企業越大老板越小

劉強東

我曾經說過，沒有背景、沒有特殊技術的公司，要想成功，就只能靠團隊。那么怎樣才能把團隊凝聚成一個整體，讓每個人都發揮自己的價值，最終產生一加一大于二的聚合效應？

1.達成共識

過去，公司剛剛起步的時候，哪怕是投資人有不同意見，如果我覺得必須堅持，那么也可以力排眾議。但現在不一樣了，京東團隊規模太龐大了，如果核心高管都不能達成共識，那么最后成功的概率就會非常小。

或許在過去我的個人魅力可以影響我周圍的幾十人、幾百人，但今天要想靠個人的魅力影響幾萬人，明顯屬于天方夜譚、癡人說夢。要想解決企業壯大之后上下難以達成共識這個問題，完全靠領航人的人格魅力必然走不通，員工需要的是真實的理由。

我們需要不斷地讓幾萬人的團隊去達成共識。我覺得這是京東走到今天不得不做，也必將長期做下去的一件事情。

2.充分授權

對于一個公司決策者來講，管理工作第一是帶好方向，第二是授權—授權給公司的高管們。

例如京東在采購方面，一年大概有幾百億元的支出。這幾百億元的支出中沒有一張單據需要我直接簽字，只要采購副總裁簽字同意，財務部門就必須撥款，不得從中干涉阻撓。

當然，任何一種管理模式或者管理制度都不可能完美。但從整個京東的發展來看，這種授權機制的積極作用要遠遠大于消極作用。一方面，決策者管不了所有的事情，否則會造成大量有效時間的浪費；另一方面，企業其他管理者和員工也可能會因為處處被掣肘，處處得不到信任而心灰意冷。這樣的企業很難吸引到真正的人才。

3.防止派系形成

每一個新的高管就職，大都希望從原單位帶同事過來，這是人之常情。

但就一個新職員的角度來看，進入一個部門三天就發現這個部門一半以上的員工都是部門主管的老下屬—人都是講感情的，在升職機會、好的工作機遇面前，老下屬自然是有更多的好處—那他還有工作熱情嗎？

一旦一個部門出現類似幫派或派系，公司氛圍就很糟糕了。

4.強調跨部門協作

一般來講，跨部門協作是商業組織中最難解決的問題，也是任何一家大型企業都無法回避的問題。在京東，如果遇到重大的項目需要跨部門協作，就會臨時成立一個專門的“虛擬小組”—來自不同部門的人員集中在一起完成同一個項目，等項目結束之后自然解散，每個人再回到原來的部門。

以往僅以業績作為考核員工的標準缺少了一個很重要的內容—跨部門協作，這顯然不利于企業的整體發展，反倒容易出現“劣幣驅逐良幣”的不良后果。

對此，我們增加了一個非常重要的考核指標—跨部門合作能力和表現。這項考核在整體的考核體系中權重很高，甚至高于員工本身的業績，并且越是高級管理人員越看重這一點。