淺析職能型組織的項目計劃管理問題

邵蘊輝

【摘 要】 職能型組織的項目計劃管理存在的主要問題為：對項目計劃編制的重要性認識不足，項目計劃編制過程中各自為政，項目計劃變更較為隨意，項目計劃檢查易忽略計劃完成質(zhì)量。解決這些問題的措施有：組織專門的計劃管理隊伍，統(tǒng)一計劃編制基礎；計劃編制應以項目管理部門為主，業(yè)務部門全程參與；嚴控項目計劃變更，設定變更觸發(fā)條件；項目管理部門與質(zhì)量部門應聯(lián)合開展計劃檢查工作。

【關鍵詞】 職能型組織；項目；計劃管理

一、項目計劃管理的概念

項目計劃管理是根據(jù)項目的總體目標，合理編制的進度計劃，并據(jù)以檢查項目進度執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行情況與計劃進度不一致時，及時分析原因并采取必要的措施，對原計劃進行調(diào)整或修正的過程。目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下，實現(xiàn)項目的總體目標。

二、職能型組織的特點

職能型組織是按照職能來組織部門分工，即把承擔相同職能的管理或業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的部門和職務，其優(yōu)點是：有清楚的上下級關系，管理層級明確，工作分工較為清晰，按職能專業(yè)組織開展工作，有利于提高專業(yè)技術(shù)能力。缺點是：職能部門利益的優(yōu)先級較高，項目的跨部門溝通困難，項目問題逐級傳遞，一般不跨越層級，分層級的決策影響對問題的反應速度。職能型組織多用于中小型、產(chǎn)品品種比較單一的企業(yè)，一般分別設置管理類部門，如項目管理部門，以及各業(yè)務類部門，如生產(chǎn)部等。

三、職能型組織項目計劃管理存在的問題

1、對項目計劃編制的重要性認識不足

職能型組織業(yè)務部門的主要業(yè)務開展情況及成果，與部門績效等直接利益掛鉤，因此其關注重點為其主要業(yè)務，通常會忽略項目計劃的編制及管理情況，并認為項目計劃編制是項目管理部門的工作職責而不加以重視。如表現(xiàn)在，安排剛?cè)肼毜男氯素撠焻R總或編制部門的項目計劃，但因新人對部門主要業(yè)務的了解不夠深入，對本部門與其它部門的業(yè)務聯(lián)系不熟悉，對項目計劃編制的方法及流程不知曉等，都會導致其編制出的項目計劃存在與項目整體目標不符、輸入輸出關系不明確等問題。

2、項目計劃編制過程中各自為政，溝通不力

在編制項目計劃時，項目管理部門與業(yè)務部門的出發(fā)點和目標各不相同。項目管理部門更多考慮項目目標的最終實現(xiàn)，一般是根據(jù)項目規(guī)劃及范圍，綜合項目進度要求、成本要求、質(zhì)量要求等，編制保證項目成功的項目計劃；業(yè)務部門更多從完成任務及部門考核結(jié)果達標的角度考慮，綜合部門的人力資源投入、預算限制等，編制確保能夠完成的項目計劃。另外，因為項目管理部門與業(yè)務部門各自獨立，跨部門溝通存在一定的困難，項目管理部門編制計劃時，若沒有與業(yè)務部門充分溝通，編制出的計劃表面上看起來符合項目的目標及進度要求，但可能會因為忽略了業(yè)務部門可投入的資源情況，或因為對技術(shù)內(nèi)容的了解不夠深入等原因，導致業(yè)務部門在執(zhí)行計劃時遇到困難，影響計劃執(zhí)行，出現(xiàn)計劃編制與執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象。業(yè)務部門編制計劃時，若沒有與項目管理部門充分溝通，編制出的計劃相對保守，可能會偏離項目階段目標，甚至影響項目總目標的實現(xiàn)。更有甚者，業(yè)務部門將上一年度已完成的任務重新包裝后，列入本年度任務，以保證高的計劃執(zhí)行率。

3、項目計劃變更較為隨意

由于計劃變更在項目推進過程中不可避免，故計劃調(diào)整率一般較少納入績效考核。兩相權(quán)衡之下，業(yè)務部門往往會因為計劃完成率影響部門績效考核結(jié)果，而追求較高的計劃完成率，對于無法按時完成的計劃，無論其原因是客觀輸入條件未達到狀態(tài)、人力資源不足，還是主觀懈怠等，業(yè)務部門均選擇通過計劃調(diào)整規(guī)避風險，且計劃變更申請大多集中在計劃節(jié)點到期前幾天提出，嚴重影響了計劃的嚴肅性，不利于項目整體目標的推進。

4、項目計劃檢查易忽略計劃完成質(zhì)量

計劃檢查是評估項目實際進度是否符合預期進度的一項重要手段，為避免計劃檢查時產(chǎn)生分歧，在編制計劃時，即約定計劃交付物的交付標準，以便于檢查操作。計劃檢查一般通過核對計劃完成形式是否符合計劃中約定的交付標準來判定計劃完成與否，其結(jié)果由計劃完成率和調(diào)整率量化體現(xiàn)，其中計劃完成率與部門的績效考核直接掛鉤。項目管理部門依其職責重點檢查計劃是否按期完成、交付物是否符合項目計劃要求等，業(yè)務部門則多關注按期完成及計劃執(zhí)行率。但與項目目標密切相關的計劃完成質(zhì)量，在計劃檢查過程中容易因職能組織的部門分工而被忽略。

四、對職能型組織項目計劃管理存在問題的解決措施

1、組織專門的計劃管理隊伍，統(tǒng)一計劃編制基礎

為了做好項目計劃編制工作，除項目管理部門應設立項目計劃主管外，業(yè)務部門也應指派專人負責部門的項目計劃編制工作，并保持其穩(wěn)定性，組成專門的項目計劃編制團隊。

項目管理部門負責制定計劃管理的流程和要求，并加強對計劃管理團隊的培訓，以保證計劃管理團隊的人員以同一標準、同一流程開展工作，夯實計劃編制基礎，規(guī)范計劃編制工作。同時，項目管理部門的計劃主管，應全面了解業(yè)務部門的工作內(nèi)容及交聯(lián)關系，并在項目計劃中準確體現(xiàn)各業(yè)務的輸入輸出關系。業(yè)務部門的計劃編制人員作為項目計劃編制工作在業(yè)務部門的延伸，對內(nèi)負責傳達項目要求，組織編制符合項目目標的計劃，對外負責協(xié)調(diào)業(yè)務關聯(lián)部門的輸入輸出要求，保證本部門的項目計劃輸入完整，輸出及時。

2、計劃編制應以項目管理部門為主，業(yè)務部門全程參與

為解決溝通不力問題，項目計劃編制應采用項目管理部門為主，業(yè)務部門全程參與的形式開展。項目管理部門從總體上提出符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的項目目標，按照項目周期，分解至各年度，作為各業(yè)務部門編制年度計劃的依據(jù)。在編制計劃的過程中，應發(fā)揮項目編制團隊的作用，保持項目管理部門與業(yè)務部門的密切溝通，業(yè)務部門的計劃編制人員按照項目管理部門的要求，組織本部門計劃編制工作，協(xié)調(diào)關聯(lián)工作，并按節(jié)點提交計劃初稿、修訂稿及定稿等。項目管理部門應在各階段設置檢查節(jié)點，初稿階段，檢查業(yè)務部門計劃編制的目標是否符合項目整體目標；修訂稿階段，檢查業(yè)務部門的目標是否完全分解為可執(zhí)行計劃，以及各業(yè)部門間關聯(lián)工作的分解是否正確可行，各業(yè)務部門的計劃顆粒度是否協(xié)調(diào)。最終經(jīng)過項目管理部門平衡，形成定稿，正式發(fā)布計劃。

3、嚴控項目計劃變更，設定變更觸發(fā)條件

項目管理部門應明確規(guī)定計劃變更的適用條件，若因輸入條件不足、工作要求臨時變更等客觀原因?qū)е碌挠媱澴兏梢陨暾堊兏f明情況并經(jīng)批準后實施；若因業(yè)務部門的任務安排失誤、投入人員不足等主觀原因?qū)е碌挠媱澒?jié)點到期前的變更申請，一律不予采納，且視作計劃未完成。同時，若業(yè)務部門主動評估計劃完成存在風險，并提前半月以上申請計劃變更，則說明情況，經(jīng)批準后，可予以變更。通過在計劃變更上設定觸發(fā)條件，能夠使業(yè)務部門認識到計劃的嚴肅性，認真分析項目需求，合理編制計劃，充分評估計劃執(zhí)行風險，妥善安排工作。

同時，為使項目計劃更加適應客戶要求和外界環(huán)境變化，項目管理部門可適時、主動地啟動項目整體變更工作。如對于項目年度計劃，項目管理部門可在年中時組織開展項目變更工作。各業(yè)務部門經(jīng)過上半年計劃執(zhí)行情況分析，及對全年項目執(zhí)行條件的評估，對年度計劃完成情況已有基本預期，年度計劃已不適用的，可允許其說明情況后變更。

4、項目管理部門與質(zhì)量部門應聯(lián)合開展計劃檢查工作

為保證項目計劃檢查的有效性，質(zhì)量部門作為職能型組織中的任務質(zhì)量管理主體，在計劃檢查過程中，應與項目管理部門共同開展工作。項目管理部門主要負責計劃完成的及時性，及交付物是否符合交付標準，可視作形式上的符合性檢查。質(zhì)量部門應主要負責交付物的內(nèi)容質(zhì)量檢查，檢查其是否符合行業(yè)標準、是否符合項目要求的標準、是否符合作業(yè)指導書的流程要求等，可視作內(nèi)容上的符合性檢查。這種項目管理部門與質(zhì)量部門聯(lián)合檢查的方式，能夠加強組織對項目的管控，從形式和內(nèi)容兩方面保證計劃完成符合項目整體要求，確保項目的正常開展。

五、結(jié)語

項目計劃作為職能型組織項目管理工作的龍頭，牽動了項目經(jīng)費管理、合同管理、風險管理、人力資源管理等各個方面。一個好的項目計劃，是項目成功的基礎。因此職能型組織要更加合理科學地制定項目計劃，提高計劃管理水平，從而不斷提升職能型組織的項目管理能力，促進組織的發(fā)展和成功。

【參考文獻】

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