引領數字化顛覆的八步法

徐亞丁

面對全球愈演愈烈的數字化浪潮，從低技術含量、低價格競爭的粗放型經濟，轉變成以科技創新為核心的創新驅動型經濟，成為中國未來發展的必由之路。在充滿不確定性的當下，如何抓住數字化轉型機遇，積極主動成為引領全球數字化創新的顛覆者而非顛覆對象，成為每一個企業都需要應對的挑戰。

創新“成功”的關鍵在于有能力在快速變化中，成功應對未知的不確定性，這需要企業進行系統的思考和行動（見圖1）：識別出有價值的技術，尋找到正確的商業模式，在最恰當的時機進入市場，通過開放創新打造非傳統的技術驅動型商業模式等。筆者將這一過程稱為引領數字化顛覆的八步法。

第1步 理解數字化顛覆的本質

在過去10年內，數字經濟帶來的顛覆性已深刻影響各行各業。究竟何為“數字化顛覆”（Digital Disruption）？筆者更傾向于將其定義為：基于數字化技術的新業務最終占據主流市場，并取代現有主流業務。

麥肯錫三層面增長理論中提出了企業不同階段增長階梯的概念：第一層面是維持現有核心業務，第二層面是培育具有增長動力的新業務，第三層面是創造有生命力的未來業務。如果對應不同的創新類型，這三個層面應分別對應為過程創新、連續性創新和顛覆式創新。

其中，過程創新是指在現有基礎上，通過對技術、設備等的稍加改進，以增加產量、提升服務等。連續性創新強調在公司現有業務模式的基礎之上，對產品、服務、流程進行持續性改進，以幫助公司長期賺取利潤，贏得更多市場份額；這一過程是漸進的、連續的步驟，強調企業不斷地提升，而非巨大的飛躍。顛覆式創新則強調具有革命性變革的新技術，創造以前不存在的新產品或新服務，并一步步蠶食傳統企業的市場份額，最終取代傳統產品的統治地位。相比于過程創新和連續性創新，只有顛覆式創新才算得上是真正的創新。

顛覆式創新一般通過以下三種不同的路徑實現：

低端顛覆。顛覆式創新的理論者克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）在其《創新者的窘境》一書中提出了低端顛覆式的思路：以低端市場為切入點，提供一個更簡單、低價或更方便的替代品，逐漸成長、拓展至主流市場，成為大眾產品。低端顛覆的產品往往需要更簡單、更便捷的使用體驗和更低廉的價格，以吸引那些對價格敏感的低端客戶；之后隨著產品品質和性能的持續改善，逐漸滿足主流消費人群的要求，進而從主流廠商手中搶奪市場份額，最終占據主流市場。

低端顛覆的一個典型案例便是數碼相機顛覆膠片相機。誕生之初，數碼相機無論從照片質感、成像質量等方面，都與膠片相機相去甚遠。雖然直到今天，其也無法完全與膠片相機媲美，但隨著數碼相機制造商在技術上的不斷突破與發展，數碼相機還是因其小巧方便、功能多樣等優點而被主流消費者廣泛接受。

高端顛覆。高端顛覆是指從市場頂端出發，依靠產量提高、成本下降，逐漸奪取主流市場份額。高端顛覆的產品往往立足于高端品牌，從高端小眾客戶群切入，建立品牌的知名度和美譽度，之后逐漸開拓主流產品線。

特斯拉當屬于典型的“高端顛覆式創新者”，其沒有走低端路線，而是選擇了與傳統車在高端市場展開競爭，先尋找對價格不敏感的高端消費人群，然后再快速迭代，生產更經濟適用的新車型，進入大眾市場。特斯拉的企業愿景是最終向主流消費人群普及電動車，而其從高端到主流的顛覆路徑仍在進行中。

直接撬動主流市場。相比于低端顛覆和高端顛覆，部分企業則選擇快速發展產品并切入到主流市場。憑借給客戶帶來高價值的產品，這類企業往往擁有非常清晰的突破點，能夠集中資源，用聚焦和速度攫取市場份額。

谷歌地圖算得上是在主流市場“橫空出世”的代表。憑借著“將導航路徑疊加在地圖上”，“直接在網絡瀏覽器上加載地圖”，“增加衛星數據”等在當時堪稱空前的技術，使得當時僅是行業后起之秀的谷歌，在缺乏先發優勢的情況下，在推出服務不到兩年內，便憑借免費的服務迅速成為全球最大的地圖服務提供商。

但無論是低端顛覆、高端顛覆，還是直指主流市場，貼上“創新者”標簽的企業們都意在顛覆主流，殊途同歸。

第2步 識別顛覆式創新的模式

知己知彼方能百戰不殆。了解和識別不同類型的顛覆式創新，有助于企業識別出顛覆性創新成功的關鍵因素是什么，并將顛覆性創新視為企業管理中的一個正常部分，以避免因忽視顛覆式創新而使得企業遭受變革的重擊。德勤領先創新中心（Deloitte Center for the Edge）在對不同的企業案例進行研究分析后，歸納出如下顛覆式創新的九種模式：

模式一：拓展市場邊界，連接零散的賣方和買方（Amazon-Borders）。作為美國最大的網絡電子商務公司，Amazon通過不斷擴大倉庫網絡，建立了龐大的樞紐-輻射系統，碾壓了美國規模最大的全國性圖書零售商Borders。

模式二：通過去中心化，達到連接供需的目的（OpenBazaar-Craigslist）。作為用比特幣交易的在線購物平臺，OpenBazzar憑借著去中心化的商品交易市場，顛覆了傳統網上分類廣告網站Craigslist。

模式三：以分布式產品開發，整合分散的資源（Wikipedia-Britannica）。相比于大英百科全書Britannica，由消費者創造出來的在線百科全書Wikipedia放棄了中央編輯控制，滿足了用戶的知識需求和動態檢索需求。

模式四：解鎖相互關聯的資產，盤活閑置資源（Uber-Taxi）。Uber通過充分利用私家車的閑置資源，讓普通人和私家車都能提供出租車服務，帶動了共享經濟的發展，對傳統出租車行業造成了嚴重沖擊。

模式五：將多個產品合為一體，產生聚合效應（Smartphone-Digital Camera）。智能手機廠商紛紛跨界，強化手機的拍照功能，逐漸蠶食小型數碼相機市場，對數碼相機生產企業造成巨大沖擊。

模式六：變產品為平臺，并開放給其他參與者（Android-Symbian）。憑借開放平臺的特性，Android迅速擄獲了大批用戶，最終超越Symbian成為最大的智能手機系統。

模式七：針對消費者的核心需求提供產品和服務（Craigslist-Newspaper Classifieds）。網上免費分類廣告網站Craigslist在報紙行業沒有察覺的情況下，切入其利潤頗高的分類廣告業務，擊破一個完全成熟的商業模式。

模式八：縮短價值鏈，以更少的投入獲得更大的價值輸出（Digital CameraKodak）。數碼相機正是通過移除價值鏈中間環節，為消費者提供更有價值的產品，最終擊敗柯達。

模式九：將價格和使用關聯，基于使用情況定價（Salesforce-Traditional CRM）。和傳統的客戶關系管理軟件相比，在線客戶關系管理（CRM）提供商Salesforce采用“即付即用”模式，使用戶所需支付的成本大大降低。

識別上述九種顛覆性創新類型的過程，可以理解為“知彼”。同時，了解和識別不同類型的顛覆式創新，也可以幫助這一市場內的參與企業創新其商業模式，獲得更大的市場機遇。

第3步 判斷自己是否將成為被顛覆對象

面對數字化顛覆，企業除了需要識別出顛覆性創新的類型，還需要清醒地意識到自己是否就是這一創新即將顛覆的對象。因此，企業需要時刻了解自身所處的市場環境以及所面臨的挑戰。這一過程可以理解為“知己”。

以制造業為例，相比于涉及設計、制造、運輸、倉儲等一系列價值鏈的傳統制造業流程，3D打印正在通過加速產品設計、使供給更直接地貼近需求、減少庫存和配給需求等縮短價值鏈的創新模式，對傳統制造業進行顛覆。因此，對于現有的傳統制造企業而言，面對3D打印以“縮短價值鏈”為特征的顛覆性創新模式，企業需要不斷向自身發問：我的價值鏈中是否有很多重要的環節？對于購買和使用者而言，我所提供的產品或服務是否擁有較長的生命周期？目前我所擁有的客戶基礎是否會因較低的購買力而土崩瓦解？這些面向自我的發問有助于企業時刻了解所面臨的外部市場機會和存在的威脅。

第4步 尋找并驗證自身的商業模式

當識別出顛覆性創新的類型，了解企業自身所處的市場環境后，接下來便是要找到可重復、可規模化的商業模式，以實現企業的持續盈利。這一過程則需要循著“構建猜想——驗證猜想”的路徑，并依靠科學的工具和正確的方法來實現。

首先，關于如何構建猜想，確定哪些猜想應該去驗證，瑞士作家兼創業者亞歷山大·奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和學者伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）提出的商業模式畫布（Business Model Canvas）是一個可以一目了然地幫助企業明確目標用戶，尋找最佳實現路徑的有效工具。（見圖2）。通過構建商業模式畫布，也就是通過對價值主張、客戶細分、核心資源、關鍵業務、渠道通路、客戶關系、重要伙伴、成本結構、收入來源9個關鍵性的問題進行假設，企業可以更加明確自身擁有的核心資源、目標用戶群體、成本消耗、收入來源、合作伙伴，以及能為用戶提供的價值、觸達用戶的方式和途徑等。這一過程也是描述企業如何創造價值、傳遞價值、獲得價值的過程。

然而，構建猜想還只是第一步，商業模式畫布僅僅是一系列未經驗證的假設，還需要一系列的“試驗”來證明其是否可行。關于如何驗證猜想，被譽為“精益創業教父”的史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）在其“精益產品打造課程”（Lean LaunchPad）中給出了一系列簡單、且行之有效的驗證方法，其中重要的一環便是結合客戶開發和敏捷開發，打造出一個最小可行化產品（Minimum Viable Product，MVP），然后通過測試并收集用戶的反饋，不斷修正產品和服務，快速迭代，最終適應市場和用戶的需求。

有了產品，接下來要做的便是如何讓產品或服務與市場匹配。作為精益創業中最重要的概念之一，產品-市場匹配（Product-Market Fit）模型在這一過程中，可以幫助假設更明確和嚴謹，增進產品和市場的匹配。圖3是以特斯拉為例勾勒出的產品-市場匹配圖。其中，右側的客戶細分列出了客戶需要完成的任務、達成任務過程中客戶經歷的難處、達成任務后客戶獲得的收益。左側的價值主張則包括產品和服務、痛點解決方案，以及獲利引擎。但真正做出一個能夠與市場相匹配的產品，還需要以此為基礎進行客戶開發，并不斷地進行調整和迭代。

通過構建價值主張適配，企業可以對細分客戶的真實需求進行深入描述，并以此來制定戰略選擇。先找出客戶的任務、痛點與獲益，然后衡量企業可以提供的價值主張，通過價值主張適配尋找可實現的商業模式。

第8步 基于開放性創新 打造技術驅動的非傳統商業模式

“顛覆往往來源于邊緣，革命常常發起于草莽”。對很多過度依賴于內部研發的大企業而言，打造開放式創新平臺，將內部資源與外部資源進行對接，讓外部的技術資源服務于公司內部的產品創新，在數字化顛覆性創新時代顯得尤為重要。西門子的技術轉化中心（Technology-To-Business Center，TTB）稱得上是大企業開放創新成功的典型代表。

1999年，西門子在美國硅谷成立第一個技術轉化中心，目標就是向外部尋找非傳統的顛覆性技術，并將其引入西門子的商業應用。近20年來，在引進外部創新，有效獲取外部關鍵資源方面，TTB發展出了一套高效益的成功模式。首先，TTB會在更大范圍內尋找潛在的突破性創新技術，并根據業務部門的業務需求及環境對其進行孵化，其中有的引進消化吸收，有的則保持其獨立性，以實現對外部引進技術的靈活使用。

對于大企業而言，想要在內部創建一個開放創新的機構并獲得成功，離不開以下幾個關鍵因素：

明確目標和產出。對于從企業外部尋找創新資源，如果采用隨機性的方式，取得的成果便會起伏不定，因而需要有明確的目標和產出。對企業內部的開放向創新機構而言，目標應該是引進多少非傳統的創新技術，并真正將其與企業現有的業務有效結合，充分挖掘其潛在用途，為企業產生經濟效益。

一批訓練有素的風險技術專家。在一個并不確定的領域去尋找相關的技術，所引進的技術的應用范圍相對廣泛。這個模式要求高素質的人才和精密的技術引進流程。因而，企業內部的開放性創新機構需要訓練出一批對公司相關業務和技術都有著充分了解、可以系統尋找外部技術并引入公司的風險技術專家。

與公司內部各業務部門的溝通與協作。引入創新技術需要跨部門的創新整合，因此，從評估技術的獨特性、可用性和成熟度，以及它與企業業務的戰略關聯性，到根據業務部門的業務需求及環境對其進行孵化，再到合適的技術“推”進業務部門的應用，企業內部的開放性創新機構要始終保持與各業務部門的溝通與協作。

獲得公司上層的支持。面向未來的創新技術和創新項目可能短期內無法產生利潤。因此，對于內部的開放性創新機構，企業上層應維護其創新土壤，包括容忍創新失敗、“放松管制”、一定范圍的授權，保護創新部門免受有關開支、最后期限、以及預計商業利潤等問題的檢查和監督，保證“開放式創新”的茁壯成長。

“即將消滅你的那個人，迄今還沒有出現在你的敵人名單上。”凱文·凱利的這句話，或許是對企業在當前數字化顛覆時代所面臨的危機最好的解釋。如果將動態競爭下的不確定性比作一團亂麻，那么在這一團亂麻中，其實處處都是節點，企業要做的應是抽絲剝繭，找到引領顛覆性創新的關鍵。從經驗式的決策轉變為循證式的決策，具備成功應對不確定性的能力，成為企業贏在未來的關鍵。這一過程中，借助于已有的顛覆式創新模式、成本和性能曲線、精益創業理論、價值藍圖等工具，有系統地思考和行動，你會發現創新路徑看似眼花繚亂，實則有規律可循。

有能力搞定不確定，你將贏在未來。