新時期商業銀行成本管理存在的問題與對策研究

李存

[摘 要]當前，外部市場波動、監管成本上升、資產質量受壓、同業競爭加劇等外部壓力，以及商業銀行自身經營轉型、尋求穩健持續發展等都對成本管理提出了更高的要求。本文剖析了商業銀行成本管理所面臨的緊迫形勢，指出當前商業銀行成本管理中存在的主要問題與不足，進一步立足實踐、面向業務，以“抓市場、調結構、提效益、控風險”為主旨，提出了銀行進行資源配置與成本管理的對策。

[關鍵詞]成本管理；資源配置；商業銀行

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.08.001

[中圖分類號]F832.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）08-000-02

1 新時期商業銀行面臨更加緊迫的成本管理形勢

商業銀行處在高度復雜多變的經營環境中，行業競爭不斷加劇，金融監管呈現趨嚴態勢，導致銀行經營成本增加或效益減少。這主要體現在以下幾個方面。

（1）資金成本高導致凈利息收入減少。隨著同行業間存款業務爭奪日益激烈，銀行間大打存款“價格戰”，再加上美元進入持續加息周期，都驅動銀行本外幣資金成本快速上漲，導致銀行利息凈收益空間明顯縮窄。

（2）銀行流動性成本要求不斷加碼。隨著巴塞爾協議Ⅲ的正式實施，對銀行提出流動性覆蓋比率（LCR）與凈穩定資金比率（NSFR）等監管要求，給銀行帶來了額外的流動性成本，也制約了銀行中長期資產的投放能力。

（3）資產質量下降導致信貸成本持續承壓。近幾年來，受國際金融環境不穩定及國內經濟“新常態”等影響，銀行資產質量不斷劣化，不少銀行發生了不良案件，侵蝕了銀行盈利。同時，隨著IFRS 9會計準則的全面實施，銀行減值損失模型將由“已發生損失模型”轉變為“預期損失模型”，造成需計提金融資產未來12個月乃至整個存續期的預期信用損失，使信貸成本管控面臨壓力。

（4）資本成本壓力隨著資產規模擴大而不斷增大。在傳統信貸驅動的經營模式未能徹底轉變之前，銀行為完成盈利目標以及保證市場份額，必須要保持一定速度的信貸投入，從而帶來風險加權資產的超額增長，加劇了資本儲備消耗。同時，銀行資本監管標準也不斷提高，如香港金管局宣布將自2019年將香港適用的逆周期緩沖資本（CCyB）提高到2.5%的高水平，使未來銀行業面臨的資本監管壓力不斷加大。

2 商業銀行成本管理模式存在的問題

過去，商業銀行在資源配置導向上往往以搶占市場、做大規模等為主，管理方式側重于成本計劃和結果控制，不夠重視資源統籌管理、投入產出效率與成本結構優化，成本管理模式比較粗放和單一。隨著我國經濟金融改革不的斷深化，以及銀行業自身經營轉型步伐的加快，原有的成本管理模式難以適應發展需要，并且長期積累的問題也開始逐步顯現。

2.1 物化費用占比加大

物化費用主要是房屋等固定資產的折舊、攤銷、租賃、管理和修理等費用支出。近年來，房價、租金與人力成本等增長較快，而由于銀行在增設網點、加大設備購置、改善經營環境等方面的投入沖動，帶來物化費用持續攀升，對于整體營業費用的剛性擠占加大。

2.2 運營費用增速加快

隨著互聯網與金融科技的飛速發展，近年來銀行在信息科技與智能化建設方面的投入不斷增加，各類軟硬件維護與科技服務費用快速增長。由于此類費用較其他費用的壓降彈性低、空間小，成本控制難度較大，使運營費用增速加快。

2.3 成本要素核算不夠全面

目前，多數銀行引入了經濟增加值EVA指標，在模式上覆蓋了資金成本、費用成本、稅務成本、風險成本和資本成本等。但在實踐中，往往只在機構、部門等報告主體層面能夠實現全成本要素核算，對產品、客戶等精細維度則難以準確反映全部成本。

2.4 成本分析不夠精細和深入

目前，各家銀行都開展了定期經營業績分析與專題財務分析，但成本分析主要局限于財務數據變動方面，對成本行為、成本結構的持續監測還不夠精細。同時，成本分析也未能真正做到對成本變化背后的動因及其隱含的經濟實質和業務特點進行深入分析。

2.5 財務資源投入的后評價不足

對于重要項目（如業務外包等）的投入情況、實際收益及其缺口的分析不夠全面、及時，甚至“一投了之”。同時，商業銀行未能及時有效地開展相關的資源配置的有效性評價，造成成本節約效果不顯著，甚至導致實際承擔成本水平不降反升。

3 新時期商業銀行進行資源配置及成本管理的策略

面對金融市場改革深化、金融監管從嚴趨緊、金融科技飛速發展和金融服務需求顯著變化等新態勢，商業銀行在資源配置中應以“抓市場、調結構、提效益、控風險”作為主基調，更加關注成本動因與投入產出情況，加快成本管理理念轉型與工具升級。同時，商業銀行要努力打造與戰略導向相匹配、與監管相承接、與業務發展相配套的成本管理模式，支持銀行各項業務發展，不斷提高資源投入產出效率。

3.1 資源合理配置方面

在資源合理配置方面，銀行要構建戰略匹配型財務資源配置體系，堅持立足服務本源戰略，不斷加大在客戶資源拓展、維護和利用方面的資源投入，不斷加大對產品創新優化的資源配置力度，注重服務隊伍與渠道建設，提升金融服務能力。同時，銀行要支持金融科技轉型，提高移動互聯網、大數據應用、人工智能等方面的資源投入，并對重點項目實施清單制管理，以專項費用模式予以支持。

3.2 費用結構優化方面

在費用結構優化方面，銀行應在保持費用投入與盈利增長總體匹配的基礎上，通過完善固定資產全面預算管理控制固定資產總量，加強低效、無效資產盤活，加快閑置固定資產處置，壓降低效、無效業務外包項目等實際措施，加大對物化、外包等費用的管控力度，壓降的成本空間用于支持營銷費用投入。并且，銀行對于營銷費用應當實施精準投放，尤其注重加大直接回饋至客戶本身的營銷活動費用，以提高費用資源面向客戶和產品的指向性。

3.3 成本管理方面

在成本過程管理上，銀行要對各類成本行為做到持續監測、精細分析、及時調控，細研成本變化背后的動因及其隱含的經濟實質和業務特點，針對所發現的問題與隱患及時提出警示與建議，反饋在下一階段的資源配置調整中并進行跟蹤落實，以更好地控制成本動因，優化全行成本統籌管控成效。針對戰略項目投入周期長、短期內回報水平較低，甚至不盈利的特點，應當選擇適當的價值評估模型，重視其對全行戰略布局的意義與長期價值創造能力，降低短期投入產出的權重。銀行主要成本項目成本動因與投入產出見表1。

3.4 運營成本管控方面

在運營成本管控方面，銀行要結合國際化經營布局推進情況，綜合考慮不同國家或地區之間有關資金、產品、政策和管理等方面的差異帶來的成本影響，盡量避免各經營機構“單打獨斗”帶來的基礎設施重復建設和資源浪費。在監管允許的前提下，銀行要將具有較強專業性、可移植性的中后臺服務進行整合升級，建立若干全球功能中心或區域功能中心，如籌資中心、審批中心、清算中心和科技研發中心等，統一為集團機構提供資金調配、授信審批、清算處理和系統開發等共享式服務，從集團層面提升運作效率和節約運營成本。

3.5 信貸成本壓降方面

在信貸成本壓降方面，銀行要始終從客戶源頭出發，切實提高對客戶實質風險的識別、審查、控制能力，加大風險貸款的逐筆排查力度和責任機制，嚴密監測分析貸款質量分級遷徙情況，嚴控不良貸款新增和撥備成本增加。同時，銀行要平衡好資產質量控制與實際財務承受能力，合理分配核銷資源，并在加大不良資產清收轉化力度的同時加強資產處置的價格管理，對于打包出售的不良資產，要防范價格偏低的風險。

3.6 稅務成本控制方面

在稅務成本控制方面，部分銀行在“營改增”實施后還存在進項稅額抵扣不充分、稅務管理流程不銜接等問題，對此銀行要在提高定價、保障盈利的同時，進一步挖掘“營改增”帶來的節支空間。銀行要在科學進行供應商選擇、集中采購報價評審的基礎上，確保合法取得增值稅專用發票進行抵扣，爭取提高抵扣比例。完善涉稅崗位人員隊伍建設，提高崗位人員的專業素質，確保準確掌握相關稅務政策和要求。此外，銀行可考慮采取適當的激勵措施，比如：在績效考評體系中增設“取得進項發票的費用支出占比”指標等，有效引導全行合規進行稅費節支。

3.7 資本成本節約方面

在資本成本節約方面，銀行通過深化資產負債結構管理，變資產存量經營為流量經營，用好增量、盤活存量，利用資產交易、資產證券化等手段，有效降低資本占用，提升綜合收益水平。在金融市場全面開放的前提下，銀行可以發展延伸資管、投行、私銀等綜合化產品線，綜合平衡風險與收益，以較小資本占用撬動更多業務資源，實現由資產持有行向資產管理行的角色轉變，走資本節約型發展道路。