打造企業(yè)動態(tài)能力的三部曲

唐翌 周萍

進入二十一世紀以來，人工智能、AR等科技發(fā)展的成果不斷改變消費者的生活方式，重塑商界的競爭態(tài)勢。加之新創(chuàng)公司不斷涌現(xiàn)，消費者偏好驟然變化，在這種高度動態(tài)化的環(huán)境中，讓曾經(jīng)享有競爭優(yōu)勢的大企業(yè)們不再高枕無憂。比如，昔日手機巨頭諾基亞、影像行業(yè)的曾經(jīng)霸主柯達已然銷聲匿跡。企業(yè)如果在盈利的巔峰時期不考慮下一代產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新，將迅速被競爭者取代。這些變化無時無刻不在提醒處于盈利期的企業(yè)需要居安思危，通過積極的組織學(xué)習(xí)，提升動態(tài)能力，從而立于不敗之地。

動態(tài)能力是使企業(yè)更加迅速、敏捷、柔性地適應(yīng)變化的一種組織能力，是組織在動態(tài)環(huán)境下獲取并保持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。動態(tài)能力的概念最初由國外學(xué)者大衛(wèi)·梯斯（David Teece）等于1997年發(fā)表在戰(zhàn)略管理期刊上的一片經(jīng)典文章中提出，其定義為組織為適應(yīng)外部環(huán)境變化而整合資源、重構(gòu)內(nèi)外部資源的能力。國內(nèi)學(xué)者焦豪等2008年的研究中通過對企業(yè)管理者的調(diào)研訪談，將動態(tài)能力歸納為環(huán)境洞察能力、變革更新能力、技術(shù)柔性能力和組織柔性能力。

隨著相關(guān)研究的深入和管理實踐的發(fā)展，越來越多的企業(yè)通過內(nèi)部知識管理、組織學(xué)習(xí)吸納內(nèi)外部經(jīng)驗，并通過組織層面的制度化提升企業(yè)動態(tài)能力。那么，企業(yè)如何才能打造屬于自己的動態(tài)能力呢？可以分三步走，譜寫動態(tài)能力培育過程的三部曲。

第一步：建立感知環(huán)境變化，洞察變革趨勢的長期機制

持續(xù)適應(yīng)環(huán)境的動態(tài)能力構(gòu)建具有復(fù)雜性和不確定性。從成功企業(yè)應(yīng)對產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的策略，我們可以嘗試探索企業(yè)構(gòu)建動態(tài)能力的最佳實踐。構(gòu)建動態(tài)能力，首要的是覺察環(huán)境變化，包括產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革、消費趨勢變革等。而感知環(huán)境變化，洞察變革趨勢可以通過以下三種途徑：

與客戶的交互學(xué)習(xí)

在互聯(lián)網(wǎng)時代，不論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是新創(chuàng)企業(yè)，都意識到與客戶溝通的重要性。絕大部分企業(yè)表現(xiàn)出與消費者積極溝通的強烈意愿。的確，企業(yè)如果僅僅依靠傳統(tǒng)的被動客戶關(guān)系管理模式，將被競爭對手遠遠地拋離。因為僅僅分析客戶反饋的數(shù)據(jù)：相關(guān)的投訴、索賠和事件（或意外事故），以及對老客戶的定期回訪等，無法幫助企業(yè)及時把握市場變化，甚至在有些情況下遭遇客戶的反感和拋棄。

現(xiàn)代企業(yè)需要更多地主動出擊，建立與客戶相互學(xué)習(xí)的常態(tài)化機制和平臺，依靠大數(shù)據(jù)，挖掘潛在的客戶需求信息。科技唯人心不可顛覆。比如，許多企業(yè)通過微博、微信公眾號、眾籌平臺等方式，打通企業(yè)和客戶之間的溝通渠道，使得有效的市場信息能夠以較低成本更加順暢地傳達至企業(yè)，從而縮短企業(yè)研發(fā)周期，降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險，更高效地實現(xiàn)客戶價值和提高自身利潤。海爾通過眾籌平臺推出的“智能烤箱”就是一個很好的范例。在產(chǎn)品開發(fā)階段，眾多的潛在用戶參與交互討論，產(chǎn)品需求得到更清晰地表達。新產(chǎn)品推出后，海爾依然關(guān)注用戶使用過程中的需求，進行更深度的服務(wù)定制，不僅為用戶粉絲群提供交流平臺，而且定期把用戶發(fā)布的烘焙流程、成品，整理成菜譜推送給更廣泛的用戶，有效地提升用戶忠誠度。通過與客戶的交互式學(xué)習(xí)，企業(yè)能夠及時、準確地獲得用戶的真實需求與反饋，不斷升級改進，從而使得自身更具技術(shù)柔性能力。不僅如此，與客戶的交互式學(xué)習(xí)還有助于減少產(chǎn)品早期設(shè)計階段的盲目性，在項目研發(fā)準備階段與消費者的及時溝通，使得客戶需求能夠在第一時間被傳遞到設(shè)計、生產(chǎn)、配送等相關(guān)部門，降低新產(chǎn)品開發(fā)的市場風(fēng)險和產(chǎn)品成本。

類似的例子在具備互聯(lián)網(wǎng)思維的電商行業(yè)還有很多，比如在競爭激烈的服裝行業(yè)開拓出藍海的互聯(lián)網(wǎng)時裝企業(yè)茵曼，通過微信公眾號與客戶直接接觸。在給客戶免費提供搭配服飾建議、時尚資訊的同時，企業(yè)能夠建立起與消費者直接溝通的渠道，培養(yǎng)與消費者的信任關(guān)系，因此能夠以更快的速度發(fā)現(xiàn)和把握用戶的需求，并通過內(nèi)部體系的高效運行提高運營效率，為客戶價值的創(chuàng)造降低成本。同時，通過信息平臺上客戶的快速反饋與評判，持續(xù)激發(fā)和發(fā)掘自身體系的能力提升點，從而獲得持久競爭優(yōu)勢。

組織內(nèi)部的溝通反饋

優(yōu)秀的企業(yè)不僅需要高管的戰(zhàn)略視野，同時也需要吸納基層和中層管理者的建議，因此組織內(nèi)部的信息溝通渠道同樣重要。產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程伴隨著不斷吸納新技術(shù)，而不同的新技術(shù)可能命運迥異，有的成為行業(yè)主流趨勢，而有的變革只是曇花一現(xiàn)，或是成本太高，或是不為顧客認同，最終難以通過市場檢驗。那么在新的技術(shù)趨勢萌芽之際，究竟是跟進還是觀望？組織對外部環(huán)境變化的反應(yīng)，應(yīng)有所為而有所不為。問題是如何判斷某一項特定的技術(shù)是否值得投資。在瞬息萬變的高動態(tài)環(huán)境下，一旦錯失良機，市場份額很可能被競爭對手吞噬；而一旦對于技術(shù)趨勢判斷失誤，也可能意味著巨大的資源浪費。

2017年在整個手機行業(yè)追求全面屏潮流的背景下，魅族研發(fā)生產(chǎn)的雙面屏手機遭市場冷遇，初期資源投入損失慘重，隨后的降價銷售對企業(yè)的品牌形象更是重創(chuàng)。由此可見，一旦將大量資源投放于錯誤的技術(shù)發(fā)展方向，將為企業(yè)帶來巨大的損失。在應(yīng)對外界變化方面，企業(yè)如何做到保持警覺的同時能夠辨別趨勢？研究發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)部管理者、技術(shù)人員以及與客戶直接接觸的一線員工之間保持暢通的信息反饋，使得不同層級員工之間的經(jīng)驗和視野形成互補，有助于企業(yè)篩選來自基層的創(chuàng)意，降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險。得到授權(quán)的基層管理者基于自己的判斷，小范圍試錯，根據(jù)客戶反饋逐步發(fā)現(xiàn)最有價值的新機會，從而避免由于高層管理者個人的判斷失誤而面臨巨大損失的風(fēng)險。而且，組織內(nèi)部常態(tài)化的跨層級溝通有助于激勵基層創(chuàng)新。

企業(yè)的中高層管理者、技術(shù)專家依據(jù)多年的市場經(jīng)驗和商業(yè)直覺，能在一定程度上把握產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化趨勢；而一線管理者直接接觸客戶，更了解客戶對于產(chǎn)品的反饋以及相對于競爭對手的優(yōu)劣勢。二者之間有效的溝通反饋機制有助于企業(yè)保持對市場變化、技術(shù)變化的快速反應(yīng)能力，提高戰(zhàn)略行動的效率與活力。

此外，通過建立有效的內(nèi)部溝通機制，企業(yè)管理者之間、管理者與員工之間、業(yè)務(wù)團隊之間、員工群體之間能夠?qū)崿F(xiàn)有效的信息交流、知識共享，這不僅為企業(yè)的進一步變革和創(chuàng)新提供了新思路，同時也成為企業(yè)日常運營的潤滑劑，有助于管理者與員工之間達成共識、消除誤解、實現(xiàn)共贏。

跨界學(xué)習(xí)

卓越的企業(yè)不僅能夠挖掘內(nèi)部潛力，而且善于利用外部利益相關(guān)者的關(guān)鍵資源，如供應(yīng)商、分銷商、科研機構(gòu)、地方政府的各類有形或無形的資源，為企業(yè)的發(fā)展注入動力。另外，通過積極向競爭對手學(xué)習(xí)、向其它產(chǎn)業(yè)的標桿企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)能夠更為全面地把握制度環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、市場環(huán)境的變化趨勢，在源頭上占據(jù)信息優(yōu)勢，從而有能力感知環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，提升動態(tài)應(yīng)對能力。

營造鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的企業(yè)文化，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和動力，對于提升企業(yè)變革更新能力和技術(shù)柔性能力至關(guān)重要。

為了把握真實的外部環(huán)境變化，企業(yè)需要把供應(yīng)商、客戶、政府等合作者的利益訴求放在重要位置，共享信息，發(fā)展彼此信任的長期合作關(guān)系，榮辱與共。比如，處于傳統(tǒng)行業(yè)的寶鋼在這一方面也開辟出了自己的創(chuàng)新之路。意識到制造業(yè)服務(wù)化的重要性，寶鋼集團開啟了先期介入的工作模式，通過了解、參與客戶產(chǎn)品開發(fā)流程，充分理解客戶新產(chǎn)品對原材料的要求，從而為客戶提供性能更加適合的材料以及個性化的服務(wù)，寶鋼率先在汽車制造領(lǐng)域開展了跨界學(xué)習(xí)的探索和實踐，如今這種工作模式已經(jīng)推廣到家電制造等各個領(lǐng)域。寶鋼通過提供知識性的服務(wù)來增加有形商品的價值，從而在市場上和其它同類產(chǎn)品形成差別性競爭。此外，寶鋼通過大客戶經(jīng)理等機制設(shè)計，持續(xù)跟進、了解客戶經(jīng)營狀況和利益訴求：如客戶參加什么樣的會議？尊重什么樣的權(quán)威（個人或組織）發(fā)言？屬于什么專業(yè)協(xié)會？通過深入理解目標客戶的具體需求，更好地把握市場動向，為參與客戶的設(shè)計和生產(chǎn)提供了良好基礎(chǔ)。寶鋼集團主動的跨界學(xué)習(xí)能夠有效協(xié)助客戶縮短設(shè)計周期，加快新產(chǎn)品上市時間，為客戶提供獨特價值，從而增強自己作為供應(yīng)商的不可替代性，為自己贏得持久的競爭力。寶鋼與客戶之間的跨界學(xué)習(xí)，能夠產(chǎn)生技術(shù)專長的協(xié)同效應(yīng)，保障了客戶的產(chǎn)品設(shè)計在鋼材原料環(huán)節(jié)的技術(shù)工藝方面具備可生產(chǎn)性和經(jīng)濟性，使客戶產(chǎn)品的生產(chǎn)、技術(shù)準備時間顯著縮短；而且對客戶相關(guān)的生產(chǎn)制造問題，如產(chǎn)品的可制造性、可維護性、質(zhì)量控制等，在項目研發(fā)準備階段便能得到及時溝通和解決，很大程度上減少了產(chǎn)品早期設(shè)計階段的盲目性，因而降低了客戶新產(chǎn)品的研發(fā)成本和風(fēng)險，使得寶鋼與客戶之間的技術(shù)合作不斷深入，更有效率地實現(xiàn)了共贏。

第二步：營造鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的企業(yè)文化

企業(yè)鍛造動態(tài)能力的第二步是營造鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的企業(yè)文化。在技術(shù)飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)面臨更多的不連續(xù)變革。這意味著以往帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的核心能力或技術(shù)可能很快過時，變得無用，甚至成為阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的掣肘。對于中小企業(yè)而言，“船小好調(diào)頭”，戰(zhàn)略實驗的沉沒成本較低，組織架構(gòu)也更為靈活，因而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)險較低。但是，對于大型公司而言，如何擺脫組織惰性，培養(yǎng)戰(zhàn)略柔性，則成為一大挑戰(zhàn)。昔日的柯達沒有跳過膠卷領(lǐng)域，在轉(zhuǎn)型數(shù)字化相機的過程中敗給競爭對手，轟然倒下；手機行業(yè)曾經(jīng)的領(lǐng)頭羊諾基亞盡管占領(lǐng)了手機市場份額的絕對優(yōu)勢，卻沒能把握技術(shù)趨勢，成功轉(zhuǎn)型智能手機，被微軟兼并。一般而言，在企業(yè)的管理實踐中企業(yè)盈利巔峰的業(yè)務(wù)部門的話語權(quán)最強，而這不利于企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。一些破壞性創(chuàng)新項目由于利益沖突得不到機會發(fā)展，而這將導(dǎo)致企業(yè)失去轉(zhuǎn)型變革的有利時機，最終被競爭者淘汰。柯達轉(zhuǎn)型數(shù)碼相機失敗的原因正在于此。

與此相對，成功的例子有阿里集團在推出誠信通、淘寶業(yè)務(wù)之后，利用積累的信用數(shù)據(jù)優(yōu)勢進入金融行業(yè)，專注于服務(wù)小微企業(yè)的貸款，獲得了成功。員工對多樣化商業(yè)理念的探索，有利于企業(yè)保持創(chuàng)新的源動力，在快速變化的環(huán)境中，進入下一代創(chuàng)新。建立制度化機制，鼓勵、培育和孵化下一代創(chuàng)新對于已經(jīng)獲得成功的在位企業(yè)尤為重要。

改變?nèi)藗兩罘绞降奈⑿牛谠缙诘漠a(chǎn)品開發(fā)推廣階段沒有受到當時騰訊內(nèi)部盈利部門的干涉與評價，扁平的組織架構(gòu)有助于來自基層的創(chuàng)新思想得以發(fā)展和開發(fā)。

盡管通過上述檢測環(huán)境變化、保障信息通暢的機制能夠幫助企業(yè)降低不確定性，環(huán)境變化在一定程度上仍是不可預(yù)測的，企業(yè)必然要承擔(dān)適度風(fēng)險。在這個前提下，營造鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的企業(yè)文化，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和動力，對于提升企業(yè)變革更新能力和技術(shù)柔性能力至關(guān)重要。正所謂，“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”組織對失敗的開放性態(tài)度和行動，如及時組織相關(guān)人員復(fù)盤，反思失敗的原因，從失敗中獲得有價值的經(jīng)驗積累并做出正確的后續(xù)決策，對于提升組織動態(tài)能力有深遠意義。

第三步：依據(jù)反饋，實時修正

企業(yè)打造動態(tài)能力的第三步是依據(jù)反饋，實時修改。在動態(tài)環(huán)境下，比資源優(yōu)勢更重要的是如何在無先例可循的情況下，不斷探索，找到有效的工作方式。“摸著石頭過河”意味著企業(yè)根據(jù)市場反饋，快速調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，降低由于認知偏差導(dǎo)致的風(fēng)險。投入資源開發(fā)前途未卜的創(chuàng)新項目，不僅需要企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略眼光與魄力，更需要企業(yè)制度化的保障。快速試錯，快速迭代，漸進式資源投入有助于降低外部不確定性的風(fēng)險，以較小的代價獲得新環(huán)境下的運營經(jīng)驗，突破原有的能力慣性。

企業(yè)通過對新的商業(yè)模式快速試錯，快速迭代，不斷與環(huán)境變化相匹配，保證戰(zhàn)略方向的偏離和市場認知偏差能得到及時調(diào)整，從而控制風(fēng)險。

曾經(jīng)引為核心業(yè)務(wù)的“米聊”在微信的沖擊下，黯然退場。可是善于復(fù)盤的小米科技公司迅速調(diào)整戰(zhàn)略，快速推出“路由器”、“小米盒子”、“小米電視”等智能家居設(shè)備作為公司的核心產(chǎn)品，通過小米社區(qū)的用戶反饋，不斷優(yōu)化改進。小米自2014年創(chuàng)建以來就以快速反應(yīng)能力為核心競爭力，盡管隨著產(chǎn)品線的增加、國際化業(yè)務(wù)的推進，公司規(guī)模不斷擴張，小米依然注重構(gòu)建組織內(nèi)部的柔性能力，在市場反饋不利的情況下，能做到及時轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)出了強大的動態(tài)應(yīng)變能力。在成長為估值千億元公司的過程中，小米經(jīng)歷了專利訴訟、手機銷量下滑等數(shù)次危機，然而依靠快速迭代、快速修正的戰(zhàn)略調(diào)適能力，挺過了市場的重重考驗。隨著國內(nèi)消費升級的趨勢，小米在2016年至2017年進一步嘗試打造小米生態(tài)鏈產(chǎn)品，通過參股方式與100余家硬件企業(yè)深入合作，推出了電水壺、電飯煲、插線板、藍牙音箱等產(chǎn)品，還進入服裝、文具等傳統(tǒng)行業(yè)，全面擴大產(chǎn)品品類，成為獨具識別度的“米家雜貨鋪”。

結(jié)語

在當前高動蕩市場環(huán)境下，新的競爭者不斷涌現(xiàn)，各個行業(yè)的企業(yè)都面臨著無比殘酷的市場競爭。企業(yè)的存活更多依賴于他們根據(jù)環(huán)境中的信息采集、積極反饋、快速調(diào)整的動態(tài)能力。換言之，動態(tài)能力是當前環(huán)境下促進企業(yè)成功轉(zhuǎn)型、保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。每一個企業(yè)鍛造動態(tài)能力的軌跡不盡相同，但洞察變革趨勢、開展組織學(xué)習(xí)的宗旨一以貫之。不論出現(xiàn)什么樣的商業(yè)模式、技術(shù)范式，企業(yè)保持主動探索精神、采取漸進式資源投入方式，有助于快速感知市場、政策和技術(shù)的變化，并快速響應(yīng)，從而在激烈的競爭中立于不敗之地。