現，消費者的需求也在發生變化，于是K公司及時調整產品，將原套裝產品的4個400度膠卷，換成了2個400度膠卷和2個更受歡迎的200度膠卷。而且，由于過去使用的廣告語“超值特賣99元，送免費相機”更容易引發消費者對產品質量的疑慮，現在也提出了新廣告語“中國500萬個家庭的選擇”。

隨著新一波推廣活動的開始，K公司的相機套裝也以一個新的面貌出現在眾人面前……

至此，我們可以較為清晰地看到K公司相機套裝推廣的主要軌跡：新產品一各級渠道一消費者推廣活動一媒體廣告一新產品……