基于管理心理學的企業專業技術人員激勵研究

謝青

[摘 要]當代企業的人力資源管理問題是學術界研究的熱門話題。本文首先簡述了激勵理論，并對幾個經典的激勵理論進行了闡述，進而分析了企業在員工激勵方面存在的問題，最后分析了管理心理學中的激勵理論在企業管理中的運用，希望能夠為企業實現可持續發展提供借鑒。

[關鍵詞]激勵研究；專業技術人員；管理心理學

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.08.049

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）08-0-04

1 研究背景

現代社會信息量很大，影響企業成功的因素很多，而越來越復雜的人力資源管理在企業發展中起著關鍵的作用。企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，所以企業要高度重視對員工的激勵，充分發揮員工的潛力，從而優化生產經營的各個環節組合。因此，研究員工的激勵機制尤為重要，這不僅關系企業的可持續發展，也關系到員工的個人發展，還關系到激勵理論的完善與發展。在知識經濟時代，個人因素在國家和企業中所起的作用越來越突出，因為所有的群體都是由個體構成。員工個人潛力的激勵問題已成為現代企業管理中的重要任務。在此之前，西方激勵理論系統而全面地分析了被激勵的對象，各種理論相得益彰，形成了完善的激勵需求理論體系。然而，隨著時代的變遷、社會的進步和市場經濟的發展，人們在多元化社會中產生了多元化的思想和觀念，對企業的發展及相關管理心理研究都提出了相應的要求。自20世紀80年代末以來，組織職工進行執業能力提升受到越來越多企業的重視，以人為本的觀念在全世界迅速盛行開來。目前，已有的激勵理論漸漸跟不上實踐發展的需要，面臨著前所未有的挑戰，引起了管理學界有關專家的關注和研究，激勵理論也由此得到漸漸深入和完善的研究、探索。

2 激勵理論概述

激勵是對充滿活力、熱情、富于創造性勞動的喚起，它是企業在競爭中取得勝利的最重要的武器之一。當今社會，企業如何在殘酷的競爭中立于不敗之地并發展壯大是其面臨的永久課題。人們通常認為：有滿意的客人，才會有滿意的企業，但是如果沒有滿意的員工，也就很難有滿意的客人，由此可見員工的滿意度對企業發展的重要性。然企業老板和員工往往站在各自的立場，對同一個問題有著不一樣的認識，很多老板認為，為了調動員工的積極性和發揮員工的創造性，企業給員工的福利待遇已經越來越多了，但員工卻認為企業更加重視的是經濟效益，給員工的報酬實際上是越來越少了。這種認識上的偏差導致的問題已經成為現在很多企業面臨的困境，所以怎樣有效解決員工的激勵問題對于提高企業生產效率和促進社會進步具有重要的意義。

激勵準確地來說是指通過特定的手段和方法，調動員工的工作積極性，從而使員工工作效率最大化的過程。激勵理論就是對這些特定的方法和手段的概括。激勵員工的目的是調動員工工作的積極性，增強員工的創新意識，從而讓員工取得更好的成績。激勵的主要方式是指通過外部的獎懲機制，改變工作環境，以及為職員提供各種福利待遇來達到激勵員工的目的。通過系統性地規范職員的行為和構建企業文化，產生整體性的激勵效果被認為是最偉大的管理原理。激勵理論被認為是針對員工心理的理論，對員工心理產生的效果越佳，則激勵的效果越佳，員工的工作效率就會越高。對于一個企業來說，激勵理論是會被經常使用的，也許有的企業還沒有意識到激勵理論的存在，但是為員工提供福利和晉升通道都是最常見的激勵措施。就目前而言，許多大型公司就需求心理本身出發，開設了許多符合公司特點的激勵措施。對于每一個企業來說，激勵措施都是必不可少的，對于員工來書，激勵措施也必不可少的。

激勵理論主要有以下3個理論分支。需求層次理論是其中重要的一個板塊。這是美國心理學家馬斯洛在1943年首次提出的。馬斯洛將人的需求分為5個層次，按照由低到高的排序即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。馬斯洛的需求層次理論顯示：每個人都隱藏著這5種不同層次的需要，人的行為也往往是受多種需要支配的，但在不同時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。每一個時期總有一種需要是最迫切的，只有最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。在高層次需要充分出現之前，低層次的需要（比如能夠滿足基本生存條件的物質財富、食物、住所、安全感等）必須得到一定程度的滿足。低層次的需要基本得到滿足之后，它的激勵作用就會降低，其優勢地位將不再保持下去，高層次的需要（比如尊重、社會地位、自我價值的實現等）便會取而代之，所以，在每一個時期，人們的主導需求會隨著環境的改變而改變，這是一個動態的發展過程。這個理論作用于員工激勵的原理是，激勵應根據員工具體的需求層次來有的放矢地進行。

美國心理學家麥克萊倫提出了三需求理論，認為人共有

3種需求，分別是成就要求、權利要求和親和需求。該理論顯示，每個人都有這3種需求，但是不同的人對這3種要求的需求程度不同。如高層管理者會更注重對權利的需求，對周圍的普通朋友主要是親和需求，而那些喜歡追名逐利的人會更加注重成就需求。對于不同的人來說，3個需求都是相得益彰的。例如，對年輕人來說，他們對成就的需求也是來源于他們對親和的需求。這個理論給人們的啟示就是要認真分析員工的需求并進行細分，從個人差異性出發，對不同的員工給予不同層次的權利激勵、親和激勵以及成就激勵。

公平理論也被稱為社會比較理論，由美國心理學家約翰·斯泰西·亞當斯于1965年提出。這個理論是研究人類動機和知覺關系的激勵理論。認為員工能夠被激勵的程度來自于人主觀上感知到的，薪酬結構與個人付出產生的比例。這個理論的基本觀點是，一個人的工作熱情不僅關系個人的實際回報，而且關系薪酬的分配對人們是否公平。人們會自覺、不自覺地與其他有關人員比較他們所付出的勞動成本和他們所得到的報酬，做出公平或不公平的判斷。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能在同樣的產出水平上工作；如果報酬比公平的報酬大，他們可能工作得更加努力；但如果人們覺得報酬不適當、不公平，他可能產生不滿，導致降低工作產出的數量和質量，或者離開組織。因此，公平感直接影響到員工的動機和行為。從某種意義上講，刺激激勵的過程實際上就是比較人，讓人做出相應的公平判斷和引導行為的過程。

3 企業在員工激勵方面存在的問題

3.1 評估機制不健全

第一，績效考核機制不健全，目標不明確。很多企業在評估目標定位過于狹窄的情況下，往往把績效當作考核的唯一依據，結果忽視了平時表現。同時，在根深蒂固的傳統觀念影響下，評估過程中人為控制因素，考核機制和領導決策的“雙重線”降低了評估機制的決定性影響力，領導的主觀意志不自覺地干預著考核評估，使一些本來客觀的考核標準成為一紙空文。

第二，沒有認識到評估對員工個人發展的重要作用，當然也無法看到由此對公司向心力、凝聚力所產生的重要影響。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，最終使企業蒙受損失。第三，績效考核指標設定不科學，大多數企業設定的績效考核指標往往是不合理的“一刀切”考核機制。績效評估是公司一個很重要的環節，是公司為一個職員帶來利益的第一步。績效評估如果做得不好，就會很難服眾，長此以往就會出現各種問題。

3.2 薪酬設計不科學

薪酬結構是指企業薪酬結算結構中根據不同崗位制定的不同工資之間的關系，根據崗位工作性質的不同，薪酬設計也應進行相應改變。但是，目前我國大部分企業，特別是中小企業的薪酬，與工作價值并無真正的聯系。同時，薪酬結構不能完全體現各個崗位業務的特點。很多企業更多關注的只是平均工資，卻忽略了員工的心理薪酬和崗位的價值感、滿意度，所有職位的薪酬結構都相同，浮動收入和固定收入的比例，沒有根據不同的職位進行相應的調整。這必然會使很多員工不能全心全意地工作，有的多年來缺乏工作激情，沒有活力和創造力，只有死氣沉沉、了無生氣的職業倦怠；有的則隨時準備找機會跳槽。這些現象影響著組織的穩定，也影響著企業向前推進發展的速度。全民工資包括兩個方面：實際薪酬和心理薪酬。平時工作的薪酬是實際薪酬，包括員工的福利，而心理薪酬是指人們在工作中得到某種程度的心靈上的滿足。現在大多數企業往往注重表面報酬，卻忽視了員工的心理薪酬，而且在我國現在這種強調晉升管理崗位的大環境里，更多的專業技術人員把目標置于管理崗位上，從而勢必會影響中小企業創新技術人員的發展前景和發展空間。薪酬問題如果能處理好，能夠成為人力資源管理中最有效的手段，但是如果沒有良好而完善的制度體現在具體的操作中，薪酬激勵往往不能達到預期的效果，有時反而使某些員工心生不滿。此外，中小企業的薪酬結構大多以單一的模糊結構為特征，可能會使員工淡化工作熱情。

3.3 激勵方式單一

我國正處于經濟騰飛的時代，在大環境影響下，無論是企業還是個人對金錢、物質的渴望度較高。一些企業在激勵員工時往往采取獎金、福利或年終分紅的方式，缺乏人文、精神等多元化的激勵形式，方法單一，難以達到對員工身心進行多重激勵的效果。同時，多數企業論資排輩現象嚴重，出現“潛規則”激勵效應。現在，我國幾乎所有的中小企業都有專門的技術人才，對于這些技術人才的激勵方式，大多就是底薪加提成，有的時候會有年終獎。這種單一的激勵方式并不是太科學。

傳統的激勵方式大多數都是物質激勵。但是面對現在的新興社會，每個職員已經有著許多物質以外的需求，因為基本的生存條件已經得到滿足，人們更多渴望的是被認同、被接納、被肯定、被尊重等，僅有物質激勵而沒有其他激勵手段做輔助，會收效甚微。但是如果運用了多種激勵方式，而各種激勵方式之間沒有聯系，同樣也收不到好的效果，甚至還會得到相反的效果。

3.4 缺乏對工作人員的指導和培訓

筆者通過對我國中小企業的相關資料進行調查發現，有80%以上的中小企業沒有對員工進行系統培訓。這些企業只把目光放在企業的眼前效益，卻沒有意識到提高職員的綜合素質為企業帶來的長遠利益。事實上，對員工進行培訓和長期指導，可以提高企業的效率，也可以挽回企業的損失，從而帶來更大的商業利益。所以，加強員工培訓是非常有必要并且需要重視的要務。只可惜，很多中小企業認為培訓員工產生的成本會遠遠高于招聘員工的成本。他們認為，培養人才會加速人才流失，所以對培訓板塊并不上心。

目前，有的企業對于員工培訓并不上心，覺得培訓員工會消耗一定的資源而且培訓之后的員工也不一定會繼續留在公司，但公司對員工進行培訓是非常有必要的。系統的培訓不僅能提高員工的專業技能，還能夠提高員工的工作效率。

4 管理心理學下的激勵理論在企業中的運用

4.1 薪酬結構要科學合理

薪酬結構和績效考核非常重要，能夠相互作用，有效激發員工的工作潛能。所以，公司決策者設定恰當的激勵目標顯得至關重要的，應該考慮以下幾點：第一，薪酬結構應強調績效成績和工作能力，注意公平、公正、公開，盡量避免不必要的矛盾；第二，制定科學合理的薪酬結構制度，使員工獲得心理上的平衡，有利于團結人心，鼓舞士氣，建立穩定、和諧的企業人際關系；第三，績效考核制度要全面、細致，真正起到刺激和制約的作用，對先進者要表彰鼓勵，考評不合格的人員不得晉升加薪。薪酬板塊是員工激勵政策中最重要的一個板塊，所以 企業要認真地制訂薪酬結構。同時，員工薪酬也是公司開支中很重要的一項成本支出，所以給每個員工的薪酬要符合企業可持續發展的特點，但在薪酬結構的制訂上，也要具有一定的技巧性。員工一旦取得了優秀的工作成績，企業要及時漲薪，才能產生不一樣的激勵效果，使員工能以3～5倍的熱情和效率投入工作中，為企業創造更多的效益，長此以往，就會形成企業和職員雙贏的良性循環。所以，怎樣制定薪酬結構顯得尤為重要，請看下面這一案例。

某大型國企綜合辦公室文員的工資是這樣組成的。每個月底薪3 300元，然后再加上績效500～700元，最后還有年終獎。之所以有這樣的薪酬結構原因如下。

第一，由于該企業是大型國企，穩定是第一位的，所以底薪3 300元，可以有一個基本保障；第二，該企業是一個上市公司，效益還不錯，所以有穩定并且較高的績效工資。這個大型國企的工資結構，體現出這個公司是一個穩定發展并且勢頭良好的大型公司，它可以為員工提供較為優厚的工資待遇，以提高員工的工作積極性和熱情。

4.2 激勵機制因人而異

激勵機制因人而異的核心是要對職工進行分層分類，這樣可以將員工的需求細化，也就是廣告學中常用的受眾細分法。根據激勵相關理論，不同分層的人將會有不同的激勵措施，也就會有不同的報酬。在分類之后，在持續的激勵中，決策者要進行廣泛的研究，深入地理解員工的真實需求，最大限度地發揮激勵作用，以達到組織和個人和諧共贏的目的。因此，激勵規則的制定者要對公司的短期目標及長遠發展有透徹的理解，對公司結構有清晰的認識，最重要的是，對每一個職工有深入的研究，才能使公司的激勵機制做到因人而異。通過這樣的方式，可以有針對性地對不同的人進行激勵，使每個人的價值都能得到最大化的體現。

在薪酬激勵板塊中，不同的部門有不同的薪酬結構。例如，在同一個公司里，銷售職員的底薪應該是最低的，但是提成卻應該是非常優厚的。而行政部的底薪應該比銷售部高，但提成卻非常少。總的來看，行政部的工資每個人都差不多。但是銷售部職員的工資卻參差不齊，有的人可以拿到非常高的工資，但是有的人卻只能拿到底薪。

4.3 強調精神動力的作用

激勵不僅要注重物質激勵，也要注重精神激勵，只有將兩者結合起來，才能制訂一個先進、合理的激勵方案。激勵制度制定者還要更加注重人們更高層次的需求，比如“尊重需要和自我實現需要”，不僅給予員工歸屬感，更要給予他們榮譽感、責任感，給予他們盡可能大的職業發展空間，以激發員工的工作潛力。這就是以人為本。一個公司如果能夠做到以人為本、尊重人的各項需求，并把它落實在日常的管理激勵行為中，就可以激發每個員工的責任感、自豪感，增加他們的集體榮譽感，進而能夠提升公司的凝聚力。精神動力對于一個職員來說是非常重要的。員工在工作中不僅想要得到薪資，也希望由于擁有這份工作而得到相應的尊重。

針對這個問題，筆者認為企業可以適時舉辦以公司文化為主題的演講或者征文比賽，適當設立獎品（當然最終目的不在于獎品）。獲獎者應被企業評價為對公司文化有正確的理解，使他在其他同事中獲得相應的尊重。除此之外，企業還應該為在類似比賽中獲獎的職員搭建更加順暢的晉升之路，才能在一定程度上實現雙重激勵——即精神激勵和物質激勵。

4.4 制定合理的目標

根據期望理論，一個恰到好處的目標對員工有很大的激勵作用，反之則會降低員工的積極性。因此，激勵目標的設定要遵循以下原則。第一，設定考慮員工現有能力的目標，使員工通過努力能夠達到，即讓員工“跳一跳，夠得著”的目標。第二，考慮組織整體目標和員工的個人發展相協調。第三，動態調整，強化人心，要根據員工的需求和能力變化調整相應的目標。第四，積極鼓勵實現目標。對于符合獎勵條件的員工，應給予及時的獎勵。制訂合理的目標對企業員工來說是非常重要的，這個目標不僅局限于為每一個職員制定一個業績目標，且目標的制訂要多種多樣，包含短期目標與長遠目標。比如，企業可以為職員制定一個月度獎金目標、一個季度獎金目標、一個年度紅包，也就是年終獎。同時，企業還可以為每個職員制定跟他人生有關的目標，比如在公司工作幾年后買車、買房。這些目標可以告知員工，也可以只是公司決策者內部知道。

制定目標是激勵政策中很重要的一環，能夠很好地調動員工的積極性，但制定什么樣的目標是一門學問，只有制定最符合員工期望的目標，才能達到良好的激勵效果，而過輕或過重都不能達到良好的效果。這就需要決策制定者充分了解、透徹研究每一個員工，才能為他們量身定制每一個目標。

4.5 關注企業文化和企業發展

一個公司通過長期形成的具有公司特征的文化被稱為公司文化。公司文化可以提升公司的凝聚力，為公司營造積極向上的工作氛圍，從而使員工的個人價值得到實現，為公司創造效益。對于一個企業來說，企業文化就是該企業可持續發展的內在動因。當一個企業有了自身的文化也就是靈魂以后，企業內部才會更有凝聚力，才會朝著同一個目標發展。在對企業員工采取激勵措施時，很重要的一個環節就是要注重企業文化的培訓和滲透。企業要通過采取一定的激勵手段，讓員工和企業“同呼吸、共命運”，讓每個員工了解企業發展并為之努力。對于關注企業發展的環節，有一個很重要的激勵手段就是年終獎。由于有了豐厚的年終獎，員工才會更加關注企業的發展，才會為企業實現可持續發展貢獻自己的力量。除了設置有效的獎金激勵機制，企業還可以設立其他的激勵機制，比如晉升等。

4.6 重視管理心理學在激勵中的分析運用

多元并進，重視精神激勵政策。精神思維對人的行為具有指導作用，企業應細化員工的精神激勵政策，通過多種激勵方式，促使員工在自己的崗位上獲得價值感、滿足感、向上感，從而產生持久的動力，更大程度地發揮工作熱情。

揚長避短，改進物質激勵政策。物質激勵是企業激勵員工最基本、最直接的手段，也是刺激員工積極性和創造力的根本保證。因此，企業可在原有的基礎上，順應時代發展繼續改進，例如：將年度激勵、階段激勵、日常激勵相結合，揚長避短，充分發揮激勵作用。

4.7 有效實施激勵的方法和技巧

有效的激勵是將科學激勵理論的方法運用到實踐的關鍵一環，直接關系企業激勵工作的推行，關系企業員工的利益，關系企業的長遠發展。因此企業必須樹立以人為本的價值觀，講究方法、技巧，激發員工的工作激情和對企業的歸屬感、集體榮譽感，不僅要實現企業的發展目標，還要提高員工的價值感和滿意度，實現雙贏。另外，要把員工的未來發展與企業文化的精髓結合起來。員工在工作中應該得到重視，得到公平和公正的對待，使員工愿意接受企業發展的標準和價值觀，能體會到企業對自己的重要性。同時，企業要以人為本，全面貫徹企業理念。從招聘某個人才到對這個人才進行培訓，再到制訂他的薪酬結構，到最終的晉升，都要考慮這個職員本身的需求以及思想。在現代企業激勵理論的運用中，規則制定者大多堅持以人為本的概念，其實質是為了調動員工的積極性，使員工在滿足自己的業務目標時滿足企業的需求。

5 結 語

對專業技術人員的激勵是企業能否持續發展的關鍵因素，所以對專業技術人員的激勵更應該嚴謹、細致、負責。在當下的社會中，中小企業要把握住企業發展的大方向，積極開展專業技術人才培養，激發員工的激情和士氣，最大限度地發揮員工的濳力，提高其效率，獲得強大的競爭優勢，使企業的目標得以實現。總之，在人力資源管理中，管理人員必須運用管理心理學的相關知識，充分發揮管理心理學的作用，建立健全人力資源管理制度，重視員工培訓，完善薪酬評定制度和激勵制度，把握員工心理，關心每一位員工的成長。這樣才能留住優秀人才，促進企業的長遠發展。

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