價值鏈—價值流分析如何在機構中運用

楊德苑

摘要：企業理解價值流并進行組織管理分工并不難，往往最難的是向下分工以后，管理層如何透過方法將價值重新整合形成效益？這也就是價值流分析的運用主要目的。筆者以養老機構為例，試圖為讀者解答這一問題。

關鍵詞：價值鏈；價值流；養老機構

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2018）03-0062-65 收稿日期：2018-03-05

我們知道商業模式的背后是價值鏈。價值鏈就是在一個特定行業、企業或業務領域內產生價值的各項關鍵活動的有序組合，通過這些關鍵活動的展開，使企業業務得以有效循環運營。美國作業成本科技公司（ABC Technologies）及美國供應鏈局（The Value Chain Authority）曾聯合定義“價值鏈”為一種高層次的物流模式，當中所有的增值活動都可以包含在價值鏈中。而增值活動又可以劃分為多個既相互制約又相互聯系的價值過程，價值過程順序相連就是價值流。也就是說，價值鏈涵蓋整個企業，而價值流是作為價值鏈上的節點。

當然，價值鏈控制成本的發生并不是企業所追求的終點，其最終目的是要以此為基礎構建企業獨特的價值鏈（商業模式）。當進行內部價值鏈優化時，首先，要了解企業的所有價值流及其目標和核心，每個價值流的工作由部門的團隊承擔，工作重點集中在最大限度的滿足該價值鏈客戶的需要上，并尋找出重點價值流（效益）。

其實，企業理解價值流并進行組織管理分工并不難，往往最難的是向下分工以后，管理層如何透過方法將價值重新整合形成效益？這也就是價值流分析的運用主要目的。本文試圖為讀者解答這一問題。

1什么是價值鏈

價值鏈（value chain）概念首先由邁克爾·波特（Michael E.Porter）于1985年提出。價值鏈理論的基本觀點是，雖然價值鏈的每一環節都與其他環節相關，但是一個環節能在多大程度上影響其他環節的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有很大的關系。在一個企業眾多的“價值活動”中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。

養老機構的價值鏈大致分為三大塊——

第一塊：即市場調研和整體策劃，涵蓋市場研究、可行性論證、土地獲取、項目定位、服務產品設計、功能區規劃、投入產出分析等；

第二塊：即設計規劃，涵蓋建筑設計、工程管控、招投標設計、裝修設計、開業籌備設計、營銷推廣設計、運營服務設計等；

第三塊：即頂層設計的九大模塊，落地分布框架之中，將管理運營體系科學合理配置，涵蓋人的服務體系建構，例如：人才招聘、培訓實習、實操測驗、上崗說明、崗位晉升、輪崗輔導等。

2如何認識機構服務的價值流

彼得·德魯克認為，成本的衡量單位只能是時間，因為唯一可變可控的因素便是一定的服務過程花去了多少時間，想提高收益就要減少這個時間浪費，從節約時間角度去降低成本；消除浪費，加速價值鏈上的價值流動，一方面可以使機構內的各種資源優化配置，提高服務效率，使得一定時間內的服務量增加，分攤降低一些管理成本。

2.1價值流

機構服務價值流就是將一種服務產品從準備耗材或是一些醫療道具或輔具等所提供的一整套操作流程，用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一道工序狀態、工序間的物流、信息流的當前狀態，從價值和浪費的角度記錄流程，把服務流程中的活動細分成增值活動和非增值活動，找出需要改善的地方后，再描繪一個未來狀態圖，以顯示價值流改善的方向和結果。即在機構的組織部門欲實現價值流重整，最基本的方法之一就是消除浪費，而在部門服務流程中，要消除浪費，就必須依靠價值流分析。

2.2價值流分析

正是把整體服務過程的各個流程環節上對價值流進行分析，從涉及到服務產品的成本各個因素進行分析，形成以成本為驅動因素的一種分析工具，從而進行資源的優化配置，進行有效的成本管理（去除浪費）。

機構中在提供服務的流程中，必牽涉人、機、料、法、環、測這六項程序，服務過程就是在這六項條件的輸入，最終得到客戶（老人）的滿意度或是忠誠度的輸出。所有不給客戶（老人）創造價值的流程內容就是不增值活動，屬于浪費行為。

2.3識別服務過程中的三個基本構成活動

機構服務對象是老人，雖然生理與心理都處在一個高度成熟的穩定階段，但是，提供有價值的服務，也必須在充分理解老人的心理狀態變化，才能使增值活動才能達到既考慮效率，又能講究效益的最佳服務感受。

第一，不增值活動：純粹的浪費，它包含那些不能創造客戶（老人）所能接受的價值，并且可以立即取消的活動，例如毫無意義的移動或搬運；

第二，不增值但需要的活動：不增值但需要的活動是指那些不創造價值，但是老人可以獲得效益的活動，例如聊天、寒暄、傾聽這類服務活動；

第三，增值活動：能真正能創造出客戶（老人）可以接受的價值的行動，例如客戶（老人）滿意的笑容或夸贊或身心靈得到優化。

3進行價值流分析步驟

3.1價值流管理的準備

需要組建一個核心團隊，包括項目經理（價值流活動的領軍人）、服務經理（團隊負責人）、材料設施設備監管員（核心團隊成員）、計劃員（核心團隊成員）、接受過操作培訓的操作員（核心團隊成員）、服務產品師（核心團隊成員）以及內部精益管理專家（核心團隊成員）。

3.2啟動會議

機構已經對老人及家屬作出了承諾，現在團隊要進行某些必要的改善以履行承諾。機構主管在第一次會議上提到以下幾點：

（1）對價值流管理及其重要性做出了解釋，提出改善活動的時間安排；

（2）說明選擇團隊成員的依據；

（3）應用精益化原則和工具的必要性；

（4）他將監控整個團隊的工作進展，對改善計劃的實際效果進行評估。

第一次會議結束后，團隊的第一項活動是制定一份團隊章程，繪制演示圖板，每個團隊成員的名字都被寫在演示圖板中。

3.3標準化作業

為了能夠在服務過程中的價值流實現連續流動，服務人員按節奏，按所分配的工作要求時間統一執行，就必須把每一項工作按服務節奏以一定的標準確定下來，使每個人都能以同樣的方式去提供服務，這樣就產生了標準化作業。標準化作業是指已取得了一致意見的一套工作規程與最佳方法和操作順序，是最為最佳的工作流程，最佳的人員培訓方向與最佳的標準化工作，需要所有機構管理層都來參加，包括一線員工，以實現最大化的消除浪費。

在實施標準化過程中，要遵循三個指導原則。

原則1：與服務人員一起努力，共同確定效率最高的工作方法，并確保對此達成一致意見。

原則2：利用標準化工作組合表來理解過程周期時間與服務節奏之間的關系。它顯示了一個服務過程中，材料及輔具與人員的工作流程內容，說明了每一項作業流程中，每道工序的準確時間。

原則3：遵守服務節奏，這是標準化工作的一個關鍵計量指針，不可輕易改變流程來適應服務老人的變化，應先實施標準化工作發揮最大限度的人力和輔具的效用，在此穩定系統的同時，還要確保安全的工作環境條件。

只要從價值流的這三個方而去理解和實施價值流活動，就能達到消除浪費，降低成本，優化資源分配。提高運營管理水平的目的。

4結語

通過價值流分析，使加速價值流動，首先弄清楚本機構的價值鏈由哪些價值流組成，各價值流之間的銜接是否順暢，信息傳遞是否充分快捷，是否有多余的價值流需要消除，其次尋找各價值流之間的相互聯系，在整個價值鏈系統中提高價值流循環速度，尋找可以降低成本的機會。降低各價值流上的資源消耗，看它能否為其后續活動提供所需要的資源，能否降低其后續活動的成本，能否提高其后續活動的質量，找到重新定義機構服務的商業模式創新。

機構運營實現價值流分析后的附加價值就是消除服務過程中出現的浪費情況，除了需要全員理解價值流的意識，也要理解對成本浪費的意識，對每個服務流程都要先設定最理想的標準化流程，然后隨著機構的不斷發展（豐富個性化服務）而進行改善。同時，對于標準化的流程設定要采取正面的思考方式，寧可慢慢的一點點實現，也不可以因為理想過高，操之過急，最終難以實現而放棄。所以當我們發現在服務流程中出現無價值活動（浪費的操作）時就要立刻進行檢討和改善，并從根源著手解決，切記不要被表面現象所蒙蔽。尤其是管理層更是不可跟著感覺走，應該事先掌握理論依據，善用工具及手法，以科學化方式進行分析。