新質量時代——從全面質量管理到全面創新管理

毛武興

本文認為中國經濟領域將在新常態、新結構和新消費中迎來新質量時代；質量提升和創新驅動是當前中國企業管理實踐中最重要的著力點；工匠精神本身就是對自己的產品或工作精雕細琢、精益求精，追求更完美的精神理念，也包含有創新的內涵；工匠式創新是質量提升、產品創新的主要實現途徑，也是中國走進新質量時代的必然選擇。本文簡要回顧了工業化生產制造管理從關注效率到質量的發展歷史以及一些主要的管理技術，介紹了企業全面創新管理（TIM）理論以及在全面質量管理（TQM）基礎上的工匠式創新，最后簡要介紹松下電器集團工匠式創新的主要做法及文化溯源，希望能對中國企業的質量提升和創新管理有所啟示和借鑒。

工業化生產制造管理實踐發展歷史：從效率到質量

工業生產制造從手工作坊向現代自動化大機器工廠轉變和發展，一般認為期間經歷了三次工業革命，第一次以蒸汽機的發明和使用為標志稱為蒸汽時代，之后為第二次工業革命后的電氣時代和第三次工業革命的自動化時代。生產制造的管理技術從科學管理之父泰勒開創的基于勞動分工提高勞動效率和降低成本的工業工程（IE），逐漸發展到質量控制和管理（QC）以及價值工程（VE），一百多年來大致情況如圖1。

這里工業工程（IE）是從科學管理基礎上發展起來的一門應用性工程專業技術，是改善效率、成本、品質的科學方法，是對人、物料、設備、能源和住處進行規劃、設計、管理、改進、創新等活動，使其達到降低成本，提高質量和效益的目的的一項活動。IE的基礎是最早來自于“工作研究”，在日本也被稱為“生產技術”或“管理工學”。現階段的IE的主要工作范圍大致是： 工程分析、工作標準、動作研究、時間研究、時間標準、時間價值、價值分析（V.A）、流程優化、工廠布置、搬運設計等。現代IE則在傳統的基礎上再綜合運用運籌學、系統工程理論以及計算機等先進手段和技術。工業制造強國美國和日本分別有美國工業工程學會（AIIE）和日本工業工程學會（JIIE）。

對工業制造產品的質量關注和質量控制（QC）在第二次世界大戰之前多采用產成品的事后檢驗，因此又稱檢驗質量階段；二戰時期由于槍械制作時間緊、批量大的生產背景對產品的質量控制（QC）在軍工企業首先得到空前的重視。此時開始應用大量統計技術和工具對原材料、半成品進行各種生產流程進行事前和事中的控制，此階段又稱統計質量控制（SQC）階段； 1960年代美國通用電氣公司正式提出并創立全面質量管理（早期稱TQC后演變為TQM）的概念和方法，指出質量管理的內容應當包括設計、制造、輔助和使用四個方面過程的質量。全面質量管理TQM的基本要求是“三全一多樣”，三全是指全過程、全員、全企業的質量管理，一多樣是指多樣方法的質量管理。全員的質量管理方法之一就是在企業內建立各種QC小組。中國于1970年代末推行TQC，之后引入TQM。上述的的演進過程大致如圖2，每個階段的特點總結見表1。

之后由于國際貿易的需要，對企業質量管理體系進一步提出了標準化和相互認證的要求，這就是ISO9000系列標準的形成、發布和實施。目前企業界特別東亞的企業實施TQM的主要途徑，一是通過第三方中介機構推行ISO9000系列質量、環境、職業健康等管理體系認證，確保企業的質量管理體系是全流程、全要素的，運行管理是有效的；同時借助于行業或集團等半行政、半社團的力量通過內部的群眾性的QC小組活動盡量做到質量管理是全員的，質量過程是覆蓋所有崗位的，同時大大加快了合格產業工人的培養和質量至上企業文化的培育。

工業工程（IE）是從科學管理基礎上發展起來的一門應用性工程專業技術，是改善效率、成本、品質的科學方法，是對人、物料、設備、能源和住處進行規劃、設計、管理、改進、創新等活動，使其達到降低成本，提高質量和效益的目的的一項活動。

TQM在企業的全面推廣和應用，特別是借助第三方社會力量幫助和提高認證企業的管理體系的做法有力推動了企業特別是中小企業基礎管理能力的提高。之后企業管理的其他管理職能也紛紛仿效這種專業做法，如現在企業的財務管理借助于會計事務所；信息安全管理借助專門認證機構；人力資源中崗位和薪資管理體系中借助美世IPE工具等。這些都是現代企業管理創新和變革的新趨勢。

企業創新管理理論：從二次創新、組合創新到全面創新

1912年，即科學管理之父泰勒發表著名的《科學管理原理》第二年，美國學者熊彼特首次提出“創新”經濟學上的概念，包括產品、工藝、市場、生產要素和組織等多種創新形式，將創新定義為“企業家對生產要素之新組合”，認為“創新”能創造性地打破市場均衡，才會出現企業家獲取超額利潤的機會，是經濟發展的根本動因。熊彼特開創了創新理論研究的先河，此后許多學者將創新研究的焦點從宏觀層面的經濟增長轉向企業微觀層次創新活動的管理，以揭示企業創新這一“黑箱”。其中現代企業管理大師彼德·德魯克傳承并發展了熊彼特的創新理論，認為創新是企業的基本功能。企業的目的是創造顧客。顧客是企業的基石，是企業存活的命脈。企業有兩項基本功能：一是營銷，二是創新。創新是為客戶創造新價值。企業推出一項新產品、新服務、新流程，一定是滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創造出新的客戶滿意。通常企業的創新按大類可分為兩種，一種是突破性或顛覆性創新，又稱0到1的創新；另一種是漸進性或改進性創新，又稱1到N的創新。

新常態下中國經濟結構性改革、中國制造2025的實施等都強調創新驅動，同樣質量強國、迎接新質量時代也必須依賴創新。特別是新常態下消費者的新消費理念與傳統的消費觀念相比有很大不同，原來消費者很關注商品質量，現在除了質量，更關注交易體驗和使用體驗；供給側的企業自身要注意精益求精，不斷追求完美和極致，自覺地做產品迭代，主動推陳出新。如原來的移動通信手機在用戶心中是耐用消費品，公認的好手機是結實、耐用，典型的如NOKIA品牌手機似乎可以砸釘子；而現在的3G、4G手機由于使用環境不同，變成了時尚消費品。企業只有精益求精，用極致完美的產品去打動消費者的心，提高其交易體驗和使用體驗，才能最終贏得用戶。這樣的商業環境要求企業必須發揮工匠精神，實施工匠式創新。實現的途徑就是不滿現狀、精益求精的工匠精神加上企業創新理論指導下的工匠式創新。

中國創新管理理論研究起源于科技管理研究（如浙大許慶瑞教授）和技術經濟研究（如清華傅家驥教授）。根據我國政府改革開放初期提出的在某些行業（如通信設備、汽車等）實行“市場換技術”產業發展政策，浙大管理學院研究團隊密切跟蹤國際創新管理前沿以及我國先進企業實踐，總結提煉出以企業為主體，“二次創新—組合、集成創新—全面、系統創新”的創新范式演進規律，以及“科技管理--研發管理—技術創新管理—組合創造管理—全面創新管理（TIM）”的創新管理體系，得到國際創新專家及企業的驗證與應用。其發展歷程如表2。

工匠式創新是在好的TQM基礎上的一種組合集成創新，是在企業關注效率、質量基礎上更關注客戶體驗和企業核心競爭能力的全面創新的一種模式，主要以工藝創新、管理創新、新材料試驗或其組合形式為主的創新，是一種精細化的漸進性創新模式，重點強調追求完美、持續不斷、反反復復。“如切如磋、如琢如磨”是工匠式創新的形象寫照。

TIM是以培育和提高企業持續核心競爭能力為根本指針，以為客戶創造或增加價值為目標，以技術創新為中心任務，以各種創新要素（如技術、市場、戰略、組織、管理、文化等）的有機組合與協同創新為手段，通過有效的創新管理機制、方法和工具，力求做到人人創新，時時創新，處處創新。TIM范式的內涵可進一步概括為“三全一協同”，即全要素創新、全員創新、全時空（全球化）創新、全面協同。

無獨有偶，瑞典學者哈利森教授通過長期的研究，也差不多在同一時期總結出日本優秀企業在創新管理方面的通行做法和成功經驗。該研究發現盡管日本優秀企業的創新管理模式各不相同，但它們都體現出創新的全要素、全員性、全時空性、協同性和開放性的特點。即日本優秀企業在創新管理上也在遵循TIM模式。

工匠式創新是在好的TQM基礎上的一種組合集成創新，是在企業關注效率、質量基礎上更關注客戶體驗和企業核心競爭能力的全面創新的一種模式，主要以工藝創新、管理創新、新材料試驗或其組合形式為主的創新，是一種精細化的漸進性創新模式，重點強調追求完美、持續不斷、反反復復。“如切如磋、如琢如磨”是工匠式創新的形象寫照。堅持工匠精神的企業，依靠信念，看著產品不斷改進和完善，最終通過高標準要求歷練之后，成為眾多用戶的鐘愛。這個過程，他們的精神是完完全全的享受，是脫俗的、也是正面積極的。工匠精神就是追求卓越的創新精神、精益求精的品質精神、用戶至上的服務精神。

松下電器的工匠式創新

松下電器是日本經營之神松下幸之助于1918年在日本大阪創立，1971年在美國紐約證交所上市的企業。近百年來松下電器一直強調企業是社會的公器以及制造立社，致力于實體經濟。在日本的大企業集團中是很少的目前還沒有金融財團的跨國大企業。目前松下電器全球有約500家關聯控股公司（在中國大陸有75家），2016-2017年位列財富世界500強第110。

在松下電器的制造業發展中至今仍秉承創始人松下幸之助造物先造人的理念，立志做全球普及工業制造知識的“傳道士”，將制造人才的培養能力作為制造的一種基本能力，如松下中國有杭州制造技術學院專門為松下在中國的幾十家制造工廠培養各方面的管理和技能人才。其他的三項基本能力為現場管理能力、成本控制能力以及風險防范能力。其中現場管理能力作為制造業務核心競爭能力的來培育。目前松下電器的制造能力評估模型為Q、C、D和人才、環境四方面共24項指標（詳見圖3）。每個制造企業根據這一模型的評測結果都有一個平均分和一張雷達圖形，從中可知各工廠的總體制造能力以及優勢與短板。

在其他競爭能力的培養和創新管理上，松下電器目前應用IE和QC相關的管理方法和管理工具，主要的如下表三。松下的工匠式創新的特點是以IE、QC、VE等為基礎在品質上的追求上升到精神層面，其目標是打造本行業最優質的產品，成為其它同行無法超越的卓越產品，突出體現產品的品質靈魂。

任何一個大型跨國企業都有若干布局于全球各地的二級子公司甚至三級孫公司，松下電器也不例外。它對下屬關聯控股公司除要求品牌、CIS及企業文化統一外，在組織機構和經營干部管理上有獨到的創新。目前松下電器向幾百個控股關聯的二級、三級公司全部派總經理、財務總監，業務線的總經理由事業本部公司逐級派出和管理，財務線的財務總監全部由總部直接外派，三級公司的財務總監也由總部派出，但平時的預算管理、決算并表等仍逐級進行。三級公司（一般業務為純制造或銷售，最近有專項產品研發業務）的股權結構一般由業務線本部公司和地域管理公司、合作伙伴等分別持股。然后組成董事會、派出管理團隊。上述職位干部一般3-5年不定期輪換。