AP1000三代核電項目管理實踐與創新

胡國峰

(國核工程有限公司，上海 200233)

0 引言

AP1000是美國西屋公司在AP600的基礎上增大主要部件容量而研發的三代核電，2004年9月通過了安全審評，取得了美國核管會頒發的AP1000標準設計的最終設計批準書，并在完成公眾聽證程序后，于2005年12月30日獲得美國核管會頒發的設計證書[1]。

2006年12月，中美兩國政府(企業)簽訂《先進壓水堆核電技術轉讓諒解備忘錄》，我國確定引進三代核電AP1000技術。2007年7月24日，國家核電技術公司按國務院授權完成5個AP1000三代核電技術轉讓合同簽署，涉及美、意、韓3國6家技術轉讓方(美國西屋、美國石偉國際、美國柯蒂斯懷特、美國斯必克、意大利安薩爾多、韓國斗山重工)，獲得AP1000技術使用權和分許可權[2]。2009年2月28日，國核工程有限公司與三門核電有限公司簽署了三門核電一期核島工程承包合同(EPC合同)[3]，三門一期建設2臺AP1000堆型。在三門一期的建設過程中，項目管理先后經歷了兩種模式轉換，并在設計、采購、安全、質量、進度、費用以及經驗反饋方面形成了一些良好的實踐和創新，使三門一期順利進入裝料準備階段。

1 項目管理模式與變革

三門一期AP1000核島項目合同架構見圖1。就核島EPC合同來講，在AP1000技術引進之初就有了自主化戰略的三步驟：“外方為主，我方全面參與；以我為主，外方支持；全面完成自主創新設計”，目前已經完成前兩步。

圖1 三門一期AP1000核島項目合同架構

1.1 外方為主，我方全面參與

2014年以前屬于項目管理第一階段，即“外方為主，我方全面參與”。國核工程有限公司成立AP1000項目部，在授權范圍內，由項目核島聯合管理機構(JPMO)履行NI合同和核島EPC合同工作內容，負責AP1000核島項目管理，實施包括協調和聯絡在內的項目管理工作。現場項目管理機構(SPMO)作為JPMO的現場派出機構，負責項目現場包括“質量、進度、安全、投資”四大控制在內的工程管理工作。JPMO及SPMO的總經理及各部門經理均由外方擔任，同時均設一名副經理，由中方人員擔任。

1.2 以我為主，外方支持

2014年開始，項目管理逐步過渡到第二階段，即“以我為主，外方支持”。JPMO及SPMO的總經理、副總經理及各部門經理、副經理均由中方人員擔任，外方人員提供技術支持。JPMO主要負責項目的整體協調及重大設計問題的管理、采購及采購管理等工作，SPMO全面負責現場的項目管理。SPMO項目團隊積極探索，根據現場實際情況，借鑒外方人員“體系規范、工作嚴謹、尊重科學、培訓授權”的先進管理經驗，同時發揚中方人員“統一指揮、分級協作、責任到人、擔當奉獻”的優良傳統，創新項目管理。

三門一期AP1000核島項目管理組織結構見圖2。

2 項目管理實踐與創新

2.1 設計管理

SPMO現場設計部負責根據核島EPC合同及

相關程序要求，指導、協調和管理所有核島及合同范圍內的核島與常規島及配套設施接口的設計活動，其中包括審核由核島、常規島及配套設施施工承包商制定的設計圖、技術文件，管理現場變更和配置控制的相關活動，管理和協調設計單位執行項目設計工作。

2.1.1 設計審查

加強審查設計方發布的設計變更建議，對項目已完工部分提出優化建議，減少返工量；對項目未施工部分提出優化建議，采用現場已有材料或現場易采購材料，縮短采購周期，滿足工期需求。

2.1.2 設計問題處理三三原則

為了滿足項目進度要求，現場承包商發現問題后需在3日內將文件發至設計方，設計管理部對設計問題進行分級管理；對于影響1號機組的關鍵路徑問題設計方需在3日內回復；對于其余問題需在3周內回復。

2.1.3 現場小管道的補充設計

設計方不開展2.54cm以下小管道的設計工作，而是現場成立專門機構在設計方的授權下開展小管道的設計工作。由于現場機構對于現場的熟悉程度非常高，所布置管道更符合現場需求。一旦發現沖突等問題，可以在第一時間進行現場處理，極大地提高了效率。

圖2 三門一期AP1000核島項目管理組織結構

2.2 采購管理

設備采購分為A1類設備采購及非A1類設備采購，前者由設計方負責，后者由國核工程有限公司負責。

2.2.1 采購質量管理

項目現場負責對已購物項和材料在現場接收后的控制和管理，驗證采購的物項、服務是否符合采購訂單、法規和標準的要求。

由于設備、物項到場后，設計方又發布了變更，該部分變更是否全部關閉存在不確定性，項目現場牽頭全面梳理設備、物項的質量文件關閉情況，分為廠家驗證關閉、文件驗證關閉、現場驗證關閉，做到無死角、無遺漏、全關閉，單機組驗證文件數量超過3萬余份。

2.2.2 采購催交工作

現場設立協調處，負責對未到物項的催交及物項到場后的質量管理工作。對未到物項，項目部根據項目一體化3級計劃(IPS)及專項計劃，梳理出清單，按緊急程度及風險程度，運用色標管理法則，分合同、分層級、分周期管理、催交：需求偏差小于1個月的，由作業層催交跟蹤；偏差小于3個月的，由項目層跟蹤催交并制定緩解措施；偏差大于3個月的，由領導層協調并制定緩解措施。未到物項清單每日滾動更新，并發送至相關利益相關者。

對A1類設備或非A1類設備的國外采購物項，按片區原則或專業相近原則，派人員駐廠催交，每周或每日發送制造進展報告。

2.3 安全管理

2.3.1 安全管理目標

每年初確定并發布項目部年度HSE管理目標和指標，并分解至各部門和承包商，形成《年度HSE管理目標責任書》。各部門和承包商再次目標分解，形成員工《HSE承諾書》，實現HSE目標管理的分解、落實。

2.3.2 安全管理組織機構和職責

建立項目安全生產委員會，項目部每季度召開一次安全生產委員會。通過項目部安全生產責任制、項目部崗位安全生產責任制、部門組織機構及工作描述落實HSE管理職責。

2.3.3 安全管理投入

發布《安全生產投入及使用管理規定》，明確“優先使用、專戶核算、專款專用、結余轉存、不足列支”的安全投入管理原則。引入《核電工程建造安全生產投入模型(通用)》，對項目及所屬承包商安全投入的范圍和邊界進行明確界定，并按照年度預算、月度報告、過程檢查的方式進行綜合管理。

2.3.4 安全教育培訓

實行“理論+實操”雙培訓機制，所有作業人員和相關管理人員只有通過理論培訓及實操環節，考核合格獲得培訓帽貼后，才允許其在現場從事相關工作。

2.3.5 作業安全管理

(1)關鍵作業過程管理。建立HSE許可制度，梳理關鍵作業許可，形成標準化許可證、管理職責矩陣、審核標準矩陣及審批流程，規范化、標準化、流程化開展HSE作業許可管理。

(2)作業行為安全管理。通過推廣使用安全觀察卡，充分發揮全員參與安全管理，對作業行為隱患、設備設施使用隱患等進行識別和糾正，并每月進行統計分析，發布趨勢分析報告。

2.3.6 隱患排查與治理

建立矩陣式HSE監督檢查機制，每季度根據現場安全趨勢，以“日歷表”的形式編制季度檢查矩陣，明確各類檢查的時間、內容、檢查人員及檢查類型，針對專業性強、對安全影響大的特殊領域組織外部專家開展安全檢查，提高HSE檢查的有效性、專業性和針對性。

2.3.7 重大危險源監控

(1)危險源辨識。根據《職業健康安全管理體系要求》危險源辨識要求，每年年初按區域和作業類別辨識危險源，形成《危險源辨識、風險評價及風險控制清單》，并每季度更新。

(2)危險源控制。編制施工方案時采用工作危害分析法，專項分析作業過程中存在的安全風險，并采取相應的預控措施。每日作業前采用作業安全分析法，在早班會上辨識當日作業可能存在的風險，并制定控制措施，傳達給作業人員。

2.3.8 職業健康與環境管理

編制《項目職業健康安全管理程序》，對職業病危害場所管理、職業健康體檢、職業病管理、女工管理、防暑降溫管理、職業病健康咨詢與教育以及職業健康檢查等內容進行規定。

2.3.9 安全績效評定和持續改進

根據工程HSE管理大綱，每年定期進行HSE管理體系內審和管理評審，接受質量保證組織的質保監察，公司及業主組織季度HSE體系評估、質保監察和評估考核，并適時邀請外部機構進行體系外審，確保HSE管理體系高效運行，為安全生產標準化達標創建工作夯實基礎。

2.4 質量管理

2.4.1 質量管理目標

項目質量管理遵循“質量第一”的指導方針，秉承“一次做對、持續提升”的質量理念，建立健全滿足項目要求的各級質量保證體系和監督體系，落實質量責任制，全面推行質量管理對標和質量指標量化管理，不斷提高工程建造質量。項目現場始終堅持高標準、高起點、嚴要求的建造質量標準，以優質工程為目標，全面提升工程機組整體移交水平。

2.4.2 質量管理十大工具

(1)檢查和試驗文件(QP&ITP)。為驗證物項、服務和影響其質量的各項活動是否符合已形成文件的程序、細則及設計圖的要求，針對采購和現場施工活動中對于物項和活動的過程質量控制活動，制定并實施檢查和試驗文件。

(2)R文件。當發現質量管理體系或物項不符合時，用質量記錄及跟蹤手段的質量文件，如糾正措施報告(CAR)、質量觀察報告(QOR)、質量監督單(QSR)、不符合項報告(NCR)、條件釋放單(CR)，對有關質量問題或違規行為進行記錄、跟蹤、有條件放行、處理、糾正直至關閉。

(3)質量關鍵指標。在建造過程中，量化質量狀態水平及趨勢的質量監測關鍵性及專業性指標，通過對質量關鍵指標的應用分析，建立質量趨勢、質量狀態的預警預測與糾偏體系。

(4)經驗反饋嵌入。基于公司不斷完善的經驗反饋數據庫，在業務流程中加入經驗反饋的環節和檢查點，確保已有或將發生的經驗反饋事件的有效落地。

(5)根本原因分析和表面原因分析。對重大糾正措施報告、不符合項報告及質量事件調查，進行根本原因分析和表面原因分析，并制定糾正措施，以防重復發生。

(6)質量紅線管理。對采購及建安過程違規事件、違規公司及人員，明確規定質量行為紅線、底線，對于越線的單位及人員建立“不良行為”及“黑名單”數據庫，對相應單位或個人執行禁入或退場處理。

(7)質量主題分享。基于內外部典型質量案例和經驗反饋，編制全系列質量主題幻燈片。在項目各級各類會議開始正式議題之前，由會議主持人向參會人員進行分享，時間控制在5分鐘之內，以提高全員質量意識和核安全文化水平。

(8)培訓授權矩陣。通過標準化教材、標準化的流程及格式對質量保證、質量監督、質量控制進行培訓及授權。通過建立法規標準、程序培訓學習矩陣并考試，使管理及業務人員掌握相應的管理要求和崗位技能。

(9)檢查單。在質保監督監查、設計文件審查、采購文件審查、施工方案審查、檢查和試驗計劃審查、監造質量監督、現場質量檢查、先決條件評估等過程中，為使質量管理工作規范化、精細化，開發建立了審核設計、采購、施工文件、執行重要活動的開工前先決條件檢查清單或用于執行檢查活動的標準化檢查清單。

(10)質量高風險工序數據庫。對項目主要施工活動的全部工序進行收集分析，結合經驗反饋案例及質量文件，識別出高風險的工序，并制定針對性的管控措施，形成質量的高風險工序數據庫。在后續相應施工階段，進行相應施工活動前，通過調用數據庫，做到對質量風險的提前識別和控制，并據此完善施工方案、檢查和試驗計劃等文件，有效防止了質量問題的發生。

2.5 進度管理

2.5.1 進度管理程序體系

建立6級進度計劃控制體系，制定3級IPS計劃，通過程序明確進度管理體系和職責、進度管控模式和流程，提高進度管控效率，實現工程項目進度目標。

2.5.2 進度管理十大方法

(1)6級體系。1級計劃由業主負責，2級計劃由項目部負責，3級計劃為項目部執行和監控4至6級計劃的基準計劃，承包商負責4級及以下計劃。實現計劃分級管理，使進度管理工作規范化、標準化，持續提高進度管理的工作效率、質量。

(2)IPS計劃。編制、發布工程設計、采購、建安、調試及接口計劃組成的整合項目IPS，通過設計-采購、設計-建安、采購-建安、設計-調試、建安-調試等接口計劃將各專業3級計劃有效銜接，對IPS計劃進行整體計算、調整，消除各專業計劃間的偏差，使各專業計劃間接口需求匹配一致，便于發現和及時有效解決各專業間的接口問題，推進項目按計劃執行。

(3)6個月滾動計劃。6個月滾動計劃是承包商每月編制的月度滾動計劃，包含當月工程實際進展，執行月計劃+4個月前瞻預測計劃，覆蓋施工計劃，設計、采購需求及計劃執行的先決條件，通過6個月滾動計劃對施工進行前瞻，能有效梳理出計劃執行中存在的問題，提請相關方提前介入并加以解決，為施工計劃順利實施創造條件，提高計劃的執行率。

(4)風險預警。建立項目的風險數據庫，根據IPS計劃對項目的風險因素進行有效識別，并提出有效的風險應對方案，防止因風險因素影響現場安全、質量、進度等。對計劃的進度偏差進行預警，提請責任部門及時解決、糾偏，通過使用風險系統和預警系統推動各項工作按計劃進行，從而確保施工進度滿足計劃要求。

(5)報告制度。根據事項性質及重要程度，編制日報、周報、專項報告等，重點描述事項的計劃、當期進展及進展趨勢、存在的制約因素及責任部門、責任人。通過定期報告制度，將項目信息及時、有效、準確地傳遞給利益相關者，促進制約因素的及時關閉。

(6)例會制度。根據管理層級，建立日例會、周例會、月度協調會、季度協調會，協調解決現場安全、質量管理、設計、采購、施工管理中存在的困難和問題。從例會制度效果來看，定期的項目會議協調制度有利于制約項目進展問題的分層次解決。

(7)專項計劃。對于重大里程碑或重要子項、廠房緊急施工活動，項目部組織編制專項計劃，計劃細度達到6級計劃，涵蓋先決條件、設計、采購、施工計劃內容，確保跨單位、跨部門、跨專業相關各方聚焦特定工作內容，目標一致，配合例會制度及報告制度，有效保障計劃按期完成。

(8)關鍵路徑。對IPS計劃及專項計劃均實行關鍵路徑法管理。識別關鍵工作、配置得力人員，整合相關資源，以里程碑為牽引，聚焦目標，制定方案時盡量做到技術可靠、工期最短、風險可控、費用合理，全力推動關鍵路徑按期實現。

(9)移交包制。根據系統、廠房、區域、人員、專業特點，跨單位、跨專業、跨部門成立移交包專項小組，每個移交包均由一名特定完工經理負責移交包圖樣梳理、現場梳理、現場聯檢、問題整改、物項催交、尾項關閉、系統驗收等全鏈條工作。

(10)資源加載。在IPS計劃中，加載完成計劃作業所需的人力、機械、消耗性材料或裝置、工程量等，通過資源加載，分析和查看項目不同時間段所需的資源數量和費用，及時進行計劃差異比較，資源保障，根據計劃和現場實際情況推動承包商保障現場資源與計劃匹配，推動計劃按期完成。

2.6 費用管理

2.6.1 建立費用管理體系

采用外方費用控制管理理念，通過報價、預算分解、變更控制、支付控制、結算等主要費控環節，按照設備材料采購費、建安工程費、項目管理費、風險費、利潤等費用類別，建立費用控制組織機構、工作程序、費用編碼系統、變更控制和各項費用控制以及預算控制的流程，形成項目費用控制體系。

2.6.2 費用控制四大工具

(1)企業項目費用管理系統。通過企業項目費用管理系統掙值軟件的應用，實現對采購、施工階段工程進展的跟蹤，實時反映項目費用偏差和進度偏差，從而利于管理層及時掌握項目進展并采取有效緩解措施，積極推動工程進展。

(2)項目變更通知。項目變更通知是項目用于記錄和審批影響項目進度和費用的變更管理文件。項目變更通知通過對設計、采購、建安、合同、項目預算5個專業進行事前的技術、進度、費用影響評估，為決策的制定者提供關鍵信息，從而為決策者決策提供依據。通過項目變更通知的管控，有效控制了變更數量和質量，達到了控制項目整體費用預算的目的。

(3)現場工作指令。現場工作指令是項目部在項目現場指示承包商實施相關工作且涉及費用的唯一書面指令，用于增加、刪除或修改合同工作內容，對于雙方存在合同范圍爭議的工程子項或工作內容，也可通過現場工作指令讓承包人先行實施工作任務，擱置爭議。通過現場工作指令工具的實施，有效解決了項目現場因存在合同爭議而影響現場施工進度的問題。

(4)責任預算。以項目為核心，以可控收入、支出為對象，實行年度責任預算管理。年度預算確定后，通過劃分責任部門，確定責任主體，分解責任預算指標，按照責任歸屬，傳遞、控制、考核責任預算責任部門，通過定期梳理執行情況，對比執行偏差，分析偏差原因，制定緩解措施，促進全員參與責任預算管理，保障年度責任預算目標按期完成，實現項目費用控制總體目標。

2.7 經驗反饋

經驗反饋實行部門經理負責制，以部門為單位，全員參與經驗反饋，將經驗反饋納入部門及個人績效考核，并實施責任追究。完善經驗反饋激勵機制并分級獎勵，每季度對經驗反饋落地工作完成情況進行檢查，并編制檢查報告。

編制經驗反饋應用導則，建立經驗反饋數據庫，實現經驗反饋的信息化管理；經驗反饋的范圍涵蓋設計管理，施工管理，質量保證和質量控制，HSE管理，進度、費用和風險管理，商務合同，物資管理，信息文檔，督促承包商經驗反饋落地，經驗反饋落地情況監督檢查10個方面；從專業、系統、設備、廠房等多維度提煉匯總，方便利用查閱。編制施工方案時，全面體現經驗反饋信息，增強經驗反饋的時效性，及時搜集并反饋經驗。例如，在重大施工活動前安排有經驗的人員帶領學習經驗反饋，施工活動結束后及時進行再反饋。

經驗反饋隨著項目的進展，實現了三門1號機組向海陽1號機組的經驗反饋，三門1號機組向三門2號機組的經驗反饋，三門一期向三門二期的經驗反饋。經過良好實踐，充分體現了其經濟效益與社會效益，如三門2號機組專項進度計劃的工期均大幅度低于三門1號機組，有的甚至縮短了半年之多。

3 結語

三門一期AP1000核島項目管理先后經歷了兩種管理模式的轉換，既發揮了外方人員的經驗優勢，又發揮了中方人員的能動性，取得了優異成績。首堆項目至今未發生輕傷及以上事故，安全生產天數已超過3500d，并繼續保持；未發生質量事故，各調試指標居于行業前列；進度計劃做到了可控、在控；建安費用保持在合理水平。其設計、采購、安全、質量、進度、費用、經驗反饋7個方面的管理方法及良好實踐，為后續CAP1000、CAP1400系列電站的開建提供了良好的借鑒。

[1]林誠格.非能動安全先進壓水堆核電技術[M].北京：原子能出版社，2010.

[2]司新林，石亞東.三代核電APl000技術轉讓項目的質量管理[J].核標準計量與質量，2015(3)：22-25.

[3]孫文科.AP1000自主化依托項目管理模式的實踐與探索[J].中國核電，2010，3(1)：24-33.